antykryzysowym w badanym przedsiębiorstwie
Drugi etap badań dotyczył diagnozy kultury organizacyjnej.
Wywiad ustrukturyzowany został przeprowadzony z wiceprezesem ds. handlu. Pojmuje on kulturę organizacyjną jako zachowanie, kulturę osobistą, normy i standardy oraz przyjęte powszechnie zasady postępowania przez członków organizacji. Według niego kultura istotnie wpływa na cały proces zarządczy jak i na funkcjonowanie poszczególnych podsystemów w przedsiębiorstwie. Konieczne jest także uwzględnianie kultury organizacyjnej podczas realizowanych działań antykryzysowych. Celem podejmowanych działań w tym zakresie było wzmocnienie kultury klanu poprzez między innymi zwiększenie współodpowiedzialności pracowników za organizację, budowanie atmosfery wsparcia oraz zaufania. Ponadto cele dotyczyły podniesienia świadomości kierowników sklepów, ukazanie możliwości wdrażania nowych rozwiązań oraz ich przydatności. Zwrócono uwagę na nowe zasady sprzedaży oraz kontaktu z klientami.
Uwzględniając kulturę organizacyjną podczas realizacji działań antykryzysowych wzięto pod uwagę możliwe reakcje pracowników na proponowane rozwiązania. Chcąc zapobiec
185
pojawieniu się oporu i lepszemu zrozumieniu wprowadzanych rozwiązań organizuje się spotkania dla kierowników sklepów, gdzie przekazuje się szczegółowe informacje dotyczące planowanych przedsięwzięć. Dodatkowo odbywają się zebrania obwodowe raz do roku, na którym zostają przedstawione najważniejsze aspekty funkcjonowania spółdzielni w danym rejonie. Odbywają się także cyklicznie spotkania regulowane przez statut, czyli na przykład spotkanie delegatów, zarządu czy innych grup członkowskich. Przeprowadzane są także spotkania bieżące (najczęściej, co miesiąc), gdzie omawiane są najważniejsze zagadnienia
dotyczące funkcjonowania podległych jednostek, bieżących problemów oraz
przeprowadzanych zmian. Na takich spotkaniach możliwy jest bezpośredni kontakt kadry kierowniczej z członkami organizacji, poznanie ich opinii a także dyskusja nad wprowadzanymi usprawnieniami. Każda osoba uczestnicząca w takim zebraniu ma prawo głosu oraz swobodnego wypowiedzenia opinii (bez względu na jej charakter). Spotkania pozwalają dowiedzieć się, jakie oczekiwania mają pracownicy, jakie mają obawy, jak odbierają przeprowadzane zmiany oraz czego po tych zmianach oczekują. W trakcie spotkań możliwy jest bezpośredni kontakt z większością pracowników. Kierownictwo w trakcie prowadzonych spotkań prezentuje najlepsze przykłady zachowań oraz uzasadniania i objaśnia
konieczność prowadzonych działań antykryzysowych.
W związku z licznymi działaniami kierownictwa podczas podejmowania działań
antykryzysowych nie zauważono jawnego oporu.. Podejmowano rozmowy z
przedstawicielami związków zawodowych dotyczące zwolnień oraz nowelizacji warunków płacowych. Podpisano także układ zbiorowy. Całość przeprowadzonych działań pozwoliła na wyciągnięcie wniosków dotyczących zaangażowania pracowników, ich utożsamiania się z przedsiębiorstwem jak również akceptacji podjętych działań.
Kolejne pytanie w kwestionariuszu wywiadu ustrukturyzowanego dotyczyło atmosfery wśród pracowników po przeprowadzonych działaniach antykryzysowych. Chociaż cały czas są jeszcze realizowane przedsięwzięcia antykryzysowe można wnioskować, że atmosfera w pracy jest korzystna. Pracownicy wszystkich szczebli zarządzania zostali objęci szkoleniami z zakresu obsługi klienta (450 osób), jak również kursami języka angielskiego. Działania te wpisują się w podniesienie świadomości obsługi klienta oraz jakości świadczonych usług.
Chcąc zminimalizować opór pracowników konieczne okazało się kształtowanie kultury organizacyjnej. Wiceprezes, mając doświadczenie w tym zakresie wynikające z wcześniejszej pracy w korporacji i posiadając 20 lat doświadczenia w handlu, zdefiniował konieczne metody kształtowania kultury organizacyjnej. Przyjęto, że najistotniejszą metodą kształtowania kultury jest postawa menedżera. To menedżer daje przykład swoim
186
pracownikom. To właśnie na nim spoczywa obowiązek objaśniania wprowadzanych nowych procedur, wynikających z tego zmian norm i wartości. Menedżer swoim zachowaniem ma stanowić wzór zachowania w organizacji, ukazywać pożądane zachowania, być na tyle charyzmatyczny, aby przekonać pozostałych członków organizacji. Powinien on wierzyć w dokonywane zmiany i być pierwszą osobą, która wprowadza je w życie. Bardzo ważnym narzędziem są także szkolenia dla kierowników zespołu oraz spotkania grupowe. Umożliwiają one bardzo szybkie i jasne przekazywanie określonych założeń, możliwość bezpośredniej reakcji pracowników oraz bardzo szybkie niwelowanie oporu poprzez wyjaśnianie, dyskusję i interakcję pomiędzy pracownikami. Ostatnim elementem, który został podkreślony w aspekcie kształtowania kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa X jest styl zarządzania. Można określić go jako konsultacyjny, choć planuje się zwiększenie stopnia centralizacji decyzji oraz ograniczenia swobody kierowników sklepów. Ma to spowodować ograniczenie możliwości korupcji, polegania tylko na koleżeńskich relacjach podczas podejmowania decyzji oraz skupieniu się na finansowym i rynkowym aspekcie działalności. Formalność stosunków objawia się dystansem w komunikacji, czyli nie przechodzeniem na „ty” w stosunku do pracowników i zachowaniem drogi proceduralnej. W przedsiębiorstwie X dominuje praca w grupach, gdzie komunikacja jest nieformalna co wpływa korzystnie na procesy decyzyjne i na sprawność realizowanych zadań.
Analiza przedsiębiorstwa X wskazuje na wykorzystywanie wielu metod kształtowania kultury organizacyjnej. Metody te wyodrębniono według faz zarządzania antykryzysowego -tabela 35.
Tabela 35. Metody kształtowania kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie X
Metody Faza zapobiegania kryzysom Faza przygotowania do kryzysu Faza reakcji organizacji na kryzys Faza oceny reakcji organizacji na kryzys Socjalizacja X Oceny pracownicze X X Szkolenia X X System motywacji X Outplacement
Zmiana misji i wizji X X
Wprowadzanie nowych artefaktów
X X
Wzmożony przekaz
kierownictwa
X
187 informacyjne Partycypacja pracownicza X Kontrola menedżerska X Wzmacnianie więzi grupowych X X X Wzmacnianie powiązania z organizacją X Praca zespołowa X X Spotkania o charakterze integracyjnym X X Tworzenie jasnych zasad postępowania
X Przekazywanie stworzonych zasad wszystkim członkom organizacji X Podnoszenie świadomości celów firmy X X Wykorzystanie nieformalnych liderów X Zaangażowanie pracowników w proces zmian X X Wykorzystywanie narzędzi informatycznych do promowania pożądanych wartości i norm X
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań własnych
W fazie zapobiegania kryzysom realizowano proces socjalizacji pracowników, gdzie zwracano uwagę na dopasowanie pracownika nie tylko pod względem kompetencji ale i zgodności z normami i wartościami wzmacnianymi w organizacji. W fazie tej uwzględniono również zmianę systemu motywacji. Przedsiębiorstwo X powiązało składowe wynagrodzenia z wynikami sprzedaży i rentownością konkretnego sklepu oraz z zaangażowaniem pracowników. Zaangażowanie to ocenia się na podstawie udziału poszczególnych jednostek w akcjach lojalnościowych z dystrybutorami, w akcjach organizowanych przez spółdzielnię oraz na podstawie sposobu ich realizacji. Na składowe wynagrodzenia wpływa także opinia
188
klientów oraz sposób ich obsługi. Oprócz bodźców materialnych stosowane są bodźce pozamaterialne takie jak możliwość udziału w szkoleniach dla pracowników wyróżniających się, czy też możliwość uzyskania jednorazowej bonifikaty za dodatkową aktywność w obszarze rozwoju (na przykład za zdanie matury, ukończenie szkoły czy kursu). W fazie zapobiegania kryzysom zwraca się także uwagę na tworzenie i przestrzeganie jasnych zasad
postępowania. Każde stanowisko ma dokładnie zdefiniowany zakres zadań i
odpowiedzialności. Całość działań określona jest poprzez statut i regulamin funkcjonowania spółdzielni. Wszystkie nowe zasady są w sposób bezpośredni komunikowane członkom organizacji. Metodą kształtowania kultury organizacyjnej w fazie zapobiegania kryzysom jest także podnoszenie świadomości celów firmy. Wykorzystywane są do tego comiesięczne zebrania z kierownikami działów oraz zebrania zarządu. Przed każdym zebraniem ustalany jest program obrad. Powoduje to, iż członkowie zebrań zobligowani są do przygotowania się do każdego z nich oraz do przedstawienia na samym zebraniu wybranego aspektu funkcjonowania danej jednostki (na przykład przedstawienie stopnia zrealizowania założonych celów). Poza formalnymi spotkaniami raz do roku organizowane są pikniki integracyjne. Powiązanie pracowników z organizacją i budowanie relacji może być także wzmacniane poprzez zależności finansowe. Pracownicy mają możliwość skorzystania z niskooprocentowanych pożyczek.
W fazie przygotowania się do kryzysu odbywały się liczne spotkania informacyjne, gdzie przedstawiano zarówno bieżące kwestie dotyczące funkcjonowania spółdzielni oraz proponowane zmiany (takie spotkania organizowano także zaraz po rozpoczęciu działań antykryzysowych). Ze względu na specyficzną formę organizacyjno-prawną, jaką jest spółdzielnia, dużą rolę odgrywa partycypacja pracownicza. To właśnie członkowie spółdzielni wpływają bezpośrednio na jej funkcjonowanie. Wszystkie osoby powoływane do organów zarządczych wybierane są spośród członków spółdzielni. Każdy członek spółdzielni ma równe prawa, co oznacza, że każdy ma tylko jeden głos bez względu na liczbę posiadanych udziałów. W przedsiębiorstwie X dużą rolę odgrywa także kontrola menedżerska. Sprowadza się ona do kontroli finansowej jednostek, comiesięcznych spotkań z kierownikami sklepów oraz bezpośredniej kontroli sklepów.
W fazie reakcji organizacji na kryzys przeprowadzono cykl szkoleń mający na celu dokonanie zmiany sposobu myślenia pracowników, w tym postrzegania klientów, sposobu ich obsługi, sposobu komunikacji oraz budowania pozytywnych relacji. Można zauważyć, że szkolenia przyniosły pożądany efekt. Efekty te zweryfikowano poprzez badanie opinii klientów oraz wprowadzenie „tajemniczego klienta”. Pracownicy byli chętni do nauki i
189
nastawieni na współpracę, co przełożyło się na ich zaangażowanie i zadowolenie. Po przeprowadzeniu szkoleń, jako kontynuację działań, dokonano oceny pracowniczej. Aby łatwiej przeprowadzać działania antykryzysowe konieczne było zwrócenie uwagi także na wzmacnianie więzi grupowych. W organizacji panują raczej nieformalne relacje. Zostają one wzmacniane poprzez spotkania zarówno służbowe jak i te o charakterze nieformalnym. Zorganizowano szkolenia produktowe dla sklepów spółdzielczych, co z jednej strony pozwoliło na wzmocnienie świadomości celów organizacji jak i na wymianę doświadczeń i rozwój relacji w ramach różnych grup organizacyjnych. Poza pozytywnymi relacjami, które przedsiębiorstwo stara się budować pomiędzy zarządem i pracownikami oraz pomiędzy poszczególnymi grupami zauważyć można przejawy negatywnego działania nieformalnych liderów. Nieformalni liderzy w momencie, kiedy organizacja podejmowała działania antykryzysowe starali się przekonać pracowników o braku konieczności wprowadzania jakichkolwiek działań. Wynikało to przede wszystkim z oporu mentalnego i przywiązania do dotychczasowych rozwiązań. Kierownictwo wykorzystując częste spotkania i zdając sobie sprawę z oddziaływania takich osób prezentowało pozytywne rezultaty dokonywanych już zmian oraz nieprawidłowe wdrożenia poszczególnych działań dokonywane przez nieformalnych liderów. Miało to na celu pokazanie, że nieudane wdrożenie wynikało nie ze złego planu działań, a z niechęci pracownika. Była to skuteczna metoda wzmacniania pożądanych wartości i norm w organizacji.
Działania realizowane w ostatniej fazie zarządzania antykryzysowego, jaką jest ocena reakcji organizacji na kryzys są tylko kontynuacją działań z fazy reakcji organizacji na kryzys. Nie podejmuje się w tej fazie żadnych dodatkowych działań.
W przedsiębiorstwie X nie wszystkie stosowane metody kształtowania kultury okazały się skuteczne. Próbowano wdrożyć nowoczesne systemy informacyjne, na przykład powszechne stosowanie komunikatorów internetowych. Ze względu na dużą rozbieżność wiekową członków organizacji rozwiązanie to się nie przyjęło. Wzmocniono tylko komunikację droga mailową.
Podsumowując wykorzystywane metody kształtowania kultury organizacyjnej zauważyć można, że przeprowadzono bardzo wiele działań zmierzających do uzyskania pożądanej kultury organizacyjnej. Głównym celem kierownictwa w tym aspekcie było zwiększenie
świadomości kierowników sklepów, pokazanie możliwości oraz konieczności wdrażania
nowych rozwiązań. Zwrócono uwagę na nowe zasady sprzedaży oraz kontaktu z klientami. Chociaż kierownictwo dąży do zwiększania centralizacji decyzji i to właśnie głos zarządu jest
190
najważniejszy to w przedsiębiorstwie X buduje się atmosferę współdecydowania pracowników oraz poczucia odpowiedzialności za funkcjonowanie organizacji.