Metody doskonalenia jakości

pacjentów, wyeliminowanie błędów, skuteczną komunikację, efektywny przepływ informacji oraz ciągłe doskonalenie działań.

W warunkach nasilającej się konkurencji na rynku usług medycznych konieczna staje się optymalizacja kosztów, a jednocześnie dbałość o zwiększanie i zróżnicowanie zakresu udzielanych świadczeń. Zarządzanie projakościowe staje się wyzwaniem zarówno w przypadku prywatnych, jak i publicznych zakładów opieki zdrowotnej.

Wdrażanie systemu TQM związane jest ze stworzeniem przez kierownictwo organizacji odpowiedniej długofalowej polityki, która angażuje wszystkich pracowników. Kluczowym zagadnieniem jest rozpoznanie specyfiki procesu świadczenia usług i odpowiednie zarządzanie tym procesem.

Obecnie menadżerowie zakładów opieki zdrowotnej skłonni są wdrażać zintegrowane systemy jakości (zgodne ze standardami CMJ, normy ISO 9001, normy ISO 14000) na zasadzie kompatybilnych, uzupełniających się działań projakościowych, które przybliżają organizację do kompleksowego zarządzania jakością (TQM) wykorzystującego następujące zasady: ustawiczne doskonalenie jakości, organizowanie pracy zespołowej, rozpoznawanie oczekiwań pacjentów, zarządzanie uwzględniające fakty¹⁴⁵.

Można zatem wnioskować, że TQM podkreśla tworzenie kultury jakościowej oraz budowanie odpowiednich struktur dla usprawnienia zachodzących procesów w organizacji z równoczesnym podejmowaniem prac nad ewentualnymi kierunkami zmian¹⁴⁶.

Analizując różnice między trzema podstawowymi systemami, można stwierdzić, że akredytacja kładzie nacisk na standaryzację i procedury, ISO 9000 koncentruje się na tworzeniu procedur i instrukcji dla personelu, natomiast celem TQM jest budowanie kultury jakości i struktur służących poprawie procesów przebiegających w organizacji.

Omówione wyżej systemy jakościowe w ochronie zdrowia przyczyniają się do¹⁴⁷:

• poprawy opieki nad pacjentem,

• efektywnego i skutecznego świadczenia usług,

a w rezultacie – do wzrostu satysfakcji pacjenta i poprawy wizerunku placówki na rynku.

2.5. Metody doskonalenia jakości

145 P. Adinolfi, Total Quality Management in public health care: a study of Italian and Irish hospitals, Total Quality Management, 2003, vol. 14, no 2, p. 141-150.

146R. Karaszewski, Relacje pomiędzy wprowadzeniem norm serii ISO 9000 a TQM w praktyce polskich przedsiębiorstw, „Problemy Jakości”, 1999, 10, s. 2.

147G. Broniewska, Systemy zarządzania jakością w opiece zdrowotnej, „Zdrowie i Zarządzanie”, tom V, 2003, nr 6, s. 45.

70 W celu doskonalenia systemów zarządzania jakością wykorzystuje się wiele dostępnych metod, w tym m.in.: benchmarking, Just in Time, reengineering, outsourcing. Metody te mogą być stosowane oddzielnie lub jako element szerszych działań.

2.5.1. Benchmarking

Metoda benchmarkingu jest najbardziej popularną metodą w procesie doskonalenia jakości, stosowaną w zakładach opieki zdrowotnej, które chcą uczyć się, korzystając z doświadczeń innych placówek konkurencyjnych.

Angielskie słowo benchmarking tłumaczone jest jako porównywanie się z najlepszymi. Stąd też, benchmarking jest to ciągły proces, polegający na porównywaniu takich obszarów funkcjonowania placówki, jak: osiągnięte wyniki, istniejące systemy zarządzania, zachodzące procesy, świadczone usługi z bezpośrednimi jej konkurentami oraz liderami w sektorze usług medycznych¹⁴⁸. Jego istotą jest konfrontowanie własnej efektywności, utożsamianej z produktywnością, jakością i doświadczeniami z wynikami tych organizacji, których funkcjonowanie wydaje się doskonałe¹⁴⁹.

Benchmarking służy określaniu tych obszarów działania zakładu opieki zdrowotnej, które wymagają usprawnień. Oprócz porównywania wyników konieczne jest także porównywanie praktyk, które umożliwiają osiąganie pewnych standardów. Benchmarking to również wdrażanie zmian; metoda ukierunkowana na ciągłą aktywność organizacji, nastawiona na wzrost i rozwój, pozwalająca określić i ukierunkować działania podnoszące jej konkurencyjność¹⁵⁰.

Wyróżnia się cztery rodzaje benchmarkingu: wewnętrzny, zewnętrzny, funkcyjny i rodzajowy¹⁵¹. Benchmarking wewnętrzny polega na przeprowadzaniu porównań w obrębie tej samej placówki medycznej. Benchmarking zewnętrzny oznacza porównywanie się z konkurentami (można napotkać tu problemy z pozyskaniem niezbędnych informacji). Benchmarking funkcyjny polega na przeprowadzeniu porównań z podmiotami nie należącymi do konkurencji, ale zwracającymi uwagę ze względu na osiągnięcia. Benchmarking rodzajowy polega na porównywaniu procesów w poszczególnych dziedzinach, ale obszarach, które nie są konkurencyjne.

148

A. Kupczyk, H. Korolewska-Mróz, M. Czerwonka, Radykalne zmiany w firmie, Warszawa 1998, s. 79.

149 B. Karlof, S. Ostblom, Benchmarking, Biblioteka Menedżera i Bankowca, Warszawa 1995, s. 7.

150 K. Opolski, G. Dykowska, M. Możdżonek, op.cit., s.127.

151T. Bendell, L. Boulter, Benchmarking. Jak uzyskać przewagę nad konkurencją?, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000, s. 85.

71 Wybór rodzaju benchmarkingu i placówki zdrowotnej, stanowiącej wzorzec jest niezwykle istotny i zależy od szeregu czynników. W przypadku dużych organizacji, takich jak szpitale, należy na początku zdefiniować procesy, które mają kluczowe znaczenie dla danej placówki medycznej i określić charakteryzujące je wielkości oraz wskaźniki. Gdy analizuje się pojedynczy proces czy nawet niewielką mapę procesów, należy przyjrzeć się ewentualnym niedociągnięciom czy brakom (np. zbędne powtarzanie badań diagnostycznych, operacji, zbyt długi czas oczekiwania na zabieg pacjenta przebywającego w szpitalu, brak kontaktu z pacjentem itp.). Benchmarking musi być prowadzony w sposób systematyczny, co oznacza, że po ostatnim etapie powinien nastąpić powrót do pierwszego. Wówczas można mówić o istnieniu w organizacji procesu ciągłej poprawy jakości¹⁵².

Benchmarking, jest obciążony również pewnymi wadami. Jest to proces długotrwały w odniesieniu do czasu oczekiwania na efekty, czasochłonny związany z pracami dotyczącymi analiz wstępnych, ponadto w dużym stopniu angażuje także dostępne środki. Dzięki benchmarkingowi świadczeniodawca może jednak osiągnąć wiele korzyści. Wśród nich na szczególną uwagę zasługują: wzrost efektywności działania, poprawa wydajności, obniżenie kosztów, zmiana zachowań i postaw personelu, pojmowanie przebiegu i zależności występujących pomiędzy procesami, zmiany w projakościowej kulturze organizacji, a także poprawa komunikacji wewnętrznej. Należy zwrócić także uwagę na zagrożenia, jakie są konsekwencją benchmarkingu. Potencjalnie organizacji może grozić stagnacja, jeśli dana placówka uzna siebie za najlepszą. Jednak mimo wszystko benchmarking jest jedną z najlepszych metod poprawy jakości i konkurencyjności¹⁵³.

2.5.2. Just In Time

Istotą metody Just in Time jest zapewnienie odpowiednich środków, sprzętu, materiałów czy zasobów ludzkich we właściwym czasie i miejscu, w odpowiednim stanie i ilości („dokładnie na czas”)¹⁵⁴. Wiąże się ona z redukcją zapasów do minimalnego poziomu oraz zsynchronizowaniem zaopatrzenia w niezbędne materiały i środki opatrunkowe ze świadczeniem usługi zdrowotnej. Wymienia się także inne cechy tej metody, takie jak ¹⁵⁵: ustawiczna redukcja kosztów bieżącej działalności przy jednoczesnym zachowaniu wysokiej jakości oferowanych usług, redukcja błędów w procesie, minimalny czas reakcji na potrzeby

152 K. Opolski, G. Dykowska, M. Możdżonek, op. cit., s.127-128.

153 Ibidem, s.129.

154 B. Milewska, D. Milewski, Just in Time, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2001, s. 20.

155

72 odbiorcy, nastawienie na pacjenta, elastyczność w dostosowywaniu się do potrzeb świadczeniobiorców, szkolenie pracowników w wielu interdyscyplinarnych dziedzinach, dobra współpraca z dostawcami, wspólne rozwiązywanie problemów w organizacji, zapewnienie terminowości świadczonych usług.

Według tej metody zapasy stanowią zasób w radzeniu sobie przez organizację z takimi problemami, jak: mało efektywny system informacyjny, awarie aparatury i sprzętu medycznego, problemy z jakością, nieobecności pracowników, mała dostępność materiałów medycznych, niesprawny transport, liczne błędy organizacyjne ¹⁵⁶.

Metoda Just in Time pozwala nie tylko skutecznie rozwiązywać powyższe sytuacje trudne; jest stosowana także wtedy, gdy organizacja pragnie osiągnąć określone cele, takie jak: zwiększenie wyników, wzrost zyskowności, polepszenie obsługi przyjęć, uproszczenie procesów zachodzących w organizacji, eliminacja zbędnych czynności, które nie wpływają na wzrost wartości placówki zdrowotnej¹⁵⁷.

Jako potencjalne przyczyny niepowodzeń omawianej metody wyróżnia się: brak kompleksowego podejścia do wdrażania jej w całej organizacji, pomijanie kierownictwa i administracji, szybkie tempo zmniejszania stanu magazynowego, brak istnienia usprawnień, niepodejmowanie działań mających na celu usuwanie przyczyn problemów danej placówki medycznej, niesprawność transportu, brak umiejętności przewidywania zapotrzebowania, mentalność pracowników¹⁵⁸.

Just in Time prezentuje również wiele korzyści, do których zaliczyć można:¹⁵⁹

• redukcję poziomu zapasów, dzięki czemu możliwe jest znaczne ograniczenie środków finansowych ulokowanych np. w lekach,

• poprawę jakości – minimalizacja strat i nieprawidłowości, jakie mogą wystąpić | w procesie pracy; są one natychmiastowo wykrywane i usuwane,

• osiągnięcie dużych oszczędności poprzez:

- wyeliminowanie zbędnych powierzchni użytkowych, - ograniczenie transportu,

- redukcję zatrudnienia,

- wzrost elastyczności placówki medycznej,

- zmniejszenie kosztów administracyjnych związanych z dostawcami, - ułatwienie komunikacji,

156 Ibidem, s.12

157 K. Opolski, G. Dykowska, M. Możdżonek, op. cit., s.129-130.

158 Ibidem, s. 130.

159

73 - wzrost motywacji i stopnia zaangażowania pracowników,

- pełniejsze wykorzystanie zasobów ludzkich,

• wzrost zysków i wielkość udziału w rynku.

Metoda Just in Time jako metoda wykorzystywana w procesie doskonalenia jakości może być stosowana w procesie zarządzania zasobami w każdej placówce medycznej ¹⁶⁰.

2.5.3. Reengineering

Istnieje podobieństwo metody reengineeringu do zarządzania jakością. Do podobieństw owych metod zaliczyć można: dużą koncentrację działań na pacjentach i procesach, przykładanie dużej wagi do doskonalenia, skupianie się na zadowoleniu pacjentów, ciągłym doskonaleniu organizacji, likwidacji istniejących usterek i zdarzeń niepożądanych. Odwołując się do literatury przedmiotu, jak i doświadczeń wielu organizacji należy stwierdzić, że najlepsze efekty daje taki proces doskonalenia, w którym organizacja stosuje zarówno elementy zarządzania jakością, jak i reengineeringu¹⁶¹.

Celem reengineeringu nie jest naprawa, lecz rozpoczęcie działań od nowa, w sposób sprawny, po to, by osiągnąć efekty w krótkim czasie. Metoda ta stara się dokonać istotnych zmian poprzez odrzucenie dotychczasowych procesów i zastąpienie ich nowymi. Reengineering nie należy do metod łatwych, jest on obciążony znacznym ryzykiem i niepewnością. Zastosować go można zarówno do pojedynczego procesu, jak i całej organizacji. Jest przeciwstawny do wdrażania stopniowych zmian, jak w przypadku koncepcji zarządzania jakością, pozostawiania istniejących procesów, bez zaimplementowania istotnych zmian¹⁶².

Reengineering jest również stosowany w sytuacji, gdy funkcjonujące procesy są nieprawidłowo zaprojektowane, a ich udoskonalanie przy pomocy niewielkich zmian nie doprowadza do korzystnej poprawy. Organizacje, które nie przywiązują wagi do czynników wpływających na sukces i nie starają się ich tworzyć we własnej strukturze, zwiększają prawdopodobieństwo niepowodzenia. Spośród licznych przedsięwzięć około 70% działań reengineeringu kończy się klęską ¹⁶³.

160 K. Opolski, G. Dykowska, M. Możdżonek, op. cit., s.131.

161 Ibidem, s. 131.

162 Ibidem, s. 132.

163

74 Rozróżnia się następujące etapy reengineeringu¹⁶⁴:

• sformułowanie wizji organizacji oraz celów procesu,

• identyfikacja konkretnego procesu, który ma być poddany metodzie reengineeringu,

• analiza i pomiar procesów współistniejących,

• dobór zespołu pracowniczego do reengineeringu,

• identyfikacja możliwości technologicznych i informatycznych,

• projekt wstępny nowego procesu.

Po spełnieniu określonych warunków i wykorzystaniu czynników sukcesu możliwe staje się osiągnięcie znacznej poprawy wyników, która wyraża się poprzez: minimalizację kosztów, zwiększenie produktywności, zmniejszenie stanu zapasów, skrócenie czasu wdrażania nowych usług, skróceniem czasu realizacji usługi¹⁶⁵.

2.5.4. Outsourcing

Outsourcing to kolejna metoda doskonalenia jakości, która najczęściej towarzyszy działaniom podejmowanym wraz z reengineeringiem. Zastosowanie outsourcingu ma istotny wpływ na poprawę jakości świadczonych usług ¹⁶⁶.

Angielskie określenie outsourcing to skrót słów outside – resource – using, co oznacza wykorzystanie zasobów zewnętrznych ¹⁶⁷. Jest to przedsięwzięcie, które polega na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej zakładu opieki zdrowotnej, pewnych istniejących i realizowanych przez nią funkcji, a następnie przekazaniu ich do wykonania innym podmiotom, wyspecjalizowanym w danej dziedzinie. Można spotkać również outsourcing działalności o charakterze pomocniczym i wspomagającym, co daje szansę organizacji skupienia się wyłącznie na kluczowych dla jej działalności procesach. Do outsourcingu mogą skłaniać: problemy występujące podczas zarządzania poszczególnymi procesami, brak kluczowych zasobów, możliwość redukcji kosztów działalności, możliwość uzyskania środków finansowych z działalności nie będącej podstawową dla organizacji i przesunięcie tych środków do istotnych dla placówki medycznej obszarów, zmniejszenie ryzyka działalności, zwiększenie efektów reengineeringu, możliwość dostępu do najlepszych

164

A. Kupczyk, H. Korolewska-Mróz, M. Czerwonka, Radykalne zmiany w firmie, Wydawnictwo Prawno-Ekonomiczne INFOR, Warszawa 1998, s. 29.

165K. Opolski, G. Dykowska, M. Możdżonek, op. cit., s. 135.

166 Ibidem, s. 136.

167

75 rozwiązań innych organizacji, możliwość wyłącznego skupienia się na kluczowych sferach działalności organizacji ¹⁶⁸.

Do czynników sukcesu outsourcingu zaliczyć można:¹⁶⁹ aprobatę ze strony zwierzchnika, akceptację pracowników, zapewnienie optymalnej skuteczności kontroli działalności, analizę działalności organizacyjnej, kadrowej, technicznej, finansowej i prawnej. Oprócz sukcesów można również napotkać na pewne niepowodzenia outsourcingu, do których należą¹⁷⁰: brak wiarygodnej informacji kosztowej danego rozwiązania, brak planu strategicznego podejmowanych działań, brak efektywnej komunikacji wewnątrz organizacji, niedostateczne wsparcie ze strony menedżera i reszty zespołu pracowniczego, zły dobór partnera outsourcingowego, błędy w zarządzaniu, źle sporządzoną umowa, chęć osiągnięcia jednostronnych korzyści.

Wspomniane korzyści można osiągnąć dzięki outsourcingowi, dzieląc je na: strategiczne (skoncentrowane na istotnych problemach, wzroście efektywności i skuteczności podejmowanych działań), rynkowe (wzmocnienie pozycji), ekonomiczne (zwiększenie przychodów, zmniejszenie kosztów, poprawa wyników finansowych), organizacyjne (spłaszczenie struktury organizacyjnej, ograniczenie zatrudnienia) oraz motywacyjne ¹⁷¹.

Wyróżnić można dwa typy outsourcingu ¹⁷²:

• outsourcing kontraktowy – następuje przez wydzielenie pewnych funkcji ze struktury organizacyjnej macierzystej placówki medycznej i polega na przekazaniu jej do realizacji przez niezależny podmiot gospodarczy,

• outsourcing kapitałowy – występuje wówczas, gdy po wydzieleniu funkcji ze struktury organizacyjnej macierzystej placówki medycznej następuje jej przekazanie do realizacji przez podmiot powiązany z organizacją macierzystą, tzw. spółkę-córkę .

Proces outsourcingu dzieli się na trzy fazy:

• analizy wstępnej – dotyczy analizy i oceny uwarunkowań strategicznych odłączenia danych komórek od funkcjonowania całej organizacji,

• badań i opracowań szczegółowych – skupia się na dokonaniu szczegółowych badań i analizy uwarunkowań dotyczących opracowanego wydzielenia,

168

K. Opolski, G. Dykowska, M. Możdżonek, op. cit., s. 136.

169 M. Trocki, Outsourcing.., op. cit., s. 53.

170 Ibidem, s. 219.

171 K. Opolski, G. Dykowska, M. Możdżonek, op. cit., s. 137.

172

76

• wdrażania – wprowadza w działalność bieżącą organizacji zaprojektowane rozwiązania¹⁷³.

W odniesieniu do usług zdrowotnych obszarami najczęściej wydzielanymi są następujące funkcje¹⁷⁴: usługi rehabilitacyjne, usługi psychologiczne, usługi pralnicze, usługi związane z utrzymaniem czystości, żywienie pacjentów, laboratorium medyczne, usługi remontowe, utylizacja odpadów, utrzymanie zieleni, ochrona mienia, ochrona przeciwpożarowa i obsługa informatyczna.