Restrukturyzacja kopalni dokonywana w warunkach transformacji całego systemu gospodarczego jest niewątpliwie przedsięwzięciem strategicznym. Chodzi bowiem 0 stworzenie możliwości funkcjonowania kopalń w długim horyzoncie czasowym w zupełnie nowych warunkach. Tak więc, niezależnie od bieżących zmian i działań dostosowawczych, restrukturyzacja, która jest utożsamiana z przekształceniami 1 radykalnymi zmianami, ma na celu stworzenie zupełnie nowej jakości w kopalni.
Zaprojektowanie i wdrożenie takich zmian jest zdeterminowane gotowością kopalń do ich przeprowadzenia. Poziom tej gotowości określają przede wszystkim:
• podejście kopalni do zmian w ujęciu ogólnym,
• planowanie konkretnych zmian w ramach programu restrukturyzacji.
Ujęcie ogólne wiąże się ściśle z tzw. kulturą strategiczną kopalni, którą należy rozumieć jako układ norm, wartości i zwyczajów określonej załogi kopalni. Jeszcze w drugiej połowie XX wieku H.J. A nsoff używał zamiennie terminów ,.kultura działania strategicznego” lub „strategiczna kultura grupy”, wyróżniając pięć typów tej kultury, charakteryzowanej według sześciu kryteriów (A nsoff 1985) (tabl. 1.1).
Patrząc przez pryzmat restrukturyzacji, trzeba stwierdzić że łatwiej j ą przeprowa
dzić w kopalniach, które reprezentują wyższy poziom kultury strategicznej. Są one bowiem bardziej otwarte na zmiany, traktując je jak o naturalny, ciągle występujący element jej funkcjonowania. Wydaje się to mieć kluczowe znaczenie dla podjęcia niełatwych przecież działań restrukturyzacyjnych w okresie transformacji. Kopalnie bowiem reformowane w przeszłości, a mające status przedsiębiorstw „użyteczności publicznej” musiały przejść przyspieszoną transformację. Transformację tę należy rozumieć jako przekształcenie, przeobrażenie całego systemu i jego powiązań ze
wnętrznych, czyli nie tylko struktury organizacyjnej i stylu zarządzania, ale również kierunków działania i sposobów zachowania się w otoczeniu, a zwłaszcza na rynku (Bratnicki 1996). Oznacza to głębokie przemiany, polegające zarówno na restruktury
zacji wewnętrznej, jak i reorientacji działania. Kopalnia, podejmując je , musi dokonać przekształceń strukturalnych, rozwinąć innowacje, działać marketingowo, wyzwolić mechanizmy motywacyjne, a przede wszystkim funkcjonować zgodnie z mechani
zmami ekonomicznymi, występuje bowiem konkurencja. Przy tym trzeba pamiętać o regułach samofinansowania.
Tablica 1.1. Kultura strategiczna kopalni i jej atrybuty (Ansoff 1985)
ATR YBU TY KULTURY TYPY KULTURY STRATEGICZNEJ
sta b iln a reaktyw na a n tycyp a cyjn a e ksp lo ra cyjn a kreatyw na Orientacja czasowa przeszłość teraźniejszość bliska przyszłość nieznana
przyszłość
Skłonność do ryzyka awersja do ryzyka minimalny poziom ryzyka
na pulsie" .planuj” j d ż za ciosem" .stwórz przyszłość"
Życzeniem wszystkich uczestników procesu transformacji byłoby, aby zmiany dokonały się bez ponoszenia tzw. kosztów społecznych, tj. różnych strat i uciążliwości oraz szkód wyrządzanych pracownikom i społeczeństwu. Ogólnie rzecz biorąc, chodzi o dokonanie zmian bez szkodliwych efektów zewnętrznych, które odbiłyby się na społeczeństwie np. wysokie ceny, szkody górnicze - degradacja środowiska, wzrost obciążeń socjalnych. Istotą transformacji są współzależne działania, tj. restrukturyza
cja i reorientacja. Obszary tych działań wzajemnie się przenikają, chociaż są bardzo rozległe. Ich ukształtowanie ma różnorakie uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne.
Zarówno teoria, ja k i praktyka, nadają im różną interpretację w dostosowywaniu się kopalni do wymagań gospodarki rynkowej, w tym rosnącej konkurencji.
Niewątpliwie restrukturyzacja jest w dalszym ciągu procesem, z którym wiąże się przyszłość kopalń węgla kamiennego. Obejmuje ona taką przebudowę szeroko pojętej struktury kopalni rozumianej jako zbiór elementów' składowych i relacji zachodzących między nimi, aby osiągnąć wyższy stopień wewnętrznego zorganizowania i równowa
gi dynamicznej w odniesieniu do otoczenia. Przebudowa ta pociąga za sobą określone zmiany w' dotychczasowej orientacji kopalń. Należy to przyjmować jako kompleks istotnych zmian, rozumiany jako stała gotowość do reagowania w określony sposób na procesy, sytuacje i zjawiska ukierunkowujące aktywność kopalni i regulujące jej zachowanie się, stosownie do istniejących warunków funkcjonowania.
Przebudowa polega główTiie na formułowaniu nowego nastawienia związanego z now ą sytuacją działania, które tworzy z jednej strony gospodarka rynkowa, a z drugiej - globalizacja. Nastawienie to, to pobudzenie przedsiębiorczości, szcze
gólna dbałość o jakość produkcji i o odbiorców oraz ciągłe zwiększanie zdolności do konkurowania. W yraża się ono w budowie strategii opartej na rynku, która odzwier
ciedla wykorzystanie nowych technologii i organizacji produkcji dla zaspokojenia potrzeb odbiorców węgla.
Przygotowanie konkretnej zmiany, to drugi z wymienionych wcześniej warun
ków, określający stan gotowości kopalni do przeprowadzenia restrukturyzacji, ozna
cza przede wszystkim zaprojektowanie konkretnych zmian. Określenie wizji tych zmian je s t pierw szą fazą ich projektowania, natomiast druga faza - to’ określenie celów, które kopalnia chce osiągnąć, a które są elementem strategii. Profesjonalizm w tym zakresie, poza jeg o praktyczną użytecznością, jest ważnym potwierdzeniem autentyczności zamiarów skutecznego wdrażania zmian przez kierownictwo i załogę kopalni.
W praktyce obserwuje się różny poziom dojrzałości do zmian. Uwzględniając więc niedostosowanie kopalni do nowych warunków funkcjonowania oraz łączącą się z tym akceptację ryzyka zmian, można wyodrębnić pewne uniwersalne etapy i skład
niki zmian, których zaprojektowanie pozwala kopalni zdecydowanie zwiększyć szanse ich przeprowadzenia (rys. 1.2).
W edług C. Bainbridge’a (1996) zasadniczymi etapami projektowania zmiany są:
a) zbudowanie wizji całości zmian - zaprojektowanie procesu, b) szczegółowy opis zmiany i jego udokumentowanie,
c) rozpoczęcie procesu przygotowania załogi do zmian, d) usunięcie składników utrudniających zmiany,
e) wprowadzenie w życie nowych umiejętności w szerokim ujęciu tego słowa.
Rys. 1.2. Projektowanie zmiany w przedsiębiorstwie (Bainbridge 1996)
Etapy te są procesem o wzrastającym stopniu szczegółowości i łączą się z działa
niami restrukturyzacyjnymi jak o szczególnym sposobem wdrażania zmian. Wzajemne zależności, badane bardziej szczegółowo w sferze zarządzania kopalnią, są widoczne w przebiegu owej restrukturyzacji, jak i w jej specyficznym instrumentarium (infra
strukturze). Odnosząc się do procesu, analogie dotyczą podstawowych etapów restruk
turyzacji, a więc takich, jak określenie podstawowych i pomocniczych przedsięwzięć oraz ich wdrożenie. W infrastrukturze procesu można zauważyć natomiast, że długo
falowe implikacje zmian w kopalni tw orzą uporządkowanie w czasie i przestrzeni.
Tak więc program restrukturyzacji można nazwać zaprojektowaniem, zaś plan i harmonogram restrukturyzacji - koniecznym uszczegółowieniem.
Przygotowanie kopalń do restrukturyzacji to zaprojektowanie pewnych szczegól
nych zmian, natomiast w okresie transformacji systemu - głębokich zmian w cechach jej podmiotowości.
1.3. Cechy kopalni jako przedmiotu restrukturyzacji 1.3.1. Odrębność techniczno-organizacyjna
Działalność gospodarcza może być prowadzona pod warunkiem „posiadania”
przez jednostkę organizacyjną pewnych właściwości, które m ają różne znaczenie w realizacji specyficznych zadań poszczególnych ogniw. Praktyka dowodzi, że procesy restrukturyzacji kopalń dotyczą czasami niektórych, a niekiedy wszystkich cech podmiotowości kopalń, czyli tego wszystkiego, co pozwala j e wyodrębnić jako samodzielny byt gospodarczy.
W warunkach gospodarki rynkowej, szczególnie transformacji systemu, istotne znaczenie w kształtowaniu podmiotowości kopalni mają:
• odrębność techniczno-organizacyjna,
• odrębność ekonomiczna,
• odrębność społeczna,
• odrębność prawna.
W warunkach złożonych technologii i organizacji, które dotyczą działalności go
spodarczej kopalni, aspekt techniczny i organizacyjny jest traktowany łącznie jako podstawa skomplikowanych technologii. Jednak dla opisania wyodrębnienia technicz
no-organizacyjnego warto oddzielić kwestie techniczne od organizacyjnych.
Aspekt techniczny
Na technikę i technologie stosowane w każdej kopalni składają się:
a) Przyczyny główne i pomocnicze związane z podstawową działalnością kopalni.
Warunki realizacji procesów technologicznych i ich elementów składowych można rozpatrywać w aspekcie:
geologiczno-górniczym, technicznym,
organizacyjnym,
bezpieczeństwa i higieny pracy.
b) Funkcje i procesy dodatkowo związane z działalnością górniczą, procesy główne i pomocnicze.
c) Funkcje i procesy regulacyjne dotyczące działalności analityczno-decyzyjnej, a w szczególności zarządzania procesami głównymi i pomocniczymi.
Przejawem techniki w kopalni, w odniesieniu do wszystkich wymienionych rodzajów procesów są posiadane przez nią środki materialne - maszyny i urządzenia, budynki i budowle, wyrobiska oraz inne nieruchomości i środki trwałe.
Restrukturyzacja techniczna prowadzi zarówno do zmian obejmujących niewiel
kie zmiany i pojedyncze środki, ja k i do zmian w złożonych powiązaniach i układach obszernych fragmentów majątku tworzącego bazę techniczno-technologiczną kopalni.
Zmiany w technice i technologii wytwarzania muszą iść w kierunku wskazywania oraz rozwijania metod podnoszących jakość węgla i atrakcyjność produktu z punktu widzenia ostatecznego nabywcy oraz nowoczesności procesu technologicznego.
Stawianie takich celów w pełni uzasadnia posługiwanie się pojęciem restruktury
zacji techniczno-technologicznej czy też produktowo-technologicznej. Dążenie bowiem do realizacji takich zadań, łączy zmiany w ofercie kopalni i w sposobach wytwarzania, w jeden zespolony proces.
Prowadzenie restrukturyzacji produktowej, zorientowanej na odbiorców jest bar
dzo często powiązane, czy wręcz zdeterminowane przez restrukturyzację technolo
giczną. Ta z kolei obejmuje zastosowanie nowych metod i procesów produkcji górniczej, które z jednej strony zapewniają odpowiednią jakość węgla, z drugiej zaś - stanow ią źródło obniżenia kosztów. Równocześnie powinno się zmierzać do ograni
czenia, czy też wyeliminowania przestarzałych technologii stosowanych do tej pory.
Restrukturyzacja techniczna i technologiczna stanowi autentyczne wyzwanie dla kierownictwa kopalni z racji głębokiego osadzenia decyzji restrukturyzacyjnych w podstawowych obszarach funkcjonowania kopalni.
W ramach restrukturyzacji może nastąpić zmiana o charakterze modernizacyj
nym, czyli zastąpienie dotychczasowych maszyn i urządzeń bardziej nowoczesnymi.
Może także nastąpić „wyprowadzenie na zewnątrz” funkcjonujących zestawów środków technicznych i utworzenie oddzielnego podmiotu o ściśle określonych relacjach z kopalnią (tzw. kopalnią właściwą). Jest to szerszy wymiar restruktuiyzacji technicznej i dotyczy instrumentów realizacyjnych wszystkich trzech wspomnianych wcześniej grup funkcji kopalni.
Do najważniejszych wymiarów decyzyjnych restrukturyzacji techniczno-techno
logicznej niewątpliwie należą:
• wym iar rynkowy, który tw orzą zależności prowadzące w praktyce do utrwalenia z jednej strony orientacji na potrzeby odbiorców - nabywców, zaś z drugiej - wy
nikającej stąd formy restrukturyzacji produktowo-technologicznej,
• wym iar cywilizacyjno-innowacyjny - definiuje go powiązanie zmian, które uwzględniają stan bieżący w dziedzinie stopnia zużycia czy poziomu nowocze
sności środków produkcji - parku maszynowego w kopalni, z najnowszymi osią
gnięciami w innych kopalniach w kraju i na świecie,
• wymiar finansowy, który wyznaczają źródła finansowania, często znaczne środki finansowe, których pozyskanie determinuje wybór strategii rozwoju kopalni.
Wszystkie te wymiary w praktyce często są połączone z szerszymi obszarami zmian i rodzajami restrukturyzacji kopalń w pierwszym etapie.
W warunkach transformacji systemowej realizacja głębokiej restrukturyzacji technicznej jest impulsem do szerokiej gamy innych rozwiązań wykraczających poza
nurt restrukturyzacji technicznej, a kształtujących podmiotowość kopalń w nowych warunkach. Radykalne unowocześnianie kopalń implikuje bowiem jakościowe zmiany w przygotowaniu zawodowym pracowników, górników, którzy mają stosować nowoczesne środki'techniczne i technologie. Należy to do obszaru tzw. restrukturyza
cji zatrudnienia. Przemieszczenie niektórych funkcji i procesów poza kopalnię umoż
liwia zmniejszenie jej kosztów, ale łączy się z koniecznością uaktywnienia części pracowników przejmujących wydzielony majątek - restrukturyzacje własnościowe.
Kopalnia, w której nastąpiła restrukturyzacja techniczna, wymaga zmienionego podejścia osób kierownictwa i dozoru, czyli zmian w systemie zarządzania.
W procesie restrukturyzacji podsektora górnictwa węgla kamiennego można wyróż
nić istotną grupę działań podejmowanych w ramach restrukturyzacji technicznej, którą prof. R. Magda, określa jako tzw. restrukturyzację techniczną i technologiczną (Magda i inni 2002). Działania te będą głównym przedmiotem rozważań w niniejszej monografii.
Aspekt organizacyjny
Zarządzanie kopalnią - zakładem górniczym odbywa się na podstawie planu ru
chu, zgodnie z zasadami techniki górniczej. Plan ten sporządza się na podstawie warunków zapisanych w koncesji oraz projektu zagospodarowania złoża. W planie ruchu zawarte są przedsięwzięcia ujęte w sposób szczegółowy w celu zapewnienia (U staw a... 1994):
• bezpieczeństwa powszechnego,
• bezpieczeństwa pożarowego,
• bezpieczeństwa i higieny pracy pracowników zakładu górniczego,
• prawidłowej i racjonalnej gospodarki złożem,
• ochrony środowiska wraz z obiektami budowlanymi,
• zapobiegania szkodom i ich naprawianie.
Celowe porządkowanie sił i środków kopalni pozwala na doprowadzenie do har
monijnej integracji całego zakładu. Zakres i sposoby owej integracji wynikają z niezbędnych przekształceń będących odpowiedzią na zmiany w otoczeniu kopalni.
W takim ujęciu restrukturyzacja organizacyjna to kształtowanie podmiotowości kopalni wykraczającej poza zmiany w samych strukturach, a uwzględniającej cały układ kluczowych wyznaczników, do których należy zaliczyć:
• cele działalności - właściwe każdej kopalni, określone zarówno w kategoriach długofalowych, ja k i bieżących - operacyjnych,
• funkcje i procesy - powiązane z realizacją celów, postrzegane na ogół poprzez pryzmat omówionych wcześniej procesów głównych, pomocniczych, usługowych i regulacyjnych,
• struktury organizacyjne - system stanowisk pracy, komórek organizacyjnych wraz z ustalonymi między nimi zależnościami,
• złoża kopaliny (węgla), zespół ludzi, środki finansowe i rzeczowe.
Potrzeby rozwojowe kopalń przesądzają o dynamicznym charakterze organizacji kopalni jako siły utrzymującej i wspomagającej jej potrzeby rozwojowe.
W procesie transformacji restrukturyzacja na płaszczyźnie szeroko postrzeganej organizacji kopalni wynika przede wszystkim z jej reorientacji na odbiorców. Oznacza
to w praktyce, że celem restrukturyzacji organizacyjnej powinno być stworzenie w kopalni maksymalnie elastycznej infrastruktury, ułatwiającej dostosowanie celów i funkcji do niekoniecznie zmieniających się potrzeb odbiorców, ale także do rosnącej w otoczeniu konkurencji. Postrzegane powiązania techniczne i organizacyjne między elementami owej infrastruktury skłaniają do wyodrębnienia techniczno-organizacyj- nego kopalni. Najważniejsze wyznaczniki tej interpretacji z perspektywy restruktury
zacyjnej, to:
• współczesna kopalnia bardzo często rozwija się jako całość organizacyjna i w tym wymiarze należy poszukiwać możliwości jej wewnętrznych zmian i dostosowań,
• struktura nie postępuje za strategią, lecz obydwie się wzajemnie determinują, a także są od siebie zależne,
• jasna i jednoznaczna strategia kopalni powoduje, że budowanie struktury staje się bardziej racjonalne i w tym sensie jest czynnikiem sprawczym dostosowań,
• organizacja to znacznie więcej niż struktura, dlatego też zmiany i dostosowania tej ostatniej, często chętnie podejmowane, są w rzeczywistości fragmentem zmian organizacji kopalni.
Stwierdzenia te nie podw ażają wcześniej zdefiniowanego celu restrukturyzacji organizacyjnej, lecz wskazują, że jej istotą jest nie tyle „rozdzielić nowe zadania, lecz sprawić, aby całość funkcjonowała” . Takie podejście szczególnie akcentuje jedna z definicji struktury organizacyjnej kopalni, tj. ogół sposobów podziału pracy na odrębne zadania oraz ich koordynację.
Zmiany są więc przeprowadzane poprzez „operowanie” „zestawem parametrów”, określających podział pracy i koordynację zadań. Parametry te obejmują zaprojekto
wanie:
• indywidualnych stanowisk,
• struktury organizacyjnej,
• powiązań wypełniających strukturę organizacyjną
• systemu decyzyjnego kopalni.
1.3.2. Odrębność ekonomiczna
W yodrębnienie ekonomiczne jest zasadniczym warunkiem stworzenia przedsię
biorstwa i prowadzenia przez nie celowej działalności gospodarczej. Odrębność ekonomiczna czyni z kopalni jednostkę gospodarującą która powinna przestrzegać zasady ekonomiczności działania, tzn. wybierać najbardziej korzystne relacje między efektami użytkowymi a nakładami. Zasada ta występuje w każdej formie systemu gospodarki towarowo-pieniężnej. Charakteryzuje się on pewnymi cechami, które w warunkach gospodarki rynkowej m ają kluczowe znaczenie w procesach restruktu
ryzacji. N ależą do nich niewątpliwie:
• wydzielenie niezbędnych środków trwałych obiektowych, czyli wyodrębnienie własnościowe,
• zdefiniowanie zakresu działalności kopalni, t tj. wyodrębnienie czasowo-prze- strzenne,
• pozycja na rynku i powiązania kopalni z elementami jego najbliższego otoczenia, czyli wyodrębnienie rynkowe,
• stan finansowy kopalni, tj. wyodrębnienie finansowe.
Podstawowym celem kopalni staje się pomnażanie wartości przekazanych jej zasobów. Chociaż postrzeganie kopalni jako „mennicy” jest nie do uzasadnienia w społeczeństwie postindustrialnym. Głównym celem wniesionego do kopalni mająt
ku jest zwiększenie jego wartości w długim horyzoncie czasowym. Zgromadzony w kopalni majątek powinien powiększać sw ą wartość, stając się kapitałem poddanym wszelkim rygorom weryfikacji rynkowej.
Prof. H. Czeczott pisał: „Na to żeby odszukać na kuli ziemskiej złoże minerału użytecznego, wydobyć ze złoża ten minerał i oddać go konsumentom w postaci wygodnej do użytku należy ( ...) zorganizować przedsiębiorstwo górniczo- -przemysłowe i ustalić eksploatację złoża. Towarzyszy temu nakład pracy ludzkiej, zużycie energii mechanicznej materiałów i inwentarza. Powoduje to, że wydobyte ze złoża i przedłożone na rynku minerały m ają pewną wartość, na którą składają się koszty eksploatacji plus zysk przedsiębiorcy” (Czeczott 1924).
Przypomnienie podstaw tworzenia przedsiębiorstwa-kopalni wskazuje na zagad
nienia o kluczowym znaczeniu z uwagi na procesy restrukturyzacyjne.
W yodrębnienie własnościowe jest podstawą odrębności ekonomicznej bieżącego funkcjonowania, a także doraźnych ostatecznych efektów działalności kopalni.
Wszelkie poważniejsze zmiany, w szczególności przekształcenia wynikające z pro
cesów restrukturyzacyjnych, wiążą się z zagadnieniami własnościowymi. Odrębność własnościowa jest punktem wyjścia, ale także punktem docelowym wielu procesów zmian.
Zależności wynikające z wyodrębnienia ekonomicznego m ają obecnie postać związków kapitałowych i ewidentnie muszą być uwzględniane w procesach restruktu
ryzacji. Wiąże się to z istotnym ich znaczeniem w kategoriach zarządzania jednostki, które wnoszą do przedsiębiorstwa szeroko rozumiany kapitał.
Działania związane ze zmianami w kopalniach i ich strukturach własnościowych mogą zmierzać do powiązania z inwestorami i w efekcie - do właściwego ich umo
cowania. Stwarzać to może kopalni szanse długofalowego rozwoju, a w konsekwencji - w z ro s tje j wartości.
Procesy zmian powinny wpływać na zwiększenie wartości majątku kopalni i umożliwiać wdrażanie zmian pomnażających wartość jej majątku. Trzeba jednak wyraźnie podkreślić, że dopiero w odniesieniu do kopalń wykazujących trwały trend wzrostowy, można mówić o stabilnej bazie wzrostu wartości. Należy przy tym zwrócić uwagę, że zwiększanie wartości, będące miernikiem wyodrębnienia ekono
micznego kopalni, powinno być ważnym celem zmian, postrzeganych nie tylko w kategoriach ratowania zagrożonej likwidacją kopalni, lecz także jako proces długo
falowego polepszania warunków rozwoju i doskonalenia sprawnie działających kopalni czy też ich grup.
Specyficzna cecha przedsiębiorstw górniczych, które prowadzą podziemną eksploatację złóż wynika z tego, że w przedsiębiorstwie tym produktem wprowadza
nym na rynek jest kopalina użyteczna, którą pozyskuje się ze złoża i doprowadza
do postaci oczekiwanej przez odbiorców. Zgodnie z obowiązującym porządkiem prawnym, złoża kopaliny użytecznej jak o nieodnawialne bogactwo państwa, pozostają jego własnością.
Ze względu na to, że przedsiębiorstwo górnicze czy kopalnia, działają zgodnie z ogólnym prawem obowiązującym wszystkie przedsiębiorstwa funkcjonujące na rynku, ale także zgodnie ze specjalnym prawem (Prawo geologiczne i górnicze wraz z przepisami wykonawczymi), pojaw iają się w stosunku do nich „dodatkowe zobo
wiązania” i wymagania.
Cechą współczesnych regulacji jest dążenie do tzw. zrównoważonego rozwoju, w warunkach kolidujących ze sobą różnych okoliczności. N ależą do nich (Lisowski 2001):
1. Kolizja między celami przedsiębiorcy a wymaganiami zagospodarowania prze
strzennego i oczekiwaniami społeczności lokalnej, a także wymaganiami szeroko rozumianej odnowy środowiska naturalnego.
2. Sprzeczność między dążeniem do maksymalizacji efektywności produkcji górni
czej w krótkim czasie a dążeniem do maksymalizacji ochrony złoża i jego wyko
rzystania w długim horyzoncie czasowym.
3. Sprzeczność między minimalizacją kosztów produkcji górniczej a dążeniem do czystego wybierania i zapewniania bezpiecznego prowadzenia ruchu kopalni.
4. Kolizja między specyficznymi warunkami produkcji górniczej a tendencją do traktowania jej jako zwyczajnej produkcyjnej działalności rynkowej z charaktery
stycznym systemem konkurujących ze sobąjednostek gospodarczych.
Zespół wymienionych sprzeczności przenika się, tworząc zespół uwarunkowań, które powinny być zrównoważone, aby kopalnie mogły sprawnie funkcjonować.
Konieczne jest prowadzenie kopalni, przedsiębiorstwa górniczego w sposób zapew
niający wysoko konkurencyjny produkt, dostarczany na warunkach bardziej atrakcyj
nych od warunków zaproponowanych przez pozostałych uczestników rynku.
Ukształtowaniu jednoznacznie zdefiniowanych produktów przez przedsiębiorstwo górnicze, kopalnię, tzw. wyodrębnieniu podmiotowemu, powinna towarzyszyć cała gama działań i instrumentów rynkowych. Narzędzia te są ściśle związane z charakte
rystycznymi wymaganiami rynku.
Z uwagi na przedsięwzięcia restrukturyzacyjne kształtowanie pożądanego zakresu przedmiotowego obszaru działalności przedsiębiorstwa jest kluczowe dla realizacji jego celów. Restrukturyzacja oferty kopalni powinna przede wszystkim:
• określić rynkowy profil kopalni jak o obszar przewagi konkurencyjnej,
• wyznaczyć obszar działań i produktów czy też usług, które są nierentowne, bądź też nie rokują perspektyw rozwojowych,
• zdefiniować zestaw produkcji kopalni, którego utrzymanie pozwoli zachować konkurencyjność w długim horyzoncie czasowym.
Przy tak przyjętej restrukturyzacji profilu kopalni, konieczne są często głębokie zmiany w strukturze, zdefiniowanie odbiorców i kanałów dystrybucyjnych w zmieniają
cym się otoczeniu. Efektem zmian układu produktowo-rynkowego są potencjalne nowe możliwości rozwoju kopalni, przy jej zwiększonej konkurencyjności i maksymalnym