Teorie i modele dokonywania wyborów strategicznych

Przedsiębiorstwo wg. teorii behawioralnej można przedstawić jako koalicję szerokiego grona interesariuszy: właścicieli, pracowników, klientów, dostawców, banków oraz państwa i społeczeństwa, z których każdy ma własne interesy i cele związane z przedsiębiorstwem, a także pewien wpływ na jego funkcjonowanie. Interesy poszczególnych grup interesariuszy są częściowo wspólne, częściowo zaś rozbieżne.

Rysunek 14. Przedsiębiorstwo jako układ kontraktów i wymian z interesariuszami

Źródło: Urbanowska-Sojkin 2011, s. 51. produkty i usługi zapłata produkty i usługi decyzje dopuszczaln ych ostatecznie zapłata prawo, normy, wzorce podatki zapłata zasoby płaca praca kapitał dywidenda Właściciele Pracownicy Dostawcy i partnerzy Konsumenci Odbiorcy i partnerzy Państwo Społeczeństwo Przedsiębiorstwo

105

Jak już wspomniano skuteczności odnowy sprzyja poparcie jej przez wszystkich interesariuszy i pełne udostępnienie kontrolowanych przez nich zasobów. Jednak uzyskanie takiego pełnego wsparcia wszystkich interesariuszy nie jest łatwe. Według N.Bhushan-a i R. Kanwal-a jednym z podstawowych problemów, z którymi musi zmierzyć się przywódca odnowy, podejmując decyzje strategiczne, jest właśnie fragmentaryzacja wynikająca m.in. z odmienności interesów poszczególnych uczestników procesu decyzyjnego i ich grup [Bhushan i Kanwal 2004, s. 5]. W przypadku odnowy strategicznej przedsiębiorstwa, może to prowadzić także do pojawienia się różnych celów odnowy, z których każdy odpowiada partykularnemu interesowi danej grupy interesariuszy przedsiębiorstwa. W takim przypadku zachodzi konieczność ustalenia reguły decyzyjnej dotyczącej sposobu dokonywania wyborów strategicznych w przedsiębiorstwie [Banaszyk 2011, s. 124]. Zaproponowana przez Laux i Liermanna reguła dotycząca podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie, polega na określeniu mierzalnych wskaźników opisujących cele, przyjęciu funkcji preferencji, która ustala sposób przyporządkowania przez decydenta ocen konkretnym opcjom osiągnięcia celów oraz na ustaleniu kryterium optymalizacji, definiującego stopień nasilenia wartości funkcji preferencji [Laux i Liermann 1990, s. 39-42].

Uwzględnienie oczekiwań wszystkich grup interesariuszy, w przygotowywanej koncepcji odnowy, jest bardzo trudnym wyzwaniem negocjacyjnym dla przywódcy odnowy, z którym musi się on zmierzyć już na wstępnym etapie odnowy. Każda z grup interesariuszy dokonuje własnej diagnozy sytuacji przedsiębiorstwa, dobierając subiektywne kryteria oceny i na tej podstawie konstruuje postulaty wobec przywódcy odnowy, co do kierunku, zakresu oraz metod odnowy. Każda z grup interesariuszy posiada inną siłę wpływu na przedsiębiorstwo, zależnie od znaczenia zasobów, które kontroluje oraz od jej poziomu zaangażowania w sprawy przedsiębiorstwa, a także od posiadanej reputacji oraz od umiejętności zawierania koalicji z innymi interesariuszami. Siłę wpływu danej grupy interesariuszy ocenia przywódca odnowy i biorąc ją pod uwagę przygotowuje i negocjuje formalny lub nieformalny kontrakt z poszczególnymi grupami interesariuszy, co do stopnia uwzględnienia ich interesów, w przygotowywanej nowej koncepcji działalności przedsiębiorstwa, w zamian za wsparcie procesu odnowy ich zasobami i kompetencjami. Osiągnięcie zgody w ww. kwestiach oraz zapewnienie pełnego wsparcia i dostępu do zasobów, wymaga negocjacji i najczęściej pewnego kompromisu. Z drugiej strony, kompromis ten narzuca ograniczenia dokonywanych podczas odnowy wyborów strategicznych,

106

ustalając pole manewru strategicznego przywódcy odnowy podczas wdrażania zmian. Dlatego przywódca, przygotowując koncepcję odnowy, powinien brać aktywny udział w dochodzeniu przez interesariuszy do kompromisu i uzgadnianiu jego formy, mając na względzie skuteczność procesu odnowy oraz zapewniając sobie wystarczającą swobodę decyzyjną, w ramach zawartego kontraktu. Do podjęcia decyzji o przyjęciu koncepcji i inicjacji odnowy strategicznej przedsiębiorstwa, wymagane jest opowiedzenie się za nią przez grupę reprezentująca większość właścicieli. Skuteczność odnowy wymaga jednak, aby pozostali interesariusze zachowali przynajmniej neutralność tzn. zrezygnowali z oporu wobec zmian. Wyjątkiem jest państwo, które jest specjalnym interesariuszem i jego domniemana ocena musi być pozytywna, co oznacza zgodność koncepcji odnowy i nowego sposobu funkcjonowania przedsiębiorstwa, z obowiązującym prawem.

W zarządzaniu strategicznym stosowane są dwa rodzaje podejść do rozstrzygania problemów i podejmowania decyzji: podejście preskryptywne i deskryptywne. Podejście preskryptywne (normatywne), zakładające pełną racjonalność wyborów, oparte jest na logice i normatywnych modelach podejmowania decyzji oraz na zasadach i regułach. Zakłada ono możliwość pełnego rozpoznania sytuacji i problemów decyzyjnych oraz ich uwarunkowań, możliwość wygenerowania opcji strategicznych oraz przyjęcia zestawu kryteriów ich rozstrzygnięcia, a także ich oceny i dokonania racjonalnego wyboru najlepszej z nich. Praktyczne zastosowanie tego podejścia prowadzi do rozwijania modeli podejmowania decyzji i budowy oprogramowania komputerowego wspomagającego podejmowanie decyzji [Urbanowska–Sojkin 2013, s. 43; za Welge i Al.-Laham, 2008]. Z kolei podejście deskryptywne (opisowe) zakłada ograniczoną racjonalność wyboru, przede wszystkim ze względu na ograniczone możliwości poznawcze decydenta. Jest to podejście o nastawieniu empirycznym, skoncentrowane na ustaleniu, co decydent powinien robić, aby podjąć właściwą decyzję oraz jak ją skutecznie wdrożyć, w konkretnej sytuacji decyzyjnej [Urbanowska-Sojkin 2013, s. 47 za Welge, Al.- Laham 2008].

S. Wally i R.J. Baum podzielili czynniki wpływające na proces podejmowania decyzji strategicznych przez decydenta na dwie kategorie. Personalne determinanty decyzji strategicznej obejmują zdolności poznawcze decydenta, jego intuicję, tolerancję ryzyka oraz zdolności i energię do działania. Znaczenie ma także jego osobowość, system wartości, kompetencje i doświadczenia oraz zdolność do współpracy w grupie. Strukturalne determinanty decyzji

107

strategicznej obejmują centralizację w przedsiębiorstwie, formalizację (rutynizację) procesu podejmowania decyzji oraz jego skomplikowanie, a także czynniki wynikające z sytuacji, takie jak charakter zadania, typ organizacji, kultura organizacyjna oraz czynniki ekonomiczne, polityczne i socjologiczne [Wally i Baum 1994, s. 932-956; Barabasz 2015, s. 58]. W 2005r. C.Lechner przedstawił własną typologię czterech modeli procesów decyzyjnych. Model racjonalno-analityczny zakłada, że podejmowanie decyzji jest linearnym procesem następujących po sobie czynności. Model polityczny (zorientowany na władzę) zakłada, że przedsiębiorstwo jest płaszczyzną dla różnego rodzaju gier i walk o wpływy różnych grup interesów, a wybór jest wypadkową ich wpływów i nacisków podczas negocjacji oraz opinii własnej decydenta. Proces takiego wyboru ma interaktywny, skomplikowany charakter. Model biurokratyczny skupia się na decydującym wpływie rutyn organizacyjnych i struktur firmowych, na podejmowaną decyzję. Model adaptacyjny uznaje, że poprzez decyzję przedsiębiorstwo dostosowuje się do swojego otoczenia, a głównym zadaniem podejmującego decyzje jest uzyskanie najlepszego dopasowania [Lechner 2005, s.74-83]. Jednak najczęściej w literaturze przedmiotu badacze najczęściej odwołują się do dwóch innych modeli podejmowania decyzji21

, racjonalnego i ograniczonej racjonalności. W modelu racjonalnym, decydent posiada pełne informacje i dokonuje logicznych wyborów bazując na przyjętych wcześniej obiektywnych kryteriach, dążąc do maksymalizacji korzyści i wybiera najlepsze, pod tym względem rozwiązania. W modelu ograniczonej racjonalności H. Simona, decydent akceptuje pierwsze odkryte i pozytywnie ocenione rozwiązanie, a w decydowaniu wykorzystuje intuicję. Model ten zakłada że podejmujący decyzje dysponuje tylko niepełnymi informacjami lub odwrotnie, ma ich, nie dający się przeanalizować, nadmiar, szczególnie że najczęściej swoją uwagę musi podzielić pomiędzy różne cele, jakie należy osiągnąć jednocześnie [Laux i Liermann 2005]. Dodatkowo podczas podejmowania decyzji muszą zostać uwzględnione ograniczenia wynikające np. ze zobowiązań socjalnych decydenta lub czasu do dyspozycji [Janis 1992, Kirchgaessner 2000, Hoentze i inni 2005]. Istnieje także teoria dualna, oparta na obu ww modelach, zakładająca posługiwanie się przez

21

Te dwa podstawowe modele są niekiedy uzupełniane o będący pewną prowokacją intelektualną, model kosza na śmieci, gdy o podejmowaniu decyzji decyduje przypadek wynikający z zaistniałych okazji, posiadanych rozwiązań czekających na zastosowanie, ludzi mających czas i możliwości podjęcia decyzji oraz problemów do rozwiązania – obrazowo przedstawiony jako losowe wyjmowanie decyzji z kosza [zob. Cohen i March i inni 1972; Tyszka 2010, s.28].

108

decydenta w pewnych przypadkach wiedzą, a w innych intuicją, jako podstawą dokonywania wyboru [Chaiken i Trope 1999].

Tabela 22. Porównanie modeli racjonalności procesu podejmowania decyzji strategicznych

Etap procesu decyzyjnego Model doskonałej racjonalności Model racjonalności ograniczonej

1. Wykrywanie sygnałów świadczących o potrzebie podjęcia decyzji

Przywiązywanie dużej wagi do wczesnego wykrycia i właściwego zinterpretowania słabych sygnałów

Zdawanie się na intuicję i wyczucie decydenta przy wykrywaniu potrzeby podjęcia decyzji strategicznej 2. Identyfikowanie /formułowanie

problemu, analiza przyczyn i identyfikacja uwarunkowań sytuacji problemowej

Identyfikowane są wszystkie ważne i właściwe problemy oraz ich uwarunkowania

Identyfikowane są problemy odzwierciedlające przede wszystkim interes, potrzeby, poziom

zrozumienia i wcześniejsze doświadczenia decydentów oraz te przyczyny i uwarunkowania, które mają na nie wpływ. Ważna jest szybkość diagnozy

3. Generowanie opcji/wariantów rozwiązań oraz analiza wariantów

Generowany jest wyczerpujący zestaw wariantów

Wszystkie warianty są oceniane zgodnie z przyjętymi kryteriami i ich wagami; znane są i właściwie rozumiane konsekwencje przyjęcia każdego z wariantów

Generowany jest ograniczony zestaw opcji rozwiązań

Rozpoczyna się od rozwiązań preferowanych, a każdy wariant jest oceniany jednorazowo w świetle przyjętych kryteriów

4. Przyjęcie kryteriów wyboru i przypisanie wag

do poszczególnych kryteriów

Wszystkie ważne kryteria są zidentyfikowane i przyjęte, a ich uszeregowanie odpowiada znaczeniu dla organizacji

Ustala się i stosuje tylko ograniczony zbiór kryteriów, a na sposób

uszeregowania kryteriów wpływają interesy własne decydentów

5. Wybór wariantu Wybiera się ten wariant, który daje najwyższe korzyści z punktu widzenia celów organizacji (zasada maksymalizacji korzyści) i

najwyższe szanse na skuteczne wdrożenie

Poszukiwanie prowadzi się tylko do momentu znalezienia wariantu zadowalającego i wystarczającego (zasada satysfakcji). Ważna jest szybkość podejmowania decyzji.

109

Etap procesu decyzyjnego Model doskonałej racjonalności Model racjonalności ograniczonej

6. Wdrożenie dokonanego wyboru/wybranej opcji

Wszyscy rozumieją i akceptują fakt, że dokonany wybór maksymalizuje jeden główny cel organizacji, wszyscy jej uczestnicy połączą swoje wysiłki dla jego zrealizowania, alokacja zasobów odbywa się pod wpływem wcześniejszych doświadczeń

Względy polityczne i relacje siły wpływają na akceptację dokonanego wyboru oraz na stopień

zaangażowania interesariuszy w jego realizację

7. Kontrola i ocena

funkcjonowania rozwiązania ^{Efekty realizacji decyzji są} porównywane z pierwotnym problemem i obiektywnie oceniane

Mierniki efektywności realizacji nie są na tyle obiektywne, aby

eliminowały wpływ interesów własnych osób dokonujących oceny; 8. Utrwalenie decyzji Decyzje utrwalane są poprzez

procedury i kulturę organizacyjną

Decyzje oparte są na nieformalnych rutynach firmowych i autorytecie przywódcy-decydenta, trwają, dopóki on ich nie zmieni

9. Monitoring i zapobieganie pojawieniu się potrzeby kolejnej decyzji

Konstruowany jest system wczesnego ostrzegania oparty o sprawną komunikację

Nie jest prowadzony monitoring, organizacja zdaje się na intuicję decydenta

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Gore, Murray i Richardson 1992, s. 10; Robbins 1994, s. 161 za Bolesta-Kukułka 2003; Citroen 2009, s. 36.

W praktyce biznesowej wyborów dokonuje się zarówno racjonalnie, jak i intuicyjnie. Najczęściej podnoszoną zaletą intuicyjnego sposobu podejmowania decyzji jest szybkość. Przyznaje się jednak, że wybory dokonywane racjonalnie cechuje większa trafność. Dodatkowo, przy decyzjach podejmowanych racjonalnie, współpracownicy decydenta, cała organizacja i interesariusze zewnętrzni mogą sprawdzić logikę jego myślenia i zastosowane kryteria, porównując ze swoimi. Wspieranie takiej racjonalnej decyzji jest dla nich łatwiejsze, niż decyzji opartej na intuicji decydenta, która wspierana może być tylko ze względu na jego autorytet formalny, wynikający ze stanowiska w hierarchi służbowej lub na zasadzie zaufania do niego osobiście. Jednakże według E. Urbanowskiej-Sojkin rzeczywiste różnice w podejściu do wyborów strategicznych w przedsiębiorstwach, pojawiają się przy rozstrzyganiu dylematów decyzyjnych o charakterze paradoksów [Urbanowska-Sojkin 2011, s.35]. Zauważono bowiem, że najważniejsze problemy decyzyjne dotyczące zmian strategicznych, także te, związane z odnową przedsiębiorstwa, najczęściej mają charakter paradoksów, czyli stawiają decydentów przed

110

koniecznością dokonywania wyborów strategicznych spośród logicznie równoważnych wariantów ”przeciwstawnych, ale nie sprzecznych” [Banaszyk 2011, s. 7; zob. także de Wit, Mayer 2007, s. 33]. T.J. Peters i R.H. Waterman na podstawie badań najlepszych amerykańskich korporacji doszli do wniosku, że wspólną cechą przedsiębiorstw osiągających najlepsze wyniki jest właśnie zdolność ich menedżerów do zarządzania wieloznacznością i paradoksem [Waterman, Peters 1982]. W dobrze działających organizacjach, menedżerowie potrafią sprawnie zarządzać przeciwstawnymi aktywnościami, takimi jak np. eksploatacja i eksploracja, traktując je jako komplementarne, jednocześnie stosując i balansując oba rozwiązania danego dylematu [Bodwell i Chermack 2010, s. 193]. Umiejętność ta nazywana jest dualnością lub oburęcznością organizacyjną (organizational ambidexterity). Jej idea polega na ciągłym oddzielaniu miejsca lub czasu funkcjonowania w organizacji obu rozwiązań paradoksalnego dylematu lub na balansowaniu proporcji obu przeciwstawnych aktywności, w poszukiwaniu punktu ich chwilowej równowagi oraz umiejętnym łagodzeniu powstałych przy tym napięć, w nadziei na wykorzystanie dobrych stron każdego rozwiązania i wygenerowanie najbardziej satysfakcjonującego, całościowego rozwiązania problemu. Z punktu widzenia przywódcy odnowy, oburęczność jest atrakcyjną, choć oczywiście niełatwą do zastosowania, opcją osiągnięcia więcej niż jednego celu częściowego równocześnie. Inne opcje, w podobnej sytuacji decyzyjnej, to zmiana pola gry i jej warunków (np. poprzez szukanie rozwiązań niestandardowych), wyjście przedsiębiorstwa z danej branży lub segmentu rynku oraz nie wybieranie żadnej z opcji, w celu przeczekania do zmiany uwarunkowań [Lewis 2000, s.764-765; Leja 2011, s.75-84].