Kryteria podziału instrumentów zarządzania łańcuchami dostaw

K. Zimniewicz [2009a, s. 23] opisuje takie (wybrane) instrumenty zarządzania, jak: benchmarking, outsourcing, organizacja wirtualna, lean management, zarządzanie wiedzą, zarządzanie przez wartość, zarządzanie czasem (time based management), reengineering, zarządzanie procesami, wewnętrzna konkurencja i kształtowanie jakości, organizacja oparta na wiedzy, wirtualna organizacja, metodyka myślenia sieciowego, komercjalizacja w zarządzaniu. Nie analizując ich szczegółowo, można stwierdzić, że wszystkie z nich mogłyby okazać się przydatnymi, a wielokrotnie są wykorzystywane w ZŁD.

Jedną z podstawowych i niezbędnych dla wytypowania IZŁD pozycji literaturowych jest publikacja właśnie tak zatytułowana, pod redakcją M. Ciesielskiego [2009]. Podziału instrumentów dokonano w niej na podstawie kryterium ogólności – od najbardziej ogólnych do bardziej szczegółowych, rozpoczynając od koncepcji, które − zdaniem J. Długosza [2001, s. 215] − z punktu widzenia celów stawianych łańcuchom dostaw są najbardziej przydatne:

- LM (lean management) – zarządzanie wyszczuplające, - AM (agile management) – elastyczne (zwinne) zarządzanie,

- TQM (total quality management) – kompleksowe zarządzanie jakością, - Six Sigma – sześć sigma,

- BPR (business process reengineering) – przeprojektowanie (reinżynieria) procesu biznesowego,

- TBM (time based management) – zarządzanie czasem.

Można je zaliczyć do koncepcji również dlatego, że służą realizacji strategii przedsiębiorstwa.

Następnie wskazano na koncepcję QR – szybkiej reakcji (Quick Response) i ECR – efektywnej obsługi klienta (Efficient Consumer Response) – w obrębie której zawierają się narzędzia CRM (Customer Relationship Management), techniki VMI – zarządzania zapasami przez dostawcę (Vendor Managed Inventory), CPFR – wspólne planowanie, prognozowanie i uzupełnianie (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment). Wymieniono również SCRM − koncepcję zarządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw (Supply Chain Risk

32 Management)15 i programy rozwoju dostawców. Mowa jest także o metodach sterowania przepływami w przedsiębiorstwie, czyli JIT, kanban i metodach sterowania zapasami, takich jak: metoda stałej wielkości zamówienia nazywana też modelem poziomu zamawiania (ROP – Re–order Point), metoda stałego okresu zamawiania, znana też jako model cyklu zamawiania lub model poziomu zapasu wyznaczającego moment zamawiania (ROC – Re-order Cycle), a także model poziomu zapasu wyznaczającego moment zamawiania w stałych cyklach zamawiania, model „sS” nazywany też modelem minimum-maksimum, połączony model poziomu zapasu wyznaczającego moment zamawiania i stałego cyklu zamawiania, metoda Wagnera–Withina, metoda Silvera–Meala. Oddzielnie opisano również VMI i model referencyjny łańcucha dostaw – SCOR, zarządzanie procesowe i mapowanie procesów oraz rachunek kosztów działań w łańcuchu dostaw (activity based costing). W odrębnej grupie przedstawiono instrumenty analityczne, takie jak: macierz reakcji łańcucha dostaw (supply chain response matrix), analiza punktu decyzyjnego (decision point analysis), analiza wzmocnienia popytu (demand amplification analysis), komin zróżnicowania produkcji (production variety funnel), mapowanie filtrów jakości − quality filter mapping, analiza strumienia wartości, analiza ścieżki krytycznej − sieciowy schemat czynności (PERT schedule analysis/activity network diagram).

Gdyby jednak podjąć się odróżnienia koncepcji od instrumentów, to wyróżnikiem mógłby być poziom możliwości wykorzystania – na poziomie strategicznym byłyby to koncepcje, natomiast zasady działania na poziomie operacyjnym a techniki wspierające realizację koncepcji to instrumenty sensu stricto. Wówczas instrumentami bez wątpienia są wymienione już częściowo: mapowanie procesów, metody sterowania zapasami, diagram Pareto, analiza XYZ, SWOT (strengths-weaknesses-opportunities-threats) i łańcuch wartości, diagram Ishikawy, schemat blokowy, QFD (quality function development), FMEA (failure model and effects analysis), analiza ABC, SCOR – instrumenty analityczne/instrumenty zarządzania to: reguły standaryzacji i opóźniania, modele MoB, FMS (flexible manufacturing system), VMI, MRPI (material requirements planning – planowania potrzeb materiałowych), MRPII, DRP, EDI, kanban, CPFR. Niektóre pojęcia mogą być zaliczone zarówno do koncepcji, jak i instrumentów, np. benchmarking, outsourcing, CRM, ISO i rozwinięcia QR, np. quick response manufacturing [Konecka 2010; Ciesielski 2005; Długosz 2005].

15 Koncepcja ta z racji przedmiotu badań – ryzyka zakłóceń w łańcuchu dostaw, zostanie bardziej szczegółowo omówiona w rozdziale 4. Szerzej pisze o tym [Wieteska, 2011].

33 Sferę zarządzania operacyjnego można z kolei podzielić na cztery obszary, przypisując im poszczególne metody i techniki [Blaik 2007, s. 132]:

- zakupów i zaopatrzenia – np. VMI, CPFR,

- współpracy z odbiorcami – np. CRM, ECR, QR, e-commerce,

- planowania i udostępniania zasobów – np. DRP, ERP(enterprise resource planning – planowania zasobów przedsiębiorstwa), outsourcing, CTM,

- planowania i realizacji produkcji – np. JIT, Kan-Ban, ESP, „opóźnianie” (postponement), przesuwanie punktu różnicowania produktu (COPD, VOP), produkcja modułowa itp.

Szereg instrumentów zarządzania mających swoje odniesienie do łańcuchów dostaw został wymieniony przez M. Jedlińskiego [2009], pod hasłem „dynamicznych koncepcji logistycznych”. Autorzy zwrócili uwagę, że poszczególne instrumenty dość łatwo przyporządkować do takich obszarów jak: czas, jakość, koszt, jednak w rzeczywistości gospodarczej mają one w swojej istocie rozmyte granice. Dynamiczne koncepcje logistyczne podzielono na cztery grupy, podział w obrębie trzech pierwszych, wskazuje na możliwości wykorzystywania przeciwstawnych grup koncepcji, polegających na: łączeniu lub dzieleniu, zmniejszaniu lub zwiększaniu oraz uruchomianiu lub unieruchamianiu. Przedstawiono je w tabeli 1.

Tabela 1. Dynamiczne koncepcje logistyczne

Grupa koncepcji Kryterium podziału Koncepcje, związane z podmiotowo- -przedmiotowym rozpatrywaniem systemu i procesów logistycznych Polegające na łączeniu:

Supply Chain Management (SCM),

kompleksowe zarządzania rurociągowe –Total Pipeline Management (TPM),

łączenie zarówno w magazynie, jak i w transporcie (tzw. merge in transit) dostaw –Pooling,

dążenie do budowania zintegrowanych sieci informatycznych na potrzeby wsparcia systemu logistycznego – Computer Integrated Logistics (CIL),

ECR,

Co-Managed Inventory (CMI).

Polegające na dzieleniu: Third Party Logistics (3PL),

logistyka kontraktowa – Lead Logistics Provider (LLP),

przekazanie zarządzania zapasami dostawcy – Vendor Managed Inventory (VMI)

analiza ilościowo-wartościowej ABC i sezonowo-popytowej XYZ, outsourcing.

34

c.d. tabeli 1

Grupa koncepcji Kryterium podziału Koncepcje oparte na

działaniach optymalizacyjnych

Polegające na dążeniu do zmniejszania: skracanie cykli logistycznych – Short Logistics Cycles (SLC),

redukcja wymaganej wielkości zapasów w łańcuchu dostaw – Zero Inventory Stock (ZSI),

ograniczanie ich ilości– Minimum Inventory Stock (MIS),

idea odchudzonego myślenia – Lean Thinking (LT),

ograniczanie liczby dostawców – Strategic Single Sourcing (SSS).

Koncentrujące się na zwiększaniu:

wymóg dążenia do osiągnięcia „efektu skali” w działalności logistycznej – Overall Effectives i uzyskiwaniu przez przedsiębiorstwo (sieć logistyczną),

szybka odpowiedź logistyczna na wymagania klientów – Quick Logistics Response (QLR) turbo logistycznych systemów – Turbologistics Systems (TS),

technika przeładunku kompletacyjnego – cross-docking.

Koncepcje

zorientowane na dynamikę procesów logistycznych

Działania oparte na unieruchamianiu: technika odsuwania w czasie określenia miejsca przeznaczenia gotowego wyrobu – Assembly Postponement (AP),

metoda „trzech kroków” – 3S, punkt rozdziału – Decoupling Point.

Działania oparte na uruchamianiu: ciągłe udoskonalanie procesów – kaizen,

zapobiegające np. efektom „śnieżnej kuli” – Snow Ball Effect (SBE),

elastyczny system wytwarzania – Agile Manufacturing,

szybka reinżynieria procesów logistycznych – Turbo Business Process Re-engineering- (Turbo BPR).

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Jedliński 2009, s. 413-420].

Ostatnia z prezentowanych grup koncepcji dotyczy myślenia przekrojowego w zakresie kształtowania zjawisk logistycznych. Polegają one na miksowaniu, które ma na celu dokonywanie np. miksów logistycznych, taborowych, technologicznych i magazynowych w ramach indywidualizacji obsługi klienta – customization [Jedliński 2009, s. 413-420].

O koncepcjach zarządzania w kontekście ich integracji z logistyką pisze P. Blaik [2010, s. 296-340], podkreślając, że „przez właściwe zastosowanie zarządzania marketingowego (CRM – Customer Relationship Management), LM, TQM, BPR, TBM, ECR oraz zarządzania innowacjami IM – (Innovations Management) zwiększa się zdolność do tworzenia wartości i transformacji wartości dla klienta i przedsiębiorstwa. (…) Przy czym, decydującym warunkiem dla uzyskania długoterminowych i strategicznych efektów z tym związanych jest właściwy wybór instrumentów zarządzania oraz ich skuteczne i konsekwentne wdrożenie.” Nie przypisuje jednak wymienionym koncepcjom bardziej szczegółowo instrumentów, a jedynie opisuje ich związki z logistyką, co zostało już dokonane przez J. Długosza [2005, s. 45-63]. P. Blaik wskazuje także spektrum pojęć, odnoszących się do zarządzania bazującego na kategorii czasu, obejmujące: Time Based Competition, Quick Responce Management, Cycle Time Management, Time Based Strategy. Autor wskazuje powiązanie TBM z JIT – „TBM jest pojmowana jako nowy paradygmat zarządzania, który próbuje rozciągnąć zasady koncepcji JIT na wszystkie procesy przedsiębiorstwa” [Blaik 2010, s. 323]. Instrumenty zarządzania łańcuchem dostaw wskazano również w tabeli 2, przedstawiającej koncepcje i metody wspierające operacyjne

35 zarządzanie logistyczno-marketingowe ze względu na fazy przepływu. W tabeli 2 przedstawiono wyniki badań prowadzonych przez J.L. Cavinato, który zidentyfikował 19 istotnych praktyk wspierających działanie łańcucha dostaw. Badania przeprowadzono w 709 przedsiębiorstwach i instytucjach działających na całym świecie, a wyniki opracowano na podstawie 4900 wywiadów.

Tabela 2. Koncepcje i metody wspierające operacyjne zarządzanie logistyczno-marketingowe ze względu na fazy przepływu

Funkcje zarządzania

Faza przepływu

Projektowanie Zaopatrzenie Produkcja Zbyt Działania posprzedażowe i recykling Planowanie Projektowanie współbieżne CAD BPR QFD Metody prognozowania Analiza dostawców (ABC) MRP II MRP ERP LRP e-procurement CPFR CRP VMI Lean thinking BPR CAM Analiza wrażliwości QFD COPD VOP Internetowe wsparcie dostaw towarów MRO (Maintance, repair and operating) – części zamienne, środki konserwacji i materiały eksploatacyjne Organizowanie IDEFX Benchmarking JIT ERP Produkcja modułowa Outsourcing 6S Sieci Petry’ego Opóźnianie e-business Wdrażanie Symulacje łańcuchów dostaw dla nowych produktów Target costing Agile logistics Lean logistics ESP CIM Kan-ban FMP ECR DRP CTM CPFR VMI Kontrola Controling Kontrola interaktywna Controling DPP TCO Analiza kosztów towarów EOL Źródło: [Blaik 2007, s. 129]

Koncepcje i metody zarządzania można także podzielić na dwie grupy – w sferze przepływów informacji i przepływów fizycznych, wzbogacając je o orientację, na potrzeby klienta lub sprawność działań. Do pierwszej grupy koncepcji i metod będą należeć przede wszystkim te, które operują w sferach projektowania, zaopatrzenia i zbytu, tam gdzie szczególnie istotne jest uwzględnienie parametrów wymaganej obsługi klienta. Natomiast do drugiej koncepcje zorientowane na podaż (dostawy), w sferze produkcji i recyklingu, gdzie najistotniejsze jest usprawnianie procesów i przepływu w ramach przedsiębiorstwa lub łańcucha dostaw.

Z historycznego punktu widzenia można wskazać na powiązania między ewolucją łańcucha dostaw a zarządzaniem nim, przez wykorzystywanie nowych koncepcji, metod i narzędzi. Od początku XX w. przedsiębiorstwo było postrzegane jako maszyna,

36 a podejmowanie decyzji było silnie zhierarchizowane i zcentralizowane, natomiast problemami metod zarządzania zajmowali się zewnętrzni eksperci. W następnych latach zafascynowano się możliwościami automatyzacji i dalej komputeryzacji. W latach 60. XX w. zaczęto doskonalić fizyczną dystrybucję towarów, a także sferę zakupów przedsiębiorstw. Okres ten można uznać za początek rozwoju koncepcji zarządzania łańcuchem dostaw. W latach 70. XX w. za podstawowy zasób przedsiębiorstwa uznano człowieka, najważniejszymi metodami zarządzania stały się nie metody organizatorów a metody partycypacyjne, skupiono się na korzyściach płynących z decentralizacji. Zaczęła też nabierać znaczenia stworzona w USA metoda analizy wartości, osiągając rozkwit w latach 80. Upowszechniła się metoda kół jakości z Japonii, która w połowie lat 80. została zastąpiona TQM. Pojawiła się również metoda MRP, a nieco później JIT i kanban. Te trzy ostatnie metody są stosowane do dzisiaj. W latach 90. nastąpił rozwój wielu różnych metod zarządzania, upowszechniły się w skali światowej: lean management, benchmarking i outsourcing. W kontekście prowadzonych rozważań warto też wymienić ECR, TBC, project management. Koncepcje te odpowiadają na potrzeby funkcjonowania w zmieniającym się otoczeniu konkurencyjnym przedsiębiorstw. Współczesne IZŁD muszą umożliwiać działanie w coraz bardziej konkurencyjnym środowisku, stąd tendencja do integracji między ogniwami łańcucha dostaw, a także wykorzystywanie możliwości technologicznych, w przypadku łańcuchów dostaw szczególnie dużego znaczenia nabierają technologie informacyjne. D. Ross wymienia wręcz następną fazę rozwoju zarządzania łańcuchem dostaw, datowaną na początek XXI w. i nazywa ją elektronicznym zarządzaniem łańcuchem dostaw [Ross 1998, s. 6].

Historyczną perspektywę uwzględnili również E. H. Sabri, S. N. Shaikh [2010], tworząc ciekawą koncepcję ujmującą najważniejsze trendy w rozwoju ZŁD i nazwali ją LAVC (Lean and Agile Value Chain – szczupły i zwinny łańcuch wartości). Przedstawili oni w ujęciu graficznym (rysunek 1) rozwój różnych instrumentów zarządzania od lat 80. XX w., przyporządkowując je czterem blokom: strategia i struktura zarządzania, procesy biznesowe (projektowanie, analizy, zmiany), jakość i wydajność oraz technologia informacyjna.

37

Lata 1980 Lata 1990 Lata 2000+

Strategia i struktura zarządzania Procesy biznesowe (projektowanie, analizy, zmiany) Jakości& wydajność (Quality &efficiency) Technologia informacyjna LA V C Business system Porter koncepcja łańcucha wartości TQM ISO 9000 MRP II

Capability maturity model (CMM) Model SCOR

Strategiczna karta wyników Metodologia udoskonalania osiągnięć ludzkich (human performance improvement)

Przeprojektowanie procesów biznesowych

Upraszczanie Lean management Teoria ograniczeń (TOC)

Metodologia Six Sigma

Aplikacje SCM ERP

Technologie internetowe (e-business) RFID

BPR

Rysunek 1. Rozwój wybranych instrumentów zarządzania łańcuchem dostaw w ujęciu modelu LAVC Źródło: [Sabri i Shaikh 2010].

Przedstawiony model odwołuje się do dwóch koncepcji – lean i agile management. Podejścia te zyskały szczególne znaczenie w literaturze dotyczącej zarządzania łańcuchami dostaw, gdzie mowa jest o lean supply chains, tłumaczonych jako szczupłe, wyszczuplone, czy też odchudzone łańcuchy dostaw oraz agile supply chains – tłumaczone jako zwinne lub elastyczne łańcuchy dostaw. Każdej z nich przypisuje się też pewne grupy instrumentów, chociaż granice nie są tu ostre – ze względu na tendencje do przenikania się wymienionych typów łańcuchów dostaw. Powstają koncepcje hybrydowych łańcuchów „leagile”, a w odniesieniu do jednego produktu przedsiębiorstwo może stosować dwa typy łańcucha, dzieląc go za pomocą tzw. punktu rozdziału. Istnieją też poglądy, że agile supply chain jest ewolucyjnym następcą lean supply chain.16 W dużym stopniu uogólniając, można uznać, że dotychczasowe działania w zakresie ZŁD miały na celu obniżanie kosztów, przy wykorzystaniu instrumentów mających na celu ich wyszczuplenie – koncepcja lean

38 management, bądź osiąganie lepszej obsługi klientów przez uelastycznienie – koncepcja agile management. Przyjmuje się również, że podejście lean ukierunkowane jest szczególnie na stabilizację poziomu popytu, produkcję efektywną kosztowo oraz standaryzację wyrobu, natomiast podejście agile jest zorientowane na dynamiczne wskaźniki popytu, elastyczne wytwarzanie oraz indywidualizację produktów.

Za charakterystyczne instrumenty w grupie lean management można uznać: low cost countries sourcing (LCCS), outsourcing, JIT, single sourcing (SS), jidoka, andon, 7Q, diagram Ichikawy, analiza Pareto, pięć razy “dlaczego?”, TPM (Total Productive Maintance), SMED (Single Minute Exchange of Die), 5S (seiri, seiton, season, seiketsu, shitsuke) i wiele innych [Svenson 2000, s. 734]. Natomiast za instrumenty charakterystyczne dla podejścia agile management można uznać przykładowo QR.

Ostatnim kryterium wyróżnienia IZŁD mógłby stać się również zakres wykorzystania ich w praktyce gospodarczej. Być może jest grupa standardowych IZŁD, a wszystkie pozostałe są narzędziami wykorzystywanymi sporadycznie. Dokonując przeglądu literatury, w poszukiwaniu wyników badań wtórnych na ten temat, autorka niniejszej pracy nie zetknęła się z żadnym raportem czy cyklicznymi badaniami, które w sposób kompleksowy ujmowałyby zakres wykorzystywania IZŁD w przedsiębiorstwach. Warto jednak przytoczyć w tym miejscu kilka spostrzeżeń na ten temat.

P. Blaik wskazuje, że przodujące w dziedzinie efektywnego wykorzystania logistyki przedsiębiorstwa europejskie (ok. 10% wszystkich europejskich przedsiębiorstw przemysłowych) przywiązują szczególną wagę do stosowania koncepcji reenginieringu, ECR, TQM i pracy zespołowej. Jako wyznacznik charakteryzujący zakres zastosowania instrumentów zarządzania w przypadku przedsiębiorstw przemysłowych podaje zróżnicowaną wysokość względnego poziomu kosztów logistyki. Z badań do których się dowołuje wynika, że przedsiębiorstwa przemysłowe w Niemczech, które wykazywały wysoki udział kosztów logistyki w całkowitych kosztach (14-16%), jako instrument częściej wykorzystywały logistykę specyficznego produktu. Instrument ten może generować dodatkową wartość dodaną, a tym samym, mimo rosnącego udziału kosztów logistyki, pozytywnie wpływać na wyniki przedsiębiorstwa. Natomiast przedsiębiorstwa wykazujące najniższy udział kosztów logistyki (8-10%), stosowały równocześnie więcej instrumentów zarządzania, takich jak: redukcja logistycznej sieci zależności (zwiększenie przejrzystości sieci), alianse strategiczne i ECR (przyczyniające się do znacznej redukcji udziału kosztów, zwłaszcza w przemyśle dóbr konsumpcyjnych). W przypadku przedsiębiorstw o przeciętnym

39 udziale kosztów logistyki (10-12%), charakterystyczne jest stosowanie TQM i reenginieringu, które umożliwiają poprawę jakości i sprawności procesu, także przy ponadprzeciętnym udziale kosztów logistyki. Zauważył też, że przedsiębiorstwa zarządzające łańcuchem dostaw i tworzące wartości w sposób zintegrowany osiągają znacznie lepsze efekty w zakresie poziomu i jakości świadczeń (m.in. wzrost jakości obsługi, poprawa terminowości dostaw) oraz racjonalizacji kosztów. Z przytoczonych badań wynika również, że przedsiębiorstwa europejskie wykazują pewien dystans w zakresie wdrażania nowoczesnych instrumentów zarządzania w porównaniu z przedsiębiorstwami Ameryki Północnej lub Azji, gdyż stosują równocześnie tylko 4-5 różnych instrumentów zarządzania [Blaik 2010, s. 336].

Dane z badań pilotażowych przeprowadzonych w roku 1999 na przykładzie 103 polskich przedsiębiorstw wskazują, że ponad połowa badanych respondentów stwierdziła, iż metody zarządzania logistycznego nie są wdrażane w ich przedsiębiorstwach, co świadczyło o niskim stopniu stosowania nowoczesnych instrumentów zarządzania [Brudlak i Koszewski 1999, s. 10-14].

Sytuację w zakresie stosowania IZŁD w polskich przedsiębiorstwach można również ocenić na podstawie badań przeprowadzonych w formie kwestionariuszowej wśród 50 średniej wielkości przedsiębiorstw funkcjonujących na terenie województwa mazowieckiego w 2008 r. Wynika z nich, że jedynie 9 z 50 menedżerów w badanych przedsiębiorstwach zadeklarowało, że ich firmy nawiązały współpracę wykraczającą poza obsługę zamówień, z którymkolwiek z klientów bądź dostawców [Zaremba 2009, s. 10].

Pewnych informacji z zakresu wyżej omówionych zagadnień dostarcza badanie dotyczące strategii zaopatrzenia materiałowego w przedsiębiorstwach przemysłowych, przeprowadzone w 2002 r., ale na próbie zaledwie 34 przedsiębiorstw [Jokiel 2004]. W odniesieniu do IZŁD pojawiły się następujące spostrzeżenia: 15% badanych przedsiębiorstw stosuje outsourcing w różnych obszarach swojej działalności; w ośmiu przedsiębiorstwach (tj. 23%) zaobserwowano outsourcing w obszarze produkcji podstawowej; 18 z 20 firm grupy wiodącej (90%) jest aktywna w kształtowaniu długości łańcucha przetwarzania wewnątrz firmy (działania in- i outsourcingowe są w nich podejmowane na podstawie prowadzonej analizy make or buy); większość badanych przedsiębiorstw, tj. 82% preferuje zakupy u stałych, sprawdzonych dostawców, 88% badanych firm ocenia systematycznie swoich dostawców; w 18 jednostkach (tj. 53%) zasada rozdziału zakupów określonego asortymentu materiałowego przynajmniej na dwóch

40 dostawców jest zapisana w procedurach systemu zapewnienia jakości (ale jedynie osiem stosuje je systematycznie w praktyce i dotyczy to przede wszystkim niestrategicznych materiałów, natomiast strategiczne materiały, podzespoły i części są nabywane od jednego strategicznego dostawcy, tzw. I rzędu); chęć zacieśniania współpracy ze swoimi dostawcami deklarowało 16, tj. 47% a wykorzystanie instrumentu JIT 47% badanych przedsiębiorstw; w 29% przedsiębiorstw deklarowało dążenie do zmniejszenia liczby posiadanych zapasów, wielkości powierzchni magazynowej, długości terminów dostaw.

Zestaw IZŁD jest już zatem dostępny, niemniej nie istnieje w literaturze ogólnie przyjęty i powszechnie stosowany sposób ich klasyfikacji. Wynikać może to z komplementarności wymienionych instrumentów i ich wzajemnego przenikania się, a także możliwości stosowania wymienionych instrumentów nie tylko w odniesieniu ZŁD, czy też nadawaniem nowych nazw już istniejącym instrumentom. Nie aspirując do sklasyfikowania IZŁD, autorka przedstawiła przegląd instrumentów wskazywanych jako możliwe do wykorzystania w ZŁD. Omówienie każdego z nich mogłoby stać się odrębnymi tematami prac naukowych.