przedsiębiorstw
Piotr Gawrzyał
1Szczepaniak K. (red.),Uwarunkowania konkurencyjności przedsiębiorstw w Polsce, Oficyna Wydawnicza SGH, War-szawa 2000.
2 M.J. Stankiewicz w pozycji Konkurencyjność przedsię-biorstwa, Dom Organizatora, Toruń 2005, wymienia jeszcze
takie nazwiska jak G. Hamel, C.K Prahalad, D.A. Aaaker, M.A.
PeterafczyM. Csson.
3 Por. Faulker D., Bowman C., Strategie konkurencji, Gebethner&Ska,Warszawa 1 996.
(w ujęciu mikro, mezo, ma-kro i meta)4,
• momentu oceny – ex ante (przyszła, potencjalna pozy-cja konkurencyjna), ex post (pozycja już osiągnięta)5,
• obszaru występowania – czego dotyczy konkuren-cyjność (produktu, zasobu, terytorium itp.),
• stron relacji – „na wejściu” (pozyskiwanie zasobów),
„na wyjściach”(zbywanie produktów),
• czasu – dynamiczna (zmiany konkurencyjności wczasie), statyczna (stan bieżący),
• poziomu – odniesienie oczekiwań grup interesariu-szy do faktycznego poziomu konkurencyjności (nor-malna – zgodna z oczekiwaniami, mniej niż nor(nor-malna – poniżej oczekiwań, więcej niż normalna – powyżej oczekiwań)6.
Niewątpliwie pojęcie to cechuje się wyjątkową wieloznacznością, jednakże fakt, że to właśnie zagad-nienia związane z konkurencyjnością stanowią pod-stawę modelu 3COMP, niezbędne jest zapropo-nowanie jednej uniwersalnej definicji adekwatnej do poruszanych treści.
Próbę uporządkowania zagadnienia podjął prof.
A. Lipowski, wychodząc od pojęcia „konkurencja”7. Autor, starając się uniknąć dysonansu związanego z różnym jego rozumieniem konkurencji w mikroeko-nomii i w zarządzaniu, proponuje pojęcie alternatyw-ne – rywalizację. Mechanizm rywalizacji polegać ma na walce o konsumenta – zdobywaniu (aktywne po-dejście) bądź utrzymaniu (podejście pasywne) udzia-łu w rynku. Idąc dalej, konkurencyjność jest zdolno-ścią przedsiębiorstwa do podjęcia i uczestniczenia w rywalizacji. Takie podejście jest zbyt wąskie na po-trzeby modelu. Celem przedsiębiorstwa nie musi być udział w rynku, a co za tym idzie, katalog determinant i czynników, które przedsiębiorstwo musi brać pod uwagę jest znacznie szerszy niż proponowany przez A. Lipowskiego. Warto jednak zwrócić uwagę na tę pracę, jako że może być ona przyczynkiem do nowego spojrzenia na problematykę konkurencyjności.
Jedną z najogólniejszych definicji konkuren-cyjności znaleźć można wThe World Competitiveness Report 1994. Pojęcie to zdefiniowano jako zdolność kraju lub przedsiębiorstwa do tworzenia większego bogactwa niż konkurenci na rynku światowy8. Takie podejście rodzi jednak niebezpieczeństwo utożsa-mienia konkurencyjności z pozycją konkurencyjną.
Tworzenie „większego bogactwa” niż konkurenci su-geruje konieczność bycia lepszym od innych podmio-tów9. W tej definicji konkurencyjność jest cechą relatywną – można o niej mówić tylko w odniesieniu do innych podmiotów, co uniemożliwia traktowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa jako cechy ode-rwanej od konkurencyjności innych podmiotów dzia-łających na rynku.
W materiałach OECD konkurencyjność oznacza zarówno zdolność firm, przemysłów, regionów, naro-dów, jak i ponadnarodowych ugrupowań, do sprosta-nia międzynarodowej konkurencji jak i do zapewniesprosta-nia relatywnie wysokiej stopy zwrotu od zastosowanych czynników produkcji i relatywnie wysokiego zatrud-nienia na trwałych podstawach1 0.
Charakterystyczny jest tutaj szeroki zakres pod-miotowy definiowanego pojęcia. Zarówno w definicji OECD, jak i w przytaczanej wcześniej propozycji Świa-towego Forum Gospodarczego, na równi stawiane są pojedyncze przedsiębiorstwa i całe gospodarki1 1. Ta cecha konkurencyjności jest obecna również w defi-nicjach polskich autorów. K. Żukrowska w zapropono-wanej definicji konkurencyjności odnosi się zarówno do gospodarki jak i podmiotów w niej działają-cych1 2. Uniwersalność podmiotowa pojęcia konku-rencyjności jest jednąz podstawmodelu 3COMP.
Spójną i zrozumiałą definicję konkurencyjności proponuje M. Gorynia. Konkurencyjność oznacza umiejętność konkurowania, a więc działania i prze-trwania w konkurencyjnym otoczeniu1 3. Wydaje się jednak, iż niezbędne jest pojmowanie konkurencyj-ności nieco szerzej –konkurencyjność to zdolność podmiotu działającego w warunkach rynkowych do sprawnej realizacji zamierzonych celów1 4.
4Por. Żukrowska K., Konkurencyjność systemowa w pro-cesie transformacji. Przykład Polski, SGH, Warszawa 2000 oraz Gorynia M. (red.), Luka konkurencyjna na poziomie przedsiębiorstwa a przystąpienie Polski do Unii Europejskiej, Wyd. AE wPoznaniu, Poznań 2002.
5Por. Gorynia M. (red.),Luka…
6Kryteria klasyfikacji przedstawiono w oparciu o propo-zycję M.J. Stankiewicza op. cit.
7 Kowalska K. (red.), Konkurencyjność przedsiębiorstw na rynku krajowym i międzynarodowym, WSB w Dąbrowie Górniczej, Dąbrowa Górnicza 2007, referat Ekonomiczno-marketingowymechanizmkonkurencji. Próbanowejkoncepcji.
8The WorldCompetitiveness Report1994, World Economic
Forum, Lausanne 1 994.
9 Por. Gorynia M., Zachowania przedsiębiorstw okresie transformacji. Mikroekonomia przejścia, Wyd. AE w Pozna-niu, Poznań 1 998.
1 0 Industrial Structure Statistics 1994, OECD, Paris 1 996, cytat za M.J. Stankiewiczem op. cit.
1 1Por. Gorynia M.,Międzynarodowa konkurencyjność gos-podarki polskiej a polityka ekonomiczna, „Ekonomista”, 3/1 996.
1 2Żukrowska K.,Konkurencyjność...
1 3Gorynia M. (red.),Luka…
1 4 Zbliżoną definicję konkurencyjności proponuje M.J.
Stankiewicz. Wskazuje on na prakseologiczne rozumienie
Co zatem wpływa na konkurencyjność? Zespół czynników łącznie nazwanych determinantami kon-kurencyjności. Determinanty te będą oczywiście róż-ne dla różnych branż, jednak możliwe jest pogrupo-wanie ich w kilka kategorii wspólnych dla wszystkich podmiotów. Korzystając ze wspomnianego wcześniej szerokiego zakresu podmiotowego pojęcia konku-rencyjności, do definiowania determinant na po-ziomie przedsiębiorstwa wykorzystać można zbiór czynników wpływających na konkurencyjność całej gospodarki.
M.E. Porter proponuje podział determinant na cztery kategorie o kluczowym znaczeniu1 5. To sa-mo podejście po drobnych sa-modyfikacjach odpowied-nie będzie rówodpowied-nież dla poziomu przedsiębiorstwa.
Grupydeterminant wskazane przez M.E. Portera to:
• warunki czynnikowe – pozycja podmiotu pod wzglę-dem jego zasobności w zakresie czynników produkcji i infrastruktury niezbędnych w procesie konkurowa-nia,• warunki popytowe – popyt na produkty/usługi ofe-rowane przez danypodmiot,
• branże pokrewne i wspierające – stopień rozwoju dostawcówi podmiotówpokrewnych,
• uwarunkowania wewnętrzne – strategia i organiza-cja podmiotu oraz jego immanentne cechy.
Graficznie zmodyfikowany zestaw determinant M.E. Portera można przedstawić jakna rysunku 3.
Oprócz wskazanych powyżej determinant Porterwskazujena istnienie„czynnikówwspomagania”:
• zasobówludzkich,
• zasobówfizycznych,
• zasobówwiedzy,
• zasobówkapitału,
• infrastruktury.
Choć Porter czynniki te wymienia w kontekście
kon-kurencyjności narodów, to jego dywagacje dają się niemal wprost przenieść na poziom przedsiębiorstwa.
Praktycznezastosowaniemodelu 3COMP
W Modelu 3COMP wykorzystano dorobek teoretyków ekonomii do zaproponowania alternatywnego, spój-nego sposobu porządkowania determinant konku-rencyjności. Głównym celem modelu miało być umożli-wienie jego praktycznego stosowania.
Na poziomie ogólnym czynniki determinujące konkurencyjność przedsiębiorstwa podzielono na:
• egzogeniczne – te, które wpływają na przedsiębior-stwo z zewnątrz. Najczęściej przedsiębiorprzedsiębior-stwo może na nie wpływać jedynie w bardzo umiarkowany spo-sób1 6,
• endogeniczne – wewnętrzne, podlegające w znacz-nej mierze kontroli przedsiębiorstwa.
Taki podział determinant jest zaledwie wstę-pem do uszczegółowienia mogącego znaleźć zasto-sowanie wpraktyce.
Kolejnym krokiem jest stworzenie listy deter-minant w podziale na kategorie. Na rysunku 2. zapre-zentowano przykładową tabelę ilustrującą ten krok na
przykładzie towarzystwa funduszyinwestycyjnych.
Dla lepszego zrozumienia poszczególnych ele-mentów warto pokusić się o zdefiniowanie zakresu pojęciowego determinant (wtabeli 1 .).
„sprawności” jako skuteczności, korzystności i ekonomicz-ności występujących łącznie.
1 5 Porter M.E.,Competitive advantage, creating and sus-tainingsuperiorperformance,The Free Press, NewYork1 985.
1 6Takie przyjęto założenie – oczywiście w praktyce gos-podarczej może dojść do sytuacji, w której jedno przedsię-biorstwo będzie miało wpływna całe otoczenie.
Rysunek1.Determinantykonkurencyjności
Źródło: opracowanie własne na podstawie Porter M.E.,Toward a dynamic theory of strategy,„Strategic Management Journal”, vol. 1 2.
Źródło: opracowanie własne.
Tabela 1.Definicja zakresu pojęciowego determinant
Rysunek2.Lista determinantwpodzialena kategorie
Źródło: opracowanie własne.
Na podstawie powyższych informacji można już pokusić się o przygotowanie zindywidualizowane-go zestawu determinant odpowiadającemu dowol-nemu przypadkowi. Dla przykładu dla firmy rodzinnej zajmującej się produkcją i montażem paneli ścien-nych przykładowy katalog determinant mógłby wy-glądać tak:
1 ) Egzogeniczne (zewnętrzne):
a. czynnikowe:
i. uwarunkowania prawne i technologiczne, ii. ogólnyrozwój rynku,
iii. dostęp do wykwalifikowanych pracowników, iv. dostęp do mocyprodukcyjnych;
b. popytowe:
i. wielkość rynku,
ii. możliwość ekspansji na nowe rynki, iii. ogólna świadomość klientów;
c. branże pokrewne i wspierające:
i. rozwój branżybudowlanej, ii. doskonalenie metod produkcji.
2) Endogeniczne (wewnętrzne):
a. produkcja:
i. dostęp do mocyprzerobowych, ii. dostęp do kapitału,
iii. jakość produktu;
b. dystrybucja:
i. wykorzystanie istniejących kanałówdystrybucji, ii. rozwój nowych kanałówdystrybucji,
iii. ekspansja na nowe rynki;
c. promocja:
Nasuwa się pytanie, jak w praktyce można zbu-dować katalog determinant dla konkretnego przy-padku. Można wskazać przynajmniej trzy metody, które powinny dać oczekiwany rezultat. Oczywiście mogą one być zastosowane łącznie w celu uzyskania najbardziej kompletnego katalogu determinant.
1 ) Oparcie się na wiedzy istniejącej w firmie – wyko-rzystanie doświadczenia i znajomości realiów bizne-sowych osób zaangażowanych w przedsięwzięcie do stworzenia listyczynników, które wpływająna biznes.
2) Adaptowanie istniejącego katalogu do własnych potrzeb.
3) Wykorzystanie doświadczenia zewnętrznych eks-pertówdo stworzenia takiego katalogu.
Gotowy katalog determinant sam w sobie już
oferuje znaczne wartości po-znawcze – jasno określa, które czynniki należy monitorować, jakie elementy uwzględniać przy planowaniu wydatków,
którym poświęcać dodatkową uwagę. Lista czynni-ków wpływających na biznes jest obecna w każdym przedsiębiorstwie. Prawie zawsze jest ona niesforma-lizowana, intuicyjna i obecna jedynie „w głowach”
kadry zarządzającej. Przełożenie jej na papier porząd-kuje sposób myślenia o czynnikach wpływających na sukces, a stąd już tylko krokdo zarządzania nimi.
Model 3COMP pozwala na uporządkowanie determinant pozwalające na podjęcie próby świado-mego wpływania na nie. Punktem wyjścia jest zbudo-wany wcześniej katalog. Każdej ze zidentyfikozbudo-wanych determinant należy przypisać wagę – wartość liczbo-wą z przedziału 0–1 0 określającą siłę wpływu czynnika na konkurencyjność przedsiębiorstwa (wartość 0 od-powiada czynnikom, które nie mają wpływu na kon-kurencyjność, ale należy je monitorować). Wartości te mogą mieć charakter subiektywny lub mogą być zo-biektywizowane przez udział ekspertów niezwiąza-nych z konkretnym przedsiębiorstwem. Kolejnym krokiem jest określenie stopnia, w jaki na dany czyn-nik ma wpływ samo przedsiębiorstwo. Stopień wpły-wu określa liczba z przedziału 0–1 0.1 7
Po przemnożeniu wartości otrzymujemy współ-czynnik wskazujący, na których determinantach przed-siębiorstwo powinno skoncentrować działania. Przy-toczonemu wcześniej przykładowi, z uwzglednieniem wag, poświęcona jest tabela 2.
W kolumnie po prawej stronie tabeli 2. wyraź-nie widać, iż zgodwyraź-nie z modelem 3COMP, przedsię-biorstwo ma największe szanse poprawy konkuren-cyjności przez skupienie się na marketingu bezpoś-rednim, utrzymaniu korzystnego stosunku jakości do ceny, oraz optymalnym wykorzystaniu istniejących kanałów dystrybucji i wysokiej jakości produktu do ceny.
Te same dane zaprezentowane w formie wy-kresu (rysunek3.) stająsię jeszcze bardziej czytelne.
Studium przypadku
Jakwspomniano we wstępie, model 3COMP może być stosowany w przedsiębiorstwach dowolnej wielkości.
Przykład firmy rodzinnej ilustrował zastosowanie mo-delu w przedsiębiorstwie zatrudniającym kilku pra-cowników, realizującym przychód na poziomie około
1 7Należy zwrócić uwagę, że możne zaistnieć sytuacja, w której przedsiębiorstwo nie ma żadnego wpływu na dany czynnik(wartość 0).
Tabela 2.
Źródło: opracowanie własne.
Rysunek3.
Źródło: opracowanie własne.
5 mln złotych rocznie. Dwa kolejne przykłady jedno-osobowej działalności doradczej i firmy ubezpiecze-niowej z listy 1 00 największych firm świata wg
„Forbes” pokażą, jak elastyczny, uniwersalny i wszech-stronnyjest omawianymodel.
Jednoosobowa działalnośćgospodarcza Opis sytuacji:
Jan Kowalski, absolwent Uniwersytetu Ekonomiczne-go w Poznaniu po studiach zajął się pracą w banko-wości korporacyjnej. Jego główne zadane polegało na organizacji dokumentacji kredytowej dla swoich klientów – przygotowaniu kompletnych wniosków kredytowych uwzględniających dane finansowe pod-miotu, plany rozwoju, analizy zasadności itp. Po ze-rwaniu współpracy z bankiem postanowił wykorzy-stać zdobyty know-how do oferowania klientom korporacyjnym usługi polegającej na wstępnym przy-gotowaniu dokumentacji kredytowej tak, aby zmak-symalizować szanse otrzymania finansowania. Dodat-kową wartością wnoszoną przez Jana była szeroka sieć kontaktów i znajomość branży umożliwiająca po-szukiwanie finansowania z różnych źródeł. W momen-cie startu Jan dysponował również gronem klientów, którzy wymagali jego opieki. Z takim pakietem kom-petencji i kontaktów Jan założył firmę doradczą.
Do optymalizacji ścieżki rozwoju postanowił wyko-rzystać model 3COMP. W pierwszej kolejności ustalił
li-stę determinant konkurencyjności:
1 ) Egzogeniczne (zewnętrzne):
a. zmianywregulacjach prawnych, b. obecność konkurencji,
c. rozwój aktywnej bankowości, d. ogólna kondycja gospodarki, e. poziom skomplikowania procedur.
2) Endogeniczne (wewnętrzne):
a. sieć kontaktówwśród inwestorówprywatnych, b. sieć kontaktówwśród banków,
c. sieć klientów, d. relacje z klientami, e. poziom kompetencji, f. poziom cen,
g. wiarygodność, h. jakość infrastruktury.
Następnie przypisał wagi i określił możliwość wpły-wania na czynniki (tabela 3.).
Źródło: opracowanie własne.
Tabela 3.
Zgodnie z interpretacją otrzymanego wyniku, w rozwoju działalności Jan poświęcał najwięcej sił i środków na podtrzymanie dobrych relacji z klientami i ugruntowanie własnej wiarygodności przy jedno-czesnej trosce o utrzymanie wysokiego poziomu kom-petencji.
ZInsuranceCompany Opis sytuacji:
Firma ubezpieczeniowa o globalnym zasięgu oferowa-ła swoje usługi przez różne kanały dystrybucji. Jed-nym z nich był kanał IFA (independant financial ad-visor) wykorzystujący sieć niezależnych doradców fi-nansowych. Na czele komórki stał dyrektor pionu IFA dla danego kraju podlegający nadzorowi ze strony dy-rektora regionalnego koordynującego wszystkie dzia-łania w danym kraju. Matrycowy układ odpowiedzial-ności powodował, że za konkretny kanał dystrybucji odpowiadał również dyrektor z poziomu centrali, któ-rego działania koncentrowały się na optymalnym wy-korzystaniu potencjału kanału IFA na każdym z ryn-ków. Z poziomu centrali problematyczne było usta-lenie obiektywnego systemu mierzenia realizacji po-tencjału sprzedażowego komórek IFA na rynkach zróżnicowanych pod względem kulturowym, poten-cjału sprzedażowego, fazy rozwoju. Niemierzalność efektów działań (trudność w porównywaniu wyników między komórkami) w praktyce uniemożliwiała wpro-wadzenie systemu prowizji opartych na przyroście efektów. Brakowało obiektywnego narzędzia pozwa-lającego na ocenę skutków działań w zakresie realiza-cji potencjału sprzedażowego w ramach wewnętrz-nych determinant sukcesu. Wcześniejsze próby uzależniania wynagrodzeń np. od zwiększenia udziału w rynku były słusznie negowane przez dyrektorów re-gionalnych – przyrost o 1 0% jest relatywnie łatwy do osiągnięcia we wczesnej fazie ekspansji na danym rynku (Brazylia) i niemal niewykonalny na rynku doj-rzałym (Niemcy). Konieczne było zaproponowanie rozwiązania, które uwzględniałoby różnice między rynkami. Za podstawę posłużyłmodel 3COMP.
W pierwszej kolejności przygotowano listę głów-nych obszarów kluczowych dla efektywności działań sprzedażowych na danym obszarze (skupiono się
wy-łącznie na czynnikach wewnętrznych, których opty-malizacja leżała w gestii szefów komórek). Znalazły się wśród nich:
- umiejętności sprzedażowe, - kompetencje managerskie, - system motywacyjny,
- wsparcie ITi wyposażenie wnarzędzia sprzedażowe, - szkolenia,
- zaangażowanie we wspólne inicjatywy marketingo-we. Następnie dla każdego z obszarów głównych zdefiniowano listę obszarów szczegółowych, dopre-cyzowujących poszczególne elementy. Tak zbudowa-na lista odpowiadała zindywidualizowanemu zesta-wowi determinant.
W kolejnym kroku dla obszarów szczegółowych opracowano opisową skalę umożliwiającą określenie wartości dla danego obszaru (punktacja od 1 do 4).
Wartość ta miała odzwierciedlać stan/jakość obszaru.
Oczywiście zdefiniowanie skali miało kluczowe zna-czenie dla powodzenia projektu. Jej pierwsza wersja została przygotowana przez zespół z centrali firmy wspierany przez zewnętrznego konsultanta. Gotowa propozycja została przedstawiona dyrektorowi pionu IFA z Wielkiej Brytanii, który to rynek uznano za mode-lowy. Podczas warsztatu przemodelowano skalę tak, aby jeszcze bardziej odpowiadała realiom pracy po-szczególnych oddziałów.
Kolejnym etapem było nadanie wag poszcze-gólnym obszarom (głównym i szczegółowym). Posłu-żono się wartościami procentowymi tak, aby suma wag obszarów głównych wynosiła 1 00% i sumy wag obszarów szczegółowych w obrębie danego obszaru głównego również sumowały się do 1 00%. Iloczyn obu wag dawał współczynnik wagi danego obszaru szczegółowego w całym modelu. Wagi zostały przypi-sane z poziomu centrali.
Tak skonstruowana tabela pozwalała już na za-angażowanie konkretnych, lokalnych komórek IFA podlegających ocenie. Ich szefowie w oparciu o przy-gotowaną wcześniej opisową skalę (od 1 do 4) oce-niali poziom kolejnych obszarów szczegółowych. Od-bywało się to w porozumieniu z przedstawicielami centrali, którzy wspierali proces i pomagali w inter-pretowaniu skali.
Przemnożenie oceny danego obszaru szczegó-łowego przez jego współczynnik wagi pozwoliło na ustalenie poziomu kontrybucji. Po zsumowaniu wszystkich wyników pośrednich uzyskano gotowy wynik całościowy będący średnią ważoną ocen ob-szarów kluczowych. Ze względów praktycznych (wie-le miejsc po przecinku) i wizerunkowych (skojarzenia ze skalą szkolną) na podstawie wyniku całościowego
opracowano indeks ilustrujący poziom danej komórki (pozycję konkurencyjną) w skali 0–1 000. Przeprowa-dzanie oceny kwartalnie pozwalało na śledzenie zmian wczasie.
Gotowy schemat zaprezentowano na konfe-rencji w Mediolanie, w której uczestniczyło ponad dwudziestu lokalnych dyrektorów pionów IFA z całe-go świata. Model wdrożono jednomyślnie i jest stoso-wanydo dziś.
Podsumowanie
Czym zatem jest model 3COMP?
Można potraktować go wąsko i uznać za narzę-dzie formalizujące myślenie o konkurencyjności do-wolnego przedsięwzięcia.
Interpretowany szerzej pozwala na konstru-owanie planów strategicznych, ocenę postępów w rozwoju części składowych przedsiębiorstwa, budowanie hierarchii konkurencyjności podmiotów, departamentów, działów, a nawet na wystandaryzo-wanie wielokryterialnych i złożonych ocen zmian wczasie.
Sekwencja kilku prostych kroków (ustalenie li-sty czynników determinujących sukces, nadanie im wag, ustalenie możliwości wpływania na owe czynni-ki) stanowi wartościowy punkt wyjścia do sprowadze-nia na grunt praktyczny teoretycznych rozważań na temat konkurencyjności, a przytoczone przykłady wzięte z życia stanowią doskonałą ilustrację uniwer-salności i elastyczności modelu.
Dr Piotr Gawrzyał – doktor nauk ekonomicznych Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu. Przez lata związany z sektorem finansowym na poziomie krajowym. Obecnie niezależny konsultant, za-łożyciel i lider eksperckiej grupy doradczej BusinessArtUnit.
N
ajwiększy światowy portal turystyczny TripAdvi-sor opublikował w końcu maja 201 4 r. Second Annual Cities Survey – Drugi Doroczny Ranking Miast – destynacji turystycznych. Zainteresowanie turysty-ką miejsturysty-ką, nie tylko związaną z typowymi pobytami biznesowymi, jest stałą tendencją globalnego rynku usług turystycznych. Oferta produktów turystyki miej-skiej pozostaje konsekwencją faktu, że ponad połowa ludności świata to mieszkańcy miast i osad miejskich.Produkty turystyki miejskiej odnoszą się zatem do pod-stawowych funkcji miast.
Wśród różnorodnych kryteriów leżących u pod-staw przeprowadzonych klasyfikacji produktów mia-sta, ciekawa jest metodologia przedstawiona przez Małgorzatę Czornik, która wskazuje następujące kry-teria oraz wyróżnione z ich zastosowaniem produkty¹:
1 ) zawartość elementówmiasta:
• zasadnicze – miasto jako całość i wszystkie podsta-wowe elementy go tworzące, głównie fizycznie, w tym cechyi składniki zagospodarowania;