pokonywanie ograniczeń motywacyjnych

Ograniczenia motywacyjne związane są z brakiem motywacji do rea-lizacji wyznaczonych celów. Można rozważyć je z perspektywy lidera, ale również z perspektywy pracowników, którzy z nim współpracują. Ta druga wydaje się ważniejsza w kontekście internetowych platform społecznościowych, które umożliwiają stałe interakcje lidera z pracow-nikami i współpracowpracow-nikami.

Termin „zaangażowanie pracownika”, który powiązany jest z mo-tywacją, w ciągu minionych lat zaczął się cieszyć dużym zainteresowa-niem. Po raz pierwszy pojawił się jednak ponad dwadzieścia lat temu, kiedy Kahn (1990) opisał trzy rodzaje zaangażowania: fizyczne,

emo-79

czynniki związane z pokonywaniem ograniczeń – przegląd literatury

cjonalne i kognitywne. Zaangażowanie fizyczne oznacza zawodowe oddanie się danym czynnościom pod względem fizycznym, na przykład pracę z narzędziami, które są potrzebne do wykonania zadania. Zaan-gażowanie kognitywne przejawia się w samoświadomości na temat za-rządzanego zespołu oraz warunków pracy. Natomiast zaangażowanie emocjonalne wiąże się z różnymi odczuciami, takimi jak strach czy ekscytacja, które odnoszą się do wykonywanych zadań, na przykład w określonym terminie lub z udziałem określonych osób.

Niektórzy badacze sugerują, że idea zaangażowania pracowniczego wywodzi się z badań poświęconych wypaleniu zawodowemu, w obsza-rze których jest niezbędna do wyjaśnienia całego spektrum zjawisk, od wypalenia zawodowego po dobrostan psychiczny (Maslach, Schau-feli i Leiter, 2001). Zaangażowanie pracownicze można określić jako stan umysłu będący spełnieniem związanym ze sprawami zawodowymi, kojarzony z oddaniem i wigorem (Schaufeli i in., 2002). Eksperci twierdzą, że zaangażowanie pracownika pozwala przewidzieć uzy-skane przez niego wyniki i poziom wykonania zadań (Richman, 2006). Niektórzy uważają, że zmotywowani pracownicy chcą skończyć projekt lub zadanie, aby otrzymać nagrodę za wysiłek. Natomiast zaangażowany pracownik pragnie „wygrać” i wykonać zadania w najlepszy możliwy sposób, maksymalnie wykorzystując dany mu czas i dbając o jakość swojej pracy (Marciano, 2010).

Wiele badań dotyczących zaangażowania pracowników wywodzi się z literatury praktyków i firm konsultingowych (Saks, 2006). W 2011 r. globalna firma konsultingowa Towers Watson zaprezentowała model, który opisuje zaangażowanie pracowników jako zbiór elementów: zaan-gażowanie (zdefiniowane jako przywiązanie do organizacji i chęć wło-żenia dodatkowego wysiłku), warunki sprzyjające pracy (opisane jako środowisko pracy, które sprzyja produktywności i wykonywaniu zadań przez pracownika) oraz energia (związana z dobrostanem psychicznym w pojęciu emocjonalnym i społecznym; Watson, 2011). Trzeci element modelu, tj. energia, podkreśla społeczną rolę środowiska pracy i efek-tywnej komunikacji pomiędzy liderami i ich podwładnymi na różnych poziomach zarządzania w organizacji (Rai, 2012). W poprzednich mo-delach Towers Watson dotyczących zaangażowania nie poświęcono zbyt wiele uwagi kwestii społecznej (Shriram, 2012). Dotychczasowy, domi-nujący trend badań nad zaangażowaniem pracowniczym koncentrował się raczej na wspomnianych już wcześniej fizycznych, emocjonalnych i poznawczych komponentach i nie rozpoznawano w jego obrębie aspektu

80 Przywództwo w erze cyfrowej

społecznego (Kahn, 1990; May, Gilson i Harter, 2004; Rich, Lepine i Crawford, 2010). Niektórzy badacze i praktycy wyróżniali jednak rolę czynnika społecznego w zaangażowaniu. Trafnym przykładem jest badanie przeprowadzone przez zespół z Instytutu Gallupa (Harter, Schmidt i Keyes, 2003). W zaprojektowanym przez nich narzędziu Gal-lup Q12 do mierzenia zaangażowania pracowników 50% pozycji dotyczy zjawiska interakcji społecznych w pracy, a pozostałe 50% potrzeb pod-stawowych i potrzeb rozwojowych pracowników.

Wiele ostatnich badań podkreśla wagę roli lidera i pozytywnego uznania w zaangażowaniu (Bakker i in., 2007). Podobnie, zgodnie z założeniami koncepcji Towers Watson, liderzy na wszystkich pozio-mach organizacyjnych powinni wkładać wysiłek w proces komunikacji z podwładnymi, aby zwiększyć poziom zaangażowania pracowników.

W związku z rozwojem nowych metod komunikacji, w tym interne-towych platform społecznościowych, liderzy stoją przed możliwością wyboru spośród wielu różnych sposobów interakcji ze swoimi pod-władnymi. Obecnie mają szansę podniesienia poziomu zaangażowania swoich pracowników poprzez środowisko wirtualne. Na internetowych platformach społecznościowych istnieją jednak relacje, które nie wy-magają żadnej bezpośredniej interakcji; przykładem może być obser-wowanie kogoś na Twitterze, komentowanie na LinkedIn (biznesowej platformie społecznościowej) i polubienie kogoś lub czegoś na Facebooku. Jednostki pracujące w środowisku wirtualnym zwykle niezbyt szybko rozwijają relację związaną z zaufaniem (Cascio, 2000). Zaufanie jest kluczowe dla wsparcia zachowań związanych z przynależnością do organizacji i społecznych interakcji w pracy (Konovsky i Pugh, 1994; Latusek, 2014; Tzafrir, 2005).

Zgodnie z powszechnym ujęciem zaufania jednostki budują je stop-niowo na przestrzeni czasu (Mayer, Davis i Schoorman, 1995). Jed-nostki, które wykonując swoją pracę, komunikują się ze sobą poprzez środowisko wirtualne, nie zbudowały więzi opierającej się na bezpośred-nim kontakcie podczas spotkań, ponieważ zwykle znajdują się w róż-nych lokalizacjach i strefach czasowych. Mimo to niektórzy badacze zaobserwowali, że tzw. szybkie zaufanie może się również rozwinąć między jednostkami, które pracują w świecie wirtualnym (Jarvenpaa i Leidner, 1999; Latusek-Jurczak i Prystupa, 2014). Ten typ zaufania odnosi się raczej do obecnej aktywności społecznościowej aniżeli do przeszłych osobistych kontaktów i relacji międzyludzkich. Tworzy się między użytkownikami platform społecznościowych, którzy mają

po-81

czynniki związane z pokonywaniem ograniczeń – przegląd literatury

dobne cechy charakterystyczne (Corritore i in., 2003). Dzięki temu, że współcześni liderzy angażują swój czas, wchodząc w interakcje z pod-władnymi na internetowych platformach społecznościowych, są w sta-nie kreować wspomniane wyżej szybkie zaufasta-nie i przez nowe tech-nologie komunikacyjne wpływać na dobre samopoczucie społeczne pracowników.

Na podstawie powyższych rozważań można sformułować następu-jącą hipotezę:

Hipoteza 5. Pokonywanie ograniczeń motywacyjnych na platformach społecznościowych jest dodatnio skorelowane z czasem spędzanym na internetowych platformach społecznościowych.