Etap VI: Zarządzaj strategią i jej realizacją w myśl zasady plan–do–check–act25. Rozwój kompetencyjny pracowników to ciągły proces. Zasadnicza jest tu rola, jaką strategia rozwoju kompetencyjnego odgrywa w kształtowaniu interaktywnej i zintegrowanej polityki i w podejmowaniu decyzji związanych z edukacją oraz w rozwoju i usprawnianiu tego procesu. Skuteczna strategia wymaga monito-rowania realizacji celów, badania ich aktualności, wprowadzania udoskonaleń. W ramach przeglądu zarządzania ważne jest kreowanie inicjatyw skierowanych na stały kompetencyjny rozwój pracowników przez coraz większe koncentrowa-nie uwagi na doskonaleniu kształcenia uczestniczącego i ustawicznego, a koncentrowa-nie wy-łącznie na przekazywaniu informacji. Wymaga to budowania kultury wzajemnego szacunku we wzajemnych relacjach i w podejmowaniu decyzji oraz w sposobach rozwiązywania konfl iktów społecznych i osiąganiu sprawiedliwości przez uspraw-nianie współpracy i partnerstwa wielu zainteresowanych podmiotów.
Osiągnięcie jak największej edukacyjnej skuteczności wymaga ciągłej aktu-alizacji oceny szans i ryzyka powodzenia strategii rozwoju kompetencji, w tym kompetencji bhp, oraz wytyczania bardziej adekwatnych kierunków rozwoju. Kierowanie tymi procesami w obszarze problematyki bhp to przede wszystkim promowanie działań obejmujących:
1. Włączanie tematów bhp we wszystkie odpowiednie przedmioty, programy i kursy oraz tworzenie specyfi cznych tematycznych programów i kursów doty-czących problematyki bhp, a także umożliwienie zdobywania w trakcie nauki znaczących doświadczeń, które rozwijają zgodne z zasadami bhp sposoby za-chowania się na stanowisku pracy i w zakładzie pracy.
2. Poszerzanie współpracy i partnerstwa między członkami społeczności przed-siębiorstwa oraz innymi zainteresowanymi podmiotami. Działania edukacyjne
w bliskim związku z przedstawicielami różnych pionów funkcjonalnych przed-siębiorstwa wzbogaci uczących się w nowe praktyczne doświadczenia. 3. Zapewnianie wglądu w różne kwes e funkcjonowania przedsiębiorstwa:
stra-tegiczne, taktyczne, operacyjne i powiązane z nimi problemy bhp, umieszcza-ne w kontekstach gospodarczych i społecznych, odnoszących się zarówno do środowiska naturalnego, jak i zmienionego przez człowieka.
4. Propagowanie szerokiego zakresu metod aktywnego uczestnictwa w życiu przedsiębiorstwa oraz metod kształcenia zorientowanego na defi niowanie i rozwiązywanie problemów, dopasowanych do współczesnych wyzwań i moż-liwości uczącego się. Należy zwiększyć wykorzystanie dyskusji, odwzorowań koncepcyjnych i percepcyjnych, analiz fi lozofi cznych, poszukiwania wartości, symulacji, metod scenariuszowych, przedstawień na modelach, odgrywania ról (dramy), gier, technologii informacyjnych i komunikacyjnych, badań, stu-diów przypadków, zajęć w terenie, projektów własnych realizowanych przez uczących się, analiz praktycznych, doświadczeń z miejsca pracy oraz z rozwią-zywania problemów.
5. Wykorzystywanie w uczeniu się właściwych materiałów szkoleniowych, takich jak: publikacje metodyczne, pedagogiczne i dydaktyczne, podręczniki, pomo-ce wizualne, broszury, studia przypadków i przykłady dobrych praktyk, źródła elektroniczne, audio-wideo.
Ważne przy tym jest, by wspierać nieformalne i pozaformalne działania edu-kacyjne jako że są one istotnym uzupełnieniem edukacji formalnej nie mniej waż-nym w rozwoju kompetencyjważ-nym pracowników. Nieformalna edukacja odgrywa szczególną rolę, jako że często jest bardziej zorientowana na uczącego się oraz promuje kształcenie uczestniczące i kształcenie przez całe życie. Kształcenie po-zaformalne w miejscu pracy dodaje wartości tej edukacji zarówno pracodawcom, jak i pracownikom.
Podsumowanie
Nowe wyzwania stojące przez współczesnymi przedsiębiorcami wskazują na po-trzebę ciągłego efektywnego rozwoju kompetencyjnego załogi fi rm. Działania dla kompetencyjnego rozwoju pracowników w sferze bhp mogą być wyraźnym przejawem wdrażania zasad społecznej odpowiedzialności biznesu i zasad etyki w zarządzaniu przedsiębiorstwami. Nakreślony tutaj zarys koncepcji tworzenia strategii rozwoju kompetencji bhp pracowników i kadry kierowniczej w przed-siębiorstwie społecznie odpowiedzialnym stanowi próbę zbudowania podejścia umożliwiającego w miarę kompleksowe rozwijanie tej sfery kompetencji pra-cowniczych. Wskazanie na potrzebę utrzymania spójności pomiędzy strategią rozwoju kompetencyjnego a strategią biznesową sprzyjać będzie realizacji celów strategii, a przede wszystkim osiąganiu przewagi konkurencyjnej. Można tak są-dzić, bowiem zbudowanie i utrzymanie spójności pomiędzy różnymi strategiami w przedsiębiorstwie jest unikatową cechą, mogącą sprzyjać rozwojowi przedsię-biorstwa. CSR jest coraz częściej stosowaną koncepcją, w ramach której dąży się
do rozwijania i upowszechnienia różnych form współpracy przedsiębiorstwa i jej pracowników, także w sferze rozwoju kompetencyjnego.
Bibliografia
Amit R., Zo C., Value Crea on in e-business, „Strategic Management Journal” 2001, Vol. 22, No 6–7, s. 493–520.
Badanie kadry zarządzającej w ramach projektu Społeczna Odpowiedzialność Biz-nesu – raport z I etapu badania, lipiec 2013, dostępne na: www.parp.gov.pl. Baron-Puda M., Projektowanie strategii rozwoju kompetencji pracowników
przedsiębiorstw produkcyjnych, „Zarządzanie Przedsiębiorstwem” 2012, nr 4, s. 2–11.
Davis K., Blomstrom R., Business and Society: Environment and Responsibility, New York 1975.
Freeman R.E., Strategic Management: A Stakeholder Approach, Boston 1984. Freeman R.E., Evan W.M., Corporate Governance: A Stakeholder Interpreta on,
„Journal of Behavioral Economics” 1990, Vol. 19, s. 337–359.
Gajewski Z., Właściwe zarządzanie CSR kluczem do sukcesu, „Kompendium CSR. Niezależny Dodatek Tematyczny Dystrybuowany wraz z Dziennikiem Gazetą Prawną” grudzień 2010, nr 5, s. 6–7.
Gasiński T., Pijanowski S., Zarządzanie ryzykiem w procesie zrównoważonego rozwoju biznesu. Podręcznik dla dużych i średnich przedsiębiorstw. Publikacja przygotowana na zlecenie Ministerstwa Gospodarki, Warszawa 2009, dostęp-ne na www.atwdb.pl.
Gasiński T., Piskalski G., Zrównoważony biznes. Podręcznik dla małych i średnich przedsiębiorstw, dostępne na www.atwdb.pl.
Geller E.S., The Psychology of Safety, Radnor 1996.
Green Paper. Promo ng a European Framework for Corporate Social Responsibi-lity, Commission of the European Communi es, Brussels 2001.
Kaźmierczak M., Bezpieczeństwo i higiena pracy a rozwój koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu, „Bezpieczeństwo Pracy – Nauka i Praktyka” 2009, nr 5, s. 10–13.
Milczarek M., Kultura bezpieczeństwa w przedsiębiorstwie – nowe spojrzenie na zagadnienia bezpieczeństwa pracy, „Bezpieczeństwo Pracy – Nauka i Prakty-ka” 2000, nr 10, s. 17–20.
Najda G., Mapa kompetencji jako strategiczne narzędzie rozwoju przedsiębior-stwa, 7.03.2008, dostępne na: www.edukator.koweziu.edu.pl.
Olesiński Z., Zarządzanie relacjami międzyorganizacyjnymi, Warszawa 2010. Olszanowska M., Fierce Conversa on – rozmowa, która może zmienić bieg twojej
kariery, 20.04.2011, dostępne na: www.weknowhow.pl.
Paliwoda-Ma olańska A., Odpowiedzialność społeczna w procesie zarządzania przedsiębiorstwem, Kraków 2009.
Pawłowska Z., Zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy a wdrażanie działań odpowiedzialnych społecznie w przedsiębiorstwach, „Bezpieczeństwo Pracy – Nauka i Praktyka” 2009, nr 11, s. 19–21.
Pęciłło M., Zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy a społeczna odpowie-dzialność biznesu w ujęciu norm SA i ISO, „Bezpieczeństwo Pracy – Nauka i Praktyka” 2011, nr 3, s. 19–21.
Polska Norma PN-ISO 26000: 2010, Wytyczne dotyczące społecznej odpowie-dzialności.
Spencer L.M., Spencer S.M., Competence at Work. Models for Superior Perfor-mance, New York 1993.
Standard AA1000 Zasady Odpowiedzialności 2008 [AA1000 AccountAbility Prin-ciples Standard 2008].
Zalecenie nr 150 Międzynarodowej Organizacji Pracy dotyczące roli poradnictwa i kształcenia zawodowego w rozwoju zasobów ludzkich, dostępne na: www. mop.pl.