Koncepcja BSC ma swoje źródło i podłoże w praktyce. Jest rezultatem projektu pt. Mierze-nie efektywności w organizacjach przyszłości, który realizowany był w 1990 roku w dwuna-stu wiodących firmach amerykańskich przez prof. Harvard Business School R.S. Kaplana oraz D.R. Nortona. Miał on na celu badanie istniejących sposobów mierzenia efektywno-ści, stosowanych przez najbardziej znaczące firmy amerykańskie. Wyniki badań uzyska-nych w trakcie realizacji projektu umożliwiły opracowanie narzędzia wielowymiarowego pomiaru i analizy osiągnięć przedsiębiorstwa.
W procesie prowadzącym do powstania BSC ważne okazały się także inne okolicz-ności. W 1987 roku amerykańska firma Annalog Devices Inc. (ADI) opracowała nowe na-rzędzie pomiaru dokonań przedsiębiorstwa: Corporate Scorecard. Na początku lat 80. miał miejsce kryzys na rynku półprzewodników. ADI starał się utrzymać pozycję lidera innowacyjnego. Kryzys zmuszał ADI do produkcji seryjnej, która stała się tańsza i mu-siała spełniać warunki realizowania zamówień, jak między innymi: odpowiednia jakość produktu, czas realizacji, przychody ze sprzedaży, czas wejścia nowego produktu. Zasto-sowano wówczas mechanizm Half-Life, co umożliwiało wskazanie, w jakim czasie możli-we jest usprawnienie w każdym obszarze (ok. 50%). Cele do osiągnięcia zawarto w struk-turze pomiaru określanej jako Corporate Scorecard, która zawierała miary finansowe
157 BCS jako narzędzie realizacji strategii w organizacji (25 lat tradycji)
i niefinansowe, takie jak: terminowość dostaw, długość czasu dostawy, jakość, efektyw-ność, koszt wytwarzania, innowacyjność [Świderska 2002, ss. 13 –30]. W 1988 roku Apple Computer rozpoczęła reingineering wybranych procesów biznesowych oraz pomiar dokonań. System pomiaru skupiał się na miarach finansowych. Firma KPMG włączyła się w proces analizy stanu obecnego procesu pomiaru i zaproponowała kształt przyszłego systemu pomiaru. W 1990 roku KPMG zorganizowała grupę badawczą, której celem było opracowanie nowoczesnego systemu pomiaru dokonań, który wyeliminowałby niedo-skonałości systemu pomiaru opartego na miarach finansowych [Zrównoważona karta… 2012]. Projekt ten to Mierzenie efektywności w organizacjach przyszłości. Pracowali nad nim m.in. Kaplan i Norton. Przez okres jednego roku grupa opracowała nowy model po-miaru dokonań. Vice szef ADI Arthur M. Schneiderman zaprezentował grupie badawczej Corporate Scorecard, opracowany przez ADI, stanowiło to punkt wyjścia do prac nad BSC. Corporate Scorecard została przekształcona w system pomiaru, który komuniko-wał intencję strategiczną przedsiębiorstw oraz system pomiarowy i monitorujący jego dokonania w odniesieniu do wyznaczonych celów strategicznych. W rok po zakończeniu projektu Kaplan i Norton opisali wyniki prac tej grupy w Harvard Business Review [Kaplan, Norton 1992, ss. 71–79]. Robert Kaplan i David Norton wyszli z założenia, że kapitał in-telektualny sam z siebie nie ma określonej wartości rynkowej [Pietrzak 2003, ss. 12–15], dlatego skupili się na włączeniu składników kapitału intelektualnego do strategii firmy i połączeniu z ogólną wizją rozwoju. Karta zbudowana jest ze wskaźników służących po-łączeniu wizji i strategii, która jest wyrażona w postaci konkretnych celów i służy okre-śleniu postępu w realizacji strategii organizacji. Wskaźniki w BSC zostały zintegrowane we wzajemnie powiązanych ze sobą obszarach, które mają charakter finansowy i niefi-nansowy i służą do określenia rezultatów działań stymulujących rozwój [Paliszkiewicz 2005, ss. 41–42]. Dziś mamy do czynienia z wieloma pracami doktorskimi poświęconymi BSC, z tysiącami wdrożeń BSC realizowanych przez autorów BSC oraz setką konsultan-tów na całym świecie. W rankingach metod i koncepcji biznesowych BSC jest uznane za najlepszą koncepcję biznesową opracowaną w latach 90. Natomiast miesięcznik Harvard Business Review zaliczył BSC do stu najważniejszych idei gospodarczych XX wieku. Auto-rzy podkreślają, że tradycyjne wskaźniki finansowe nie mogą być podstawą zarządzania nowoczesnym przedsiębiorstwem, dlatego w opracowanej metodzie zaproponowano cztery perspektywy: finansową, klientów, procesów wewnętrznych oraz wiedzy i rozwo-ju, które powinny zabezpieczyć zrównoważony rozwój przedsiębiorstwa.
Z czasem Kaplan i Norton rozbudowali zadania postawione przed BSC. Oznacza to, że obok pomiaru i monitorowania dokonań potraktowali BSC jako system wdrażania, urze-czywistniania oraz egzekwowania strategii [Jaruga, Kabalski, Szychta 2010, s. 777]. Kon-sekwencją takiego podejścia było traktowanie BSC jako instrumentu wykorzystywanego
158
Elżbieta Skrzypek
w charakterze narzędzia umożliwiającego wizualizację strategii oraz powiązań przyczyno-wo-skutkowych, jakie występują w obszarze jej założeń. Proces ten umożliwił zrozumienie przez pracownika relacji, współzależności, jakie zachodzą pomiędzy ich przedsięwzięcia-mi i realizowanyprzedsięwzięcia-mi zadaniaprzedsięwzięcia-mi a celaprzedsięwzięcia-mi firmy oraz stopniem ich realizacji [Świerk 2009, s. 55] Współcześnie BSC znajduje zastosowanie w przedsiębiorstwach, które wdrażają założe-nia CSR, odgrywa ona rolę ważnego narzędzia umożliwiającego kreację wartości przed-siębiorstwa. W warunkach narastającego znaczenia innowacji BSC jest narzędziem, które wpływa na kształtowanie świadomości znaczenia strategii innowacyjnych w warunkach postępujących zmian otoczenia i narastającej konkurencji.
Ewolucję koncepcji BSC można ująć w czterech etapach (generacjach) [Świerk 2009, ss. 54–95]:
· lata 1990 –1993: zbiór miar służących kadrze zarządzającej do kompleksowej oceny działalności przedsiębiorstwa w obszarach: finanse, klienci, procesy wewnętrzne, wie-dza i rozwój, służą temu mierniki finansowe i niefinansowe w liczbie 15 20 miar,
· lata 1994–1996: kompleksowy system zarządzania organizacją w aspekcie strategicz-nym i operacyjstrategicz-nym, uwydatniający strategiczny charakter karty, kładzący nacisk na zarządzanie organizacją ukierunkowane na wdrażanie strategii poprzez przełożenie jej na spójny zestaw celów strategicznych, mierników i działań. Umożliwia wdrażanie strategii w długim okresie,
· lata 2000–2003: rozbudowanie BSC o mapę strategii, będącą jej opisem i punktem wyjścia do jej tworzenia; narzędzie staje się systemem opisywania, wdrażania, moni-torowania i egzekwowania strategii przedsiębiorstwa. Mapa umożliwiła wizualizację strategii i związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy elementami, co umożliwiło zrozumienie związków pomiędzy pracą ludzi a celami organizacji. Tu wskazano na za-sady organizacji zorientowanej na strategię: mobilizacja do zmian, przetłumaczenie strategii na działania operacyjne, dopasowanie organizacji do strategii, strategia co-dziennym zadaniem pracowników, strategia ciągłym procesem [Kaplan 2005],
· lata 2004 i dalsze: BSC staje się modelem synergii organizacyjnej poprzez zintegro-wanie aktywów niematerialnych ze strategią, BSC jest rozbudowywana w perspekty-wie w perspekty-wiedzy i rozwoju, nacisk położony został na mierzenie strategicznej gotowości aktywów niematerialnych. Propozycja twórców metody to powołanie biura zarządza-nia strategią, co stanowi konsekwencję przekształcezarządza-nia BSC z projektu w ciągły proces dopasowywania i zarządzania przedsiębiorstwem [Kaplan, Norton 2006, s. 254].
W ciągu 25 lat funkcjonowania BSC w literaturze i praktyce przedsiębiorstw powstało wiele jej określeń (tabela 1).
159 BCS jako narzędzie realizacji strategii w organizacji (25 lat tradycji)
Tabela 1. Rozumienie BSC po 25 latach funkcjonowania w teorii i praktyce Narzędzie zabezpieczenia zrównoważonego rozwoju
Zrównoważone patrzenie na efektywność
Mapa drogowa, ścieżka, według której poprawa aktywów niematerialnych przekłada się na rezultaty widoczne w kategoriach finansowych
Wspólny język dla kierownictwa Środek informacji i komunikowania
Interaktywny system dla dyskusji i dialogu dla wypracowania sposobu postępowania w przyszłości Naturalne i potężne narzędzie zarządzania i kształtowania świadomości biznesowej
Nowa struktura opisywania strategii przez łączenie aktywów materialnych i niematerialnych Najbardziej popularna metoda wyceny wiedzy i kapitału intelektualnego, umożliwia obniżenie kosztów raportowania wyników
BSC i mapy strategii to podstawa strategicznych dyskusji
Narzędzie umożliwiające pomiar i zarządzanie zasobami niematerialnymi Narzędzie pomiaru efektywności finansowej, rynkowej, procesowej i rozwoju Narzędzie pomiaru i raportowania dokonań
Narzędzie przekładania misji i strategii na cele i system mierników w czterech perspektywach: finansowej, procesowej, rynkowej, rozwojowej
Narzędzie monitorujące w systemie kontroli Ważny składnik procesu oceny ryzyka Narzędzie kreacji wartości przedsiębiorstwa
Narzędzie wspomagające implementację założeń CSR Narzędzie pokazujące znaczenie innowacji w przedsiębiorstwie Narzędzie oceny i kontroli wewnętrznej ukierunkowanej na strategię Ważny mechanizm kontrolny
Narzędzie wykorzystywane jako system wczesnego ostrzegania
Wspólny język dla kierownictwa i pracowników uczących się, na czym polega opracowanie i realizacja strategii
Narzędzie ukazujące całokształt działalności przedsiębiorstwa
System mierników pozwalający skutecznie zarządzać kapitałem intelektualnym na poziomie strategicznym i operacyjnym, jednocześnie monitorujący wyniki finansowe
Narzędzie oceny efektywności i skuteczności działania organizacji
Źródło: opracowanie własne na podstawie dostępnej literatury i doświadczeń własnych.
Miarą aktualności problematyki związanej z BSC jest stopień zainteresowania nią, co odzwierciedlają publikacje. Na rysunku 1 przedstawiono liczbę publikacji z bazy Web of Science.
160
Elżbieta Skrzypek
Rysunek 1. Liczba publikacji z bazy „Web of Science Core Collection” (Clarivate Analytics) zawierających w tytule frazę „Balanced scorecard” w latach 1993–2017
Źrodło: https://apps.webofknowledge.com/, dostęp: 23.07.2018.
Rysunek 2. Liczba publikacji z bazy „Web of Science Core Collection” (Clarivate Analytics) zawierających w tytule frazę „Balanced scorecard” z uwzględnieniem obszarów, w których zastosowano BSC w latach 1993–2017
161 BCS jako narzędzie realizacji strategii w organizacji (25 lat tradycji)