Postawy interesariuszy oraz rola i zadania przywódcy odnowy strategicznej

Z praktyki biznesowej wiadomo, że duże znaczenie dla skuteczności odnowy przedsiębiorstwa ma postawa i oczekiwania jego interesariuszy. Interesariusze opisywani są w literaturze przedmiotu, jako podmioty (grupy osób i instytucje), które są zainteresowane i mają wpływ na działanie przedsiębiorstwa, czyli są to jego właściciele, kadra menedżerska i pracownicy oraz dostawcy, klienci, banki, a także państwo i społeczeństwo [Stoner, Freeman i Gilbert 2001]. Najczęściej stosowany w literaturze przedmiotu podział interesariuszy obejmuje: interesariuszy wewnętrznych (substanowiących) tworzących przedsiębiorstwo poprzez zaangażowanie swojego kapitału lub pracy, czyli właścicieli, menedżerów i pracowników; interesariuszy zewnętrznych (kontraktowych) mających wpływ na tworzenie wartości i często związanych z przedsiębiorstwem formalnymi kontraktami np. dostawcy, odbiorcy oraz interesariuszy kontekstowych głównie obserwujących i recenzujących działania przedsiębiorstwa i tylko z rzadka wywierających presję instytucjonalną np. państwo, władze lokalne, społeczeństwo [Mironski 2000, s. 72-85]. Przywódca, przygotowując koncepcję odnowy, bierze pod uwagę poziom zainteresowania przedsiębiorstwem oraz rodzaj i siłę wpływu, jaki posiadają poszczególne grupy interesariuszy, tak, aby jego propozycja miała szansę zostać zaakceptowana,

84

przynajmniej przez kluczowych interesariuszy przedsiębiorstwa, a u pozostałych nie budziła aktywnego oporu.

Tabela 18. Oczekiwania i interesy poszczególnych grup interesariuszy podczas odnowy

przedsiębiorstwa

Interesariusz Oczekiwania i interesy

Właściciele Satysfakcjonujący wzrost wartości przedsiębiorstwa i zwrot z zainwestowanego kapitału, wysoki kurs akcji, odpowiednio wysoka dywidenda, bezpieczeństwo zainwestowanego kapitału, zrównoważenie portfela inwestycyjnego, inne np. zachowanie dyskrecji

Zarządzający i menedżerowie

Atrakcyjne miejsce pracy i perspektywy zawodowe, satysfakcjonująco wysokie wynagrodzenie, władza, uznanie, prestiż, sukces zawodowy, swoboda decyzyjna, możliwości samorealizacji, brak problemów i ryzyk zawodowych

Pracownicy i związki zawodowe

Utrzymanie miejsc pracy, satysfakcjonująca wysokość wynagrodzeń, dobra atmosfera pracy, odpowiednie warunki BHP, dobre warunki socjalne pracy, możliwości szkoleń, wpływ na decyzje

Klienci Funkcjonalność produktów i usług, dostępność, zaspokojenie potrzeb, atrakcyjność wizualna produktów, atrakcyjny poziom cen, jakość produktów i usług, różnorodność produktów, terminowość

Dostawcy Stabilność współpracy (pewność odbiorów), wysokość (ilość) odbiorów i cena, pewność i terminowość płatności

Banki Bezpieczeństwo (pewność) spłaty kredytów, informacja

Państwo Przestrzeganie prawa, terminowe płacenie podatków, utrzymanie wysokości zatrudnienia, informowanie

Społeczeństwo Stabilność miejsc pracy, ekologia, odpowiedzialność społeczna, działalność socjalna, przestrzeganie zasad i reguł współżycia społecznego, zatrudnienie lokalnych osób, informowanie

Źródło: opracowanie własne na podstawie Krzakiewicz 2008, s. 50.

W praktyce biznesowej nie wszycy interesariusze uczestniczą w formalnej akceptacji konepcji odnowy przedsiębiorstwa. Z drugiej strony wiadomo jednak, że akceptacja planu zmian przez wszystkie zainteresowane podmioty i wyeliminowanie ewentualnego ich oporu, zapewnia dostęp do zasobów przedsiębiorstwa, które oni kontrolują, w tym intelektualnych i zdecydowanie zwiększa szanse na skuteczność odnowy. Najlepszym sposobem uzyskania wsparcia dla zmian wśród interesariuszy, jest odpowiednio wcześnie zidentyfikowanie i w miarę możliwości uwzględnienie w planowanych działaniach, ich kluczowych oczekiwań i interesów. Całkowite zaspokojenie oczekiwań wszystkich interesariuszy, szczególnie dużej grupy, jaką są pracownicy

85

przedsiębiorstwa, jest zazwyczaj niezwykle trudne. Ale nawet częściowe, kompromisowe rozwiązanie, może obniżyć ryzyko wystąpienia oporu interesariuszy wobec zmian i zapewnić choćby pasywne przyzwolenie na ich wdrażanie. Według cytowanych przez A. Barabasz autorów Burnsa (2004) i Burka (2006) podejście partycypacyjne istotnie zwiększa zaangażowanie i identyfikację z celami zmian [Barabasz 2015, s. 57]. Uzyskaniu akceptacji dla wprowadzanych zmian sprzyja także zaufanie interesariuszy do autorów koncepcji zmian i do osób odpowiedzialnych za ich wdrażanie. Obniżeniu napięcia w relacjach pomiędzy wdrażającymi odnowę menedżerami a interesariuszami oraz redukcji niepewności, co do potencjalnych skutków zmian, pomaga wyprzedzające informowanie interesariuszy o planowanych działaniach oraz ewentualny udział wybranych interesariuszy, szczególnie banków i przedstawicieli pracowników, w przygotowaniu planu zmian. Z drugiej strony przywódca odnowy przedsiębiorstwa powinien umieć działać, także w przypadku braku wsparcia ze strony części interesariuszy, a nawet wbrew ich woli.

Spośród wielu teorii naukowych stosowanych do wyjaśniania procesu odnowy tylko teoria ewolucyjna, teoria ekologii populacji i w pewnym stopniu klasyczna teoria instytucjonalna poddają w wątpliwość realny wpływ menedżerów przedsiębiorstwa na proces jego odnowy. Pozostałe teorie selekcji oraz wszystkie teorie adaptacji (teoria neo-instytucjonalna, teoria zasobowa, teoria zdolności dynamicznych, teoria behawioralna, teoria organizacyjnego uczenia się, teoria strategicznego wyboru), a także konsultanci i praktycy zarządzania widzą w menedżerach nie tylko głównych architektów i promotorów zmian, ale podkreślają kluczowe znaczenie potencjału przywódcy i jakości zarządzania dla powodzenia procesu odnowy. H.V.Volberda, Ch.Baden-Fuller i F.A.J. Van den Bosch uważają, że głównym zadaniem top managementu podczas odnowy jest selekcja i wspieranie najbardziej obiecujących inicjatyw strategicznych [Volberda, Baden-Fuller i Van den Bosch 2001, s. 163-167]. Podobnie widzi rolę i zasadnicze zadania przywódcy podczas procesu odnowy organizacyjnej A.Barabasz, która uważa, że są nią podejmowanie decyzji i dokonywanie wyborów strategicznych oraz koordynowanie ich wdrożenia, a także utrwalenia [Barabasz 2015, s. 57]. Z kolei według Sz. Cyferta, zadania przywódcy organizacji w warunkach odnowy są znacznie szersze i wiążą się z wypracowaniem zakresu i kierunków całego procesu odnowy, zbudowaniem odpowiedniego systemu zarządzania umożliwiającego wdrożenie w życie procesu odnowy oraz operacyjnym przełożeniem wypracowanych planów i regulacji na poszczególne działania organizacji –

86

projekty i procesy [Cyfert 2012, s. 125]. W literaturze przedmiotu można znaleźć długą listę kompetencji, jakie powinien posiadać przywódca wprowadzający zmiany w organizacji m.in: zdolność definiowania celów, określenia potencjałów przedsiębiorstwa i rynku, znajdowania alternatywnych rozwiązań, fachowość w danej branży, umiejętność wdrażania działań, umiejętności socjalne i komunikacyjne, intuicja, zdolność uczenia się oraz pozyskania i analizy informacji, umiejętność budowy zaufania, umiejętność kontroli, gotowość do dalszego rozwoju [zobacz Taha 2013, s. 118]. Z kolei A. Brians, która badała krytyczne czynniki sukcesu podczas restrukturyzacji przedsiębiorstw, uznała, że są to: zdolność integracji współpracowników wokół wspólnego celu, zdolność przygotowania koncepcji odnowy, umiejętność przekonywującego dzielenia się wizją, wysoka motywacja, szybkość działania, umiejętność wyznaczania jasnych celów, nastawienie praktyczne na wdrożenie, ustanawianie właściwych priorytetów, zdobywanie autorytetu i wpływu, zdolność kontroli, sprawiedliwość i postępowanie fair oraz zaufanie [Brians 2007, s. 222]. Analizując kompetencje przywódcze przy wprowadzaniu zmian J.A.Conger za kluczowe uznał: wyczuwanie szans i możliwości oraz formułowanie wizji zmian, artykułowanie i komunikowanie tej wizji, budowanie zaufania do wizji zmian oraz wskazywanie sposobów jej zrealizowania [Conger 1999, s. 45]. A.Barabasz zauważyła dodatkowo, że jedną z kluczowych kompetencji przywódcy w procesie zarządzania zmianami powinna, więc być zdolność uwzględniania podczas działania czynnika psychologicznego, co wymaga samoświadomości, w tym świadomości doświadczanych emocji, i rozumienia relacji wewnątrzgrupowych i międzyorganizacyjnych [Barabasz 2015, s. 57]. O ważności tej kompetencji świadczy m.in. fakt, że tak uznany autorytet jak K. Bolesta-Kukułka wręcz definiowała przywództwo, jako sposób pozyskiwania emocjonalnej akceptacji i aprobaty dla zamiarów decydentów lub ich już podjętych decyzji [Bolesta-Kukułka 2003, s. 284]. Podstawową charakterystykę archetypowych ról zarządczych w organizacji zdefiniował G. Bełtz, który wyróżnił archetyp przedsiębiorczy, przywódczy i menedżerski [Bełtz 2015, s. 6]. Archetyp przedsiębiorczy w organizacji to wizjoner, odpowiadający za zdolność do kreowania nowych wizji i innowacyjnych rozwiązań, redefiniowania istoty swojego biznesu oraz uchwycenia pojawiających się okazji i unikania zagrożeń. Skoncentrowany na innowacjach i okazjach. Archetyp przywódczy to lider kształtujący poczucie tożsamości i wspólnoty, wpływający na kształtowanie przekonań i postaw ludzi oraz inspirujący i motywujący ich do osiągania wyznaczonych celów, warunkujący wykorzystanie potencjału pracowników w procesach przemian, skoncentrowany na zmianie. Z kolei archetyp

87

menedżerski to organizator implementujący najlepsze praktyki, zapewniający sprawność operacyjną i bieżącą optymalizację, a także efektywność i obniżanie kosztów. Skoncentrowany na optymalnym, bieżącym funkcjonowaniu organizacji. W praktyce biznesowej menedżer-przywódca odnowy ma szereg różnorodnych zadań do wykonania wymagających od niego, aby był zarówno sprawnym menedżerem-administratorem, jak i menedżerem-liderem. Szczegółowo zadania, role i wymagane kompetencje przywódcy odnowy opisuje tabela 19.

Tabela 19. Rola, zadania i wymagane kompetencje menedżera-przywódcy podczas odnowy

strategicznej

Rola przywódcy odnowy Zadania w czasie odnowy ^{Wymagane kompetencje} i umiejętności

Lider

Wyznaczenie kierunku zmian, podejmowanie decyzji, motywowanie i inspirowanie do podejmowania zmian, zarządzanie zespołem poprzez stawianie wyzwań, ustalanie celów, ról i zadań, reprezentowanie, budowanie relacji wewnętrznych i zewnętrznych, zdolność do radykalnej zmiany strategii organizacji i przeprowadzenia zmian rewolucyjnych, przekształcających także kulturę organizacyjną. Stworzenie koalicji na rzecz zmian. Wpływanie na postawy, normy i respektowane wartości. Integrowanie

zespółu. Umożliwianie, wprowadzanie i legitymizowanie zmian oraz roztaczanie nad nimi parasola ochronnego. Przygotowywanie wizji przyszłego zorganizowania i

funkcjonowania przedsiębiorstwa, eksperymentowanie, wprowadzanie innowacji. Przewidywanie trendów.

Nadawanie kierunku, wychwytywanie szans i okazji, planowanie, ustalanie celów i priorytetów, identyfikowanie problemów i unikanie zagrożeń. Zachęcanie zespołu do twórczego myślenia i działania, uczenie, motywowanie i inspirowanie

współpracowników, wspieranie i zachęcanie do działania, umożliwianie uczenia się. Ocenianie i przekazywanie informacji zwrotnej.

Umiejętność dokonywania wyborów, autorytet, charyzma, energia, odwaga, wola działania, komunikacja, posiadanie wpływów, ponoszenie odpowiedzialności, kreatywność i oryginalność myślenia, inspirowanie własnym przykładem, inicjowanie działań, umiejętność przewidywania, wiara we własne siły, optymizm, wyczucie sytuacji i naturalne zdolności psychologiczne. Lider ma umiejętność i świadomość potrzeby ponoszenia dużego ryzyka, ma wiedzę ogólną, reprezentuje myślenie strategiczne, ma umiejętność prowadzenia gier organizacyjnych, umiejętność prognozowania. Cechuje go wyobraźnia, intuicja,

doświadczenie, komunikatywność zdolności pedagogiczne, autorytet, jasność wyrażania poglądów, umiejętności socjalne i empatia.

Administrator

Zarządzanie procesami w organizacji: planowanie, przygotowywanie, analizowanie i diagnozowanie, koordynowanie,

kontrolowanie i ocenianie. Badanie stanu organizacji i otoczenia, alokowanie zasobów, gromadzenie, interpretowanie

i rozpowszechnianie informacji;

identyfikowanie problemów i istniejących

Zdolności organizacyjne,

sprawność w działaniu, umiejętność egzekwowania,

umiejętność słuchania i wyciągania wniosków

logiczne rozumowanie, zdolności negocjacyjne, koncyliacyjność, wiarygodność, niezależność,

88

Rola przywódcy odnowy Zadania w czasie odnowy ^{Wymagane kompetencje} i umiejętności

opcji. Budowanie potencjału strategicznego organizacji i pielęgnowanie jej przewagi strategicznej. Optymalizowanie procesów. Tworzenie reguł postepowania,

wprowadzanie zmian dostosowawczych. Umiejętne unikanie zagrożeń i nadmiernego ryzyka. Rozwijanie biznesu.

Przygotowywanie kontraktu z interesariuszami, pośredniczenie w dochodzeniu do strategicznego kompromisu pomiędzy interesariuszami. Merytoryczny nadzór nad działaniami w danym obszarze funkcjonalnym, pomoc w przeprowadzeniu zmiany i opiniowanie jej przebiegu oraz efektów.

wiedza merytoryczna i doświadczenie

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Crichton i Flin 2004, s. 1323; Hart 1992, s. 334; Balcerek 2008, s. 52; Mrówka i Pindelski 2015, s. 80; Bełtz, 2015, s. 6.

Należy zauważyć, że oprócz menedżera-przywódcy odnowy, także właściciele przedsiębiorstwa pełnią podczas odnowy rolę decydentów i oceniających np. dokonują zmiany formy organizacyjno-prawnej, wyboru przywódcy odnowy oraz ewentualnego wyboru partnerów strategicznych przedsiębiorstwa, a także zatwierdzają koncepcję odnowy i w ten sposób inicjują proces odnowy. Dokonują także końcowej oceny skutków wprowadzonych zmian i podejmują decyzję (formalną lub domniemaną) o zakończeniu procesu odnowy. Uznanie konieczności przeprowadzenia odnowy przedsiębiorstwa, szczególnie akceptacja planu radykalnej zmiany transformacyjnej oraz konsekwentne wspieranie realizacji takiej odnowy jest dużym wyzwaniem dla właścicieli, szczególnie dla właścicieli mniejszych firm rodzinnych. Wprowadzanie odnowy oznacza bowiem dla nich pośrednio przyznanie się do błędów w dotychczasowym zarządzaniu, a także związane jest z ryzykiem utraty wpływów w przedsiębiorstwie np. ze względu na konieczność sprzedaży udziałów nowemu inwestorowi.