Luka badawcza w przywództwie z wykorzystaniem platform społecznościowych

Badania dotyczące internetowych platform społecznościowych są najczęściej podejmowane przez naukowców specjalizujących się w marketingu (Mruk, 2015; Wiktor, 2016). Może to wynikać z faktu, że głównym źródłem przychodów tych platform są rozwiązania mar-ketingowe. Kolejną dziedziną, w której można zaobserwować liczne badania nad internetowymi platformami społecznościowymi, jest zarzą-dzanie zasobami ludzkimi. Brakuje natomiast badań w zakresie wyko-rzystania tych platform przez liderów i ich organizacje. Należy jednak podkreślić, że termin przywództwa w erze cyfrowej powstał już ponad dekadę temu. E. Wilson III, G. Goethals, G. Sorenson i J. Burns (2004) definiują przywództwo w erze cyfrowej jako przywództwo w każdej orga-nizacji, której działanie jest związane ze społeczeństwem informacyjnym.

48 Przywództwo w erze cyfrowej

Badania i publikacje dotyczące platform społecznościowych często odnoszą się do teorii sieci społecznych. Teoria tradycyjnych sieci spo-łecznych powstała już przed kilkudziesięcioma laty. Od 1950 roku za-częła zajmować ważne miejsce w wielu różnych dziedzinach, na przykład socjologii, psychologii i antropologii. W tematyce zachowań organiza-cyjnych początki idei sieci społecznych sięgają nawet czasów wcześniej-szych. Prekursorami koncepcji dotyczących sieci społecznych istnieją-cych pod koniec XIX wieku byli Tönnies i Durkheim. F. Tönnies (1957) twierdził, że grupy społeczne istnieją jako osobiste więzi społeczne, które łączą jednostki podzielające te same wartości i przekonania (Gemeinschaft), lub jako bezosobowe i formalne więzi społeczne (Gesell-schaft). E. Durkheim (1933) uważał, że zjawiska społeczne powstają, gdy osoby współdziałające tworzą rzeczywistość, która nie może być opisana w zakresie właściwości poszczególnych aktorów. Wyróżnił społeczeństwo tradycyjne – „solidarności mechanicznej” – które prze-waża, jeżeli różnice osobiste są minimalizowane, oraz społeczeństwo nowoczesne – „solidarności organicznej” – które rozwija się dzięki współ-pracy zróżnicowanych osób o niezależnych rolach. Badania związane z sieciami społecznymi prowadziła również wspomniana wcześniej grupa naukowców z Uniwersytetu Harvarda pod kierunkiem Eltona Mayo, która w latach 30. XX wieku badała relacje międzyludzkie w pracy, podkreślając znaczenie nieformalnych stosunków społecznych w orga-nizacji (Mayo, 1933).

W latach 60. powstała teoria behawioralna, zgodnie z którą orga-nizacje złożone są z wielu koalicji dążących do realizacji różnych celów (Cyert i March, 1963). Cele koalicji mogą być ustalane w drodze prze-targu, podczas którego następuje pewien rodzaj wymiany między uczest-nikami koalicji, wewnętrzną kontrolę organizacyjną, która zmierza do wypracowania celów w procesie zarządzania, oraz dostosowanie do zmian występujących w otoczeniu. Proces ustalania celów nie jest doskonały, czasem nawet irracjonalny, ale dzięki temu jest możliwe współdziałanie koalicji (Koźmiński i Latusek-Jurczak, 2011).

Nowsze badania socjologów i badaczy organizacji wskazują, że sieci społeczne wpływają na rezultaty rynkowe na dwa sposoby. Ujęcie pierw-sze, określane przez Podolnego jako „przewody”, zakłada, że sieci są przewodami, które przenoszą wiarygodne informacje dotyczące możli-wości wymiany, dóbr i zasobów pomiędzy zainteresowanymi stronami (Burt, 1992; Podolny, 2001). Można znaleźć odniesienia do tego terminu w przeprowadzonych przez Granovettera badaniach dotyczących roli,

49

Teorie przywództwa w organizacji – modyfikacja paradygmatu

jaką sieci odgrywają w procesie poszukiwania pracy i zarządzania ka-rierą (Granovetter, 1973). Rozumienie sieci w taki sposób sugeruje, że jej członkowie (firmy lub osoby prywatne) zajmują miejsca w lukach strukturalnych lub stawiają się w pozycji władzy (Casciaro i Piskorski, 2005). Drugie ujęcie, nazywane koncepcją pryzmatu, zakłada, że na podstawie relacji pomiędzy dwoma aktorami osoby trzecie, niezaanga-żowane w tę relację, mogą wyciągać pozytywne lub negatywne wnioski (Podolny, 1993).

Jeszcze bardziej aktualne publikacje analizują sieci społeczne w kon-tekście przywództwa. H. Ibarra i M. Hunter (2007) wyróżniają trzy typy sieci, które są szczególnie ważne dla liderów:

t

t Sieci zadaniowo-operacyjne – wspierają liderów w wykonaniu pracy i ułatwiają wymianę zasobów w celu realizacji zadań. Dzięki takim sieciom liderzy mogą pozyskiwać informacje, ma-teriały i wiedzę specjalistyczną.

t

t Sieci kariery – pomagają liderom w rozwijaniu własnej kariery. Dzięki nim liderzy otrzymują możliwości realizacji zadań wspo-magających ich rozwój oraz możliwość korzystania z doradztwa w zakresie kariery.

t

t Sieci strategiczne – opierają się bardziej na bliskości i zaufaniu niż na relacjach związanych z wykonywaniem zadań. Te sieci zazwyczaj powstają na bazie wspólnych interesów; mają charakter nieformalny, bardzo często niezwiązany ze strukturą organiza-cyjną. Zapewniają realizację celów strategicznych.

Środowisko internetowych sieci społecznościowych ma kilka cech charakterystycznych, które mogą wspierać przywódców w pokonywa-niu ograniczeń, ale mogą także je wzmacniać.

W obrębie internetowych platform społecznościowych wiele relacji nie wymaga tradycyjnego wysłania wiadomości lub zaproszenia do kontaktu. Przykładem interakcji może być również śledzenie profili na portalu Twitter, komentowanie postów na LinkedIn lub „lubienie” treści zamieszczanych przez użytkowników na portalu Facebook. Po-dobne funkcje występują na wewnętrznych platformach dedykowanych jednej organizacji. Interakcje z różnymi użytkownikami mogą być po-mocne w tworzeniu koalicji i pokonywaniu ograniczeń politycznych.

Użytkownicy są zarejestrowani na różnych zewnętrznych i wewnętrz-nych platformach społecznościowych, wykorzystywawewnętrz-nych w celach zawodowych i prywatnych. Jeśli chodzi o technologie wewnętrzne, w

ob-50 Przywództwo w erze cyfrowej

rębie jednej organizacji może występować więcej niż jeden system społecznościowy. Dostęp do różnych grup społecznych przez wiele platform może pomagać w pokonywaniu ograniczeń informacyjnych.

Część badaczy twierdzi, że wirtualne środowisko pracy przyciąga młodszą generację pracowników ze względu na wolność i niezależność, jaką gwarantuje, oraz umiejętności techniczne takich osób (Kaplan--Leiserson, 2005). Brak umiejętności technicznych może z kolei wzmac-niać ograniczenia informacyjne.

Informacje udostępniane przez internetowe sieci społecznościowe docierają natychmiast do wielu użytkowników. R. Kini (2015) wskazuje, że nowe technologie przekazują bardzo szybko informacje nie tylko pozytywne, lecz także negatywne. Pozwalają one liderom dotrzeć do swoich odbiorców szybciej niż w świecie rzeczywistym i w ten sposób pokonywać ograniczenia komunikacyjne.

Internetowe sieci społecznościowe zapewniają dostęp do złożonych informacji lub zadań, jednak w niezadowalającym stopniu wspierają interakcje międzyosobowe (Jarvenpaa i Tanriverdi, 2003). Użytkow-nicy korzystają dodatkowo z emotikonów, symboli oraz znaków inter-punkcyjnych, aby wyrazić swoje emocje w świecie wirtualnym (Bamman, Eisenstein i Schnoebelen, 2014), ale w związku z brakiem możliwości doświadczania przekazu niewerbalnego dodatkowe funkcje mogą cza-sem prowadzić do niejednoznaczności. Narzędzia cyfrowe mogą więc wzmacniać ograniczenia emocjonalne i etyczne.

Internetowe sieci społecznościowe umożliwiają wszystkim użyt-kownikom podzielenie się opinią na wybrane tematy. Norma społeczna promująca otwarty dialog na platformach społecznościowych może pomagać w pokonywaniu ograniczeń kulturowych.

Eksperci sugerują, że korzystanie z internetowych platform społecz-nościowych przez liderów na najwyższym szczeblu ma na celu zapew-nienie wsparcia (które pracownicy zwykli otrzymywać od swojego menedżera) oraz usprawnienie przepływu informacji na drodze zarząd– –pracownicy niższego szczebla, którzy często pracują w innych strefach czasowych i lokalizacjach (Birkinshaw, 2011). Możliwość nawiązania relacji z pracownikami niższego szczebla może wpierać proces poko-nywania ograniczeń motywacyjnych.

Podsumowanie cech internetowych platform społecznościowych omó-wionych powyżej oraz ich wpływu na ograniczenia zawiera tabela 1.4.

51

Teorie przywództwa w organizacji – modyfikacja paradygmatu

Tabela 1.4. Cechy internetowych platform społecznościowych oraz ich wpływ na ograniczenia liderów – założenia do hipotez badawczych

cechy internetowych

platform społecznościowych ^{potencjalny wpływ na pokonywanie ograniczeń}

różne możliwości interakcji pomiędzy użytkownikami

pozytywny wpływ na pokonywanie ograniczeń politycznych (budowanie sojuszy za pomocą interakcji w świecie wirtualnym)

mnogość internetowych platform społecznościowych

pozytywny wpływ na pokonywanie ograniczeń informacyjnych (dostęp do informacji z różnych platform społecznościowych)

potrzeba umiejętności technicznych ze strony użytkowników

negatywny wpływ na pokonywanie ograniczeń informacyjnych (dostęp do informacji może być ograniczony z powodu braku umiejętności technicznych) duża prędkość przekazu

pozytywny wpływ na pokonywanie ograniczeń motywacyjnych (możliwość natychmiastowego udzielenia pozytywnej informacji zwrotnej, np. poprzez polubienie treści publikowanej przez członków zespołu) Trudność budowania relacji

interpersonalnych

negatywny wpływ na pokonywanie ograniczeń emocjonalnych (ograniczona możliwość wyrażania emocji)

Wielość perspektyw i opinii ^{pozytywny wpływ na pokonywanie ograniczeń} kulturowych (norma społeczna promująca otwarty dialog)

relacje pomiędzy liderami i pracownikami niższego szczebla

pozytywny wpływ na pokonywanie ograniczeń instytucjonalnych (możliwość prowadzenia dyskusji pomiędzy liderami i pracownikami, która zwykle nie była w organizacji możliwa)

Źródło: opracowanie własne.

Zgodnie z teorią ograniczonego przywództwa liderzy doświadczają różnych ograniczeń, które utrudniają ich funkcjonowanie. Wydaje się, że naturalnym celem liderów powinno być pokonywanie ograniczeń. Nie zawsze jednak będzie ono najlepszym rozwiązaniem. Można sobie wyobrazić lidera, którego działanie jest silnie ograniczone przez brak motywacji osób współpracujących. Lider może wyeliminować te ograni-czenia poprzez zwiększenie wynagrodzenia stałego lub poprzez przy-znawanie wysokich premii za wynik (Rynes i in., 2004). Bardzo możliwe, że w tym przypadku eliminacja wspomnianego ograniczenia wpłynie negatywnie na opłacalność projektu lub funkcjonowanie organizacji, a dodatkowo będzie miała charakter krótkookresowy. Po stosunkowo niedługim czasie ograniczenia motywacyjne mogą powrócić, ponieważ

52 Przywództwo w erze cyfrowej

pracownicy przyzwyczają się do wyższych zarobków (Sinek, 2011). Wówczas nie będzie można ponownie podwyższyć wynagrodzeń ze względu na utratę rentowności firmy. Lepszym rozwiązaniem od eli-minacji jest więc pokonywanie ograniczeń, które we wspomnianym przykładzie może oznaczać poszukiwanie równowagi organizacyjnej o wymiarze pozafinansowym. Lider może na przykład próbować zacie-śniać więzi z pracownikami przez komunikację w środowisku rzeczy-wistym i wirtualnym oraz liczyć, że relacje umożliwią rozepchnięcie ograniczeń. Podobnie liderzy, którzy doświadczają ograniczeń komu-nikacyjnych i nie są w stanie dotrzeć z komunikatem do określonych pracowników, mogą zorganizować spotkania bezpośrednie ze wszyst-kimi pracownikami na niższym szczeblu, aby to ograniczenie pokonać. Inną opcją jest wykorzystanie tej sytuacji do wdrożenia nowej tech-nologii komunikacji zapewniającej możliwość docierania do większej grupy osób. Pokonywanie ograniczeń (lub metaforycznie za Koźmiń-skim (2013) – rozpychanie) można zatem zdefiniować jako kreatywne poszukiwanie rozwiązań i kompromisów, które neutralizują negatyw- ny wpływ ograniczeń lub nawet wykorzystują ograniczenia do realizacji celów osobistych lub organizacyjnych.

Badania łączące temat przywództwa i technologii cyfrowych do-piero zaczynają być podejmowane (Sheninger, 2014). Dotychczasowe publikacje w zakresie internetowych technologii społecznościowych koncentrują się na ich roli w kreowaniu marki (McAlexier, Schouten i Koenig, 2002; Vien Bergh, Lee, Quilliam i Hove, 2011), prowadzeniu działań marketingowych (van Noort, Antheunis i Verlegh, 2014; Yadav, de Valck, Hennig-Thurau, Hoffman i Spann, 2013) oraz budo-waniu strategii (Piskorski, 2014; Varadarajan i Yadav, 2009). Brakuje badań nad tym, w jaki sposób liderzy mogą wykorzystywać interne-towe sieci społecznościowe, aby pokonywać ograniczenia, w których funkcjonują. W szczególności nie wiemy, jak na pokonywanie ograni-czeń wpływa aktywność podejmowana w społecznościach wirtualnych. Istnieje potrzeba poszerzenia wiedzy w zakresie rodzajów aktywności oraz ich liczby, rodzaju platform, na których aktywność jest podejmo-wana, jak również czasu poświęcanego przez liderów na obecność na tych platformach. Brakuje też badań nad tym, jakie style przywódcze stosowane na platformach społecznościowych będą bardziej efektyw- ne. Wreszcie, brakuje wiedzy na temat charakterystyki organizacji, którym internetowe sieci społecznościowe przynoszą najwięcej korzyści. Graficzne przedstawienie luki badawczej ukazuje rysunek 1.6.

53

Teorie przywództwa w organizacji – modyfikacja paradygmatu

Rysunek 1.6. Luka badawcza w przywództwie z wykorzystaniem platform społecznościowych

Źródło: opracowanie własne.

Zgodnie z rysunkiem 1.6 materiał badawczy przedstawiony w ni-niejszej książce wyjaśni, jaki styl przywództwa (partycypacyjny, kon-sultacyjny, dyrektywny, delegujący)1 będzie pozytywnie związany z pokonywaniem ograniczeń. W kontekście pokonywania ograniczeń zostanie ponadto przeanalizowana liczba platform, ich rodzaje (plat-formy wewnętrzne i zewnętrzne) oraz czas spędzany przez liderów na platformach (mierzony w godzinach poświęcanych na platformy w ciągu tygodnia). Analiza obejmie również związek między możli-wością pokonywania ograniczeń a charakterystyką organizacji w za-kresie sformalizowania działań na platformach społecznościowych (kodeks korzystania z platform) i w obszarze kultury organizacyjnej.

1 Style przywództwa wybrano na podstawie teorii sytuacyjnej, ponieważ pracę w środowisku wirtualnym można porównać do sytuacji, do której liderzy muszą dopasować swój styl przywództwa.

rozdział 2