Wskaźnik Net Promoter Score a budowanie wartości przedsiębiorstwa
2. Istota wskaźnika Net Promoter Score
Net Promotor Score (NPS), zaproponowany przez Fredericka Reichhelda, Bain & Company i Satmetrix, po raz pierwszy został opisany przez Reichhelda w 2003 roku w jego artykule pt. One Number You Need to Grow opublikowanym w „Harvard Business Review”. Frederick Reichheld, łączący dociekania nauko-we z pracą konsultanta, rozwijał koncepcję wskaźnika NPS również w licznych późniejszych pracach (zob. Reichheld, 2006; 2009; Reichheld i Markley, 2011).
NPS jest narzędziem oceny lojalności klientów danego przedsiębiorstwa.
Jest on alternatywną metodą oceny dla tradycyjnych badań satysfakcji klientów i zakłada się, że wartość NPS jest skorelowana ze wzrostem przychodów przed-siębiorstwa. Według oryginalnej definicji wskaźnika, wartości NPS wahają się
pomiędzy −100 a +100, przy czym −100 odpowiada sytuacji, gdy każdy z bada-nych klientów jest krytykiem danej marki niepolecającym jej innym, a +100 odpowiada sytuacji, gdzie każdy promuje – jest gotów polecić – daną markę znajomym. Wartości dodatnie NPS uznawane są za wynik dobry, a wartości powyżej 50 za doskonały.
Współczynnik NPS mierzy lojalność, która istnieje pomiędzy konsumen-tem a dostawcą. Usługodawcą może być przedsiębiorstwo, pracodawca lub inny podmiot. Dostawcą jest zaś podmiot, który zadaje pytania na temat bada-nia NPS, konsumentem natomiast – klient, pracownik lub osoba poproszona o wzięcie udziału w badaniu NPS.
Reichheld zaproponował nie tylko treść pytania, lecz także skalę odpowie-dzi oraz sposób obliczania wskaźnika. Do odpowie-dziś w badaniach jego brzmienie jest zazwyczaj wierne oryginalnej wersji: „Czy polecisz markę X swojemu przyja-cielowi lub innej bliskiej osobie?”. Odpowiedzi przyjmują natomiast wartości od 0 do 10. Klienci podający ocenę od 0–6 są nazywani detraktorami (są oni niezadowoleni z usług i produktów danej marki, są rozczarowani, często skorzy do odejścia, stanowią źródło antyrekomendacji, są także negatywnie nastawie-ni do marki, jakiej dotyczy badanastawie-nie). Klienci podający ocenę w przedziale 7–8 są nazywani klientami pasywnymi, czyli takimi, którzy w stosunku do badanej marki są obojętni, nielojalni i gotowi zrezygnować z usług. W niektórych bada-niach firmy rozszerzają tę grupę i zakładają, iż klientami pasywnymi są ci, któ-rzy deklarują oceny od 6 do 8. Ostatnią grupą klientów są osoby, które podają w trakcie badania wyłącznie najwyższe oceny 9 lub 10, to tak zwani promoto-rzy, czyli entuzjaści marki, chętnie dokupujący jej produkty.
Rysunek 1. Wzór wskaźnika NPS
2 Net Promotor Score (NPS), zaproponowany przez Fredericka Reichhelda, Bain & Company i Satmetrix, po raz pierwszy został opisany przez Reichhelda w 2003 roku w jego artykule pt. One Number You Need to Grow opublikowanym w „Harvard Business Review”. Frederick Reichheld, łączący dociekania naukowe z pracą konsultanta, rozwijał koncepcję wskaźnika NPS również w licznych późniejszych pracach (zob. Reichheld, 2006;; 2009;; Reichheld i Markley, 2011).
NPS jest narzędziem oceny lojalności klientów danego przedsiębiorstwa. Jest on alternatywną metodą oceny dla tradycyjnych badań satysfakcji klientów i zakłada się, że wartość NPS jest skorelowana ze wzrostem przychodów przedsiębiorstwa. Według oryginalnej definicji wskaźnika, wartości NPS wahają się pomiędzy
−100 a +100, przy czym −100 odpowiada sytuacji, gdy każdy z badanych klientów jest krytykiem danej marki niepolecającym jej innym, a +100 odpowiada sytuacji, gdzie każdy promuje – jest gotów polecić – daną markę znajomym. Wartości dodatnie NPS uznawane są za wynik dobry, a wartości powyżej 50 za doskonały.
Współczynnik NPS mierzy lojalność, która istnieje pomiędzy konsumentem a dostawcą. Usługodawcą może być przedsiębiorstwo, pracodawca lub inny podmiot. Dostawcą jest zaś podmiot, który zadaje pytania na temat badania NPS, konsumentem natomiast – klient, pracownik lub osoba poproszona o wzięcie udziału w badaniu NPS.
Reichheld zaproponował nie tylko treść pytania, lecz także skalę odpowiedzi oraz sposób obliczania wskaźnika. Do dziś w badaniach jego brzmienie jest zazwyczaj wierne oryginalnej wersji: „Czy polecisz markę X swojemu przyjacielowi lub innej bliskiej osobie?”. Odpowiedzi przyjmują natomiast wartości od 0 do 10.
Klienci podający ocenę od 0–6 są nazywani detraktorami (są oni niezadowoleni z usług i produktów danej marki, są rozczarowani, często skorzy do odejścia, stanowią źródło antyrekomendacji, są także negatywnie nastawieni do marki, jakiej dotyczy badanie). Klienci podający ocenę w przedziale 7–8 są nazywani klientami pasywnymi, czyli takimi, którzy w stosunku do badanej marki są obojętni, nielojalni i gotowi zrezygnować z usług. W niektórych badaniach firmy rozszerzają tę grupę i zakładają, iż klientami pasywnymi są ci, którzy deklarują oceny od 6 do 8. Ostatnią grupą klientów są osoby, które podają w trakcie badania wyłącznie najwyższe oceny 9 lub 10, to tak zwani promotorzy, czyli entuzjaści marki, chętnie dokupujący jej produkty.
Rysunek 1. Wzór wskaźnika NPS
Źródło: opracowanie na podstawie m.in. https://www.reviewpro.com, https://zooxsmart.com/net-promoter-score-for-customer-
satisfaction/
Źródło: opracowanie na podstawie m.in. https://www.reviewpro.com, https://zooxsmart.com/net-promo-ter-score-for-customer-satisfaction/
NPS dzięki swojej prostocie zdobył olbrzymią popularność w zasadzie w każdej branży na świecie. Czemu należy zawdzięczać taki spektakularny sukces tego wskaźnika? Dlaczego przedsiębiorstwa bezkrytycznie inwestują olbrzy-mie pieniądze oraz zolbrzy-mieniają swoje organizacje, aby lepiej monitorować wyniki NPS? Czy źródłem sukcesu wskaźnika NPS jest jego biznesowe (doradcze) pochodzenie?1.
Badania wykonane przez firmę Temkin Group w Q3 2017 roku na próbce 10 tys. klientów w USA pokazują przykładowy przekrój i rozpiętość wyników NPS dla różnych branż.
Rysunek 2. Wyniki badania NPS dla różnych branż w USA
3 NPS dzięki swojej prostocie zdobył olbrzymią popularność w zasadzie w każdej branży na świecie.
Czemu należy zawdzięczać taki spektakularny sukces tego wskaźnika? Dlaczego przedsiębiorstwa bezkrytycznie inwestują olbrzymie pieniądze oraz zmieniają swoje organizacje, aby lepiej monitorować wyniki NPS? Czy źródłem sukcesu wskaźnika NPS jest jego biznesowe (doradcze) pochodzenie?1.
Badania wykonane przez firmę Temkin Group w Q3 2017 roku na próbce 10 tys. klientów w USA pokazują przykładowy przekrój i rozpiętość wyników NPS dla różnych branż.
Rysunek 2. Wyniki badania NPS dla różnych branż w USA
Źródło: Temkin, 2017.
Autor dokonał przeglądu literatury, mając na celu zidentyfikowanie kto, w jakim zakresie i kiedy badał wpływ wskaźnika Net Promoter Score na budowanie wartości przedsiębiorstwa (a w szczególności na poszczególne wskaźniki finansowe, w tym kapitalizację przedsiębiorstwa). Podstawowym krokiem było przeszukanie baz elektronicznych, m.in. Academic Search Ultimate (EBSCO), Business Source Ultimate (EBSCO) oraz Scopus.
Analiza tych baz wykazała brak szerokich analiz wpływu wskaźnika NPS na budowanie wartości przedsiębiorstwa. Nieliczne recenzowane naukowo publikacje nie odpowiadają na, przedstawione poniżej, podstawowe problemy badawcze:
czy rzeczywiście istnieje zależność pomiędzy poziomem wskaźnika NPS a budowaną wartością przedsiębiorstw;
1 Frederick Reichheld, autor koncepcji NPS, jest według New York Time najlepiej sprzedającym się autorem, prelegentem i strategiem biznesowym i jednocześnie najbardziej znanym z badań i publikacji na temat modelu biznesowego lojalności i marketingu lojalnościowego.
Źródło: Temkin, 2017.
1 Frederick Reichheld, autor koncepcji NPS, jest według New York Time najlepiej sprzedają-cym się autorem, prelegentem i strategiem biznesowym i jednocześnie najbardziej znanym z badań i publikacji na temat modelu biznesowego lojalności i marketingu lojalnościowego.
Autor dokonał przeglądu literatury, mając na celu zidentyfikowanie kto, w jakim zakresie i kiedy badał wpływ wskaźnika Net Promoter Score na budo-wanie wartości przedsiębiorstwa (a w szczególności na poszczególne wskaźniki finansowe, w tym kapitalizację przedsiębiorstwa). Podstawowym krokiem było przeszukanie baz elektronicznych, m.in. Academic Search Ultimate (EBSCO), Business Source Ultimate (EBSCO) oraz Scopus.
Analiza tych baz wykazała brak szerokich analiz wpływu wskaźnika NPS na budowanie wartości przedsiębiorstwa. Nieliczne recenzowane naukowo publikacje nie odpowiadają na, przedstawione poniżej, podstawowe problemy badawcze:
• czy rzeczywiście istnieje zależność pomiędzy poziomem wskaźnika NPS a budowaną wartością przedsiębiorstw;
• czy zmierzona zależność pomiędzy wskaźnikiem NPS a wartością przed-siębiorstw pozwala na skupienie się na NPS jako głównym wskaźniku po wskaźnikach czysto finansowych;
• które elementy marketingu mix głównie wpływają na poziom wskaźnika NPS dla przedsiębiorstw i jak budować ich właściwy udział;
• czy i jakie zależności występują pomiędzy wskaźnikami NPS w poszczegól-nych przedsiębiorstwach;
• czy dla budowania wartości przedsiębiorstwa warto inwestować w NPS jako jeden z kluczowych wskaźników?
Umieszczone w Internecie nieliczne artykuły wskazują na szerokie stoso-wanie wskaźnika NPS, jednak bez analizy wpływu wyników tego wskaźnika na budowanie wartości przedsiębiorstwa. Co najważniejsze artykuły te nie mają naukowego charakteru i nie są poparte badaniami, które powinny wykazać wpływ NPS lub jego brak na budowanie wartości przedsiębiorstw, mimo że definicja wskaźnika wyraźnie o tym mówi. Wykazują raczej dość chaotyczne jego stosowanie, co w konsekwencji może przynosić akcjonariuszom niepożą-dany efekt.
Taka sytuacja dodatkowo motywuje od strony naukowej, aby dogłębnie przeanalizować sytuację oraz znaczenie wskaźnika Net Promoter Score dla budowania wartości przedsiębiorstwa. Dlatego też można sądzić, że podjęty przez autora temat oraz planowane badania, jakie zamierza przeprowadzić, będą pionierskie i wypełnią lukę badawczą, która istnieje obecnie w analizo-wanym obszarze.
Jak należy podkreślić, wielu krytyków wskaźnika NPS wskazuje liczne jego wady. Fisher i Kordupleski (2019) wymieniają pięć problemów związanych z używaniem NPS:
a) NPS jest wskaźnikiem tego, co robi firma, ale nie dostarcza w tym samym czasie żadnych danych, które pomogą zrozumieć, co powinna robić;
b) NPS koncentruje się na utrzymywaniu klientów, a nie na zdobywaniu nowych i utrzymywaniu starych klientów;
c) NPS nie udostępnia żadnych danych o konkurencji;
d) nie ma kogoś takiego, jak klient „pasywny”;
e) NPS koncentruje się do wewnątrz firmy, nie koncentrując się na zewnątrz.
Najważniejszym zaś problemem dotyczącym założeń metodologicznych jest pytanie: czy rzeczywiście istnieje zależność pomiędzy NPS a budowaniem war-tości przedsiębiorstwa?