Model wirtualnego sześcianu Scholz’a

Wirtualny sześcian Scholz’a [Scholz 1998] można traktować jako schemat pewnego ciągłego procesu wirtualizacji organizacji. Dlatego też, między innymi podejście do wirtualności reprezentowane przez Scholz’a jest zbieżne z definicją Verkatraman’a i Handerson’a, a mianowicie: wirtualność jest traktowana jako strategiczne podejście, które może być wdrożone w każdej organizacji. Scholz opracował trójwymiarowy model (patrz Rys. 1.7), który jego zdaniem jest zgodny z tradycyjnym modelem dyferencjacji i integracji Lawrence’a - Lorsch’a [Lawrence i Lorsch 1967]. Powstała na bazie tego modelu teoria kontyngencji podkreśla znaczenie zadaniowego podejścia do działalności przedsiębiorstwa [Lawrence i Lorsch 1967, s. 1-30], zarówno tej wewnętrznej, jak i zewnętrznej.

Wymiary wirtualnego sześcianu Scholz’a są odpowiedzią na pojawiające się w literaturze etapy ewolucji organizacji w kierunku wirtualizacji. Ta trójwymiarowa struktura składa się z: podstawowej (kluczowej) dyferencjacji, elastycznej integracji i wirtualnej realizacji. Opisywany model przedstawia różne rodzaje wirtualnych organizacji, ale również ścieżki ewolucyjne samej wirtualizacji. Scholz w swoich badaniach wyznaczył również trzy stabilne stany wirtualizacji (wierzchołki sześcianu z szarymi kołami), które jego zdaniem mają również strategiczne znaczenie dla przedsiębiorstwa. Pozostałe wierzchołki sześcianu symbolizują mało efektywne lub wysoce niestabilne stany wirtualizacji przedsiębiorstw.

X Y Z X – Kluczowa dyferencjacja Y – Elastyczna integracja Z – Wirtualna realizacja

R – stabilne stany wirtualizacji

Rys. 1.7. Model sześcianu Scholz’a

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Scholz C., Towards the Virtual Corporation: A Complex

40

Pierwszy z wymiarów sześcianu Scholz’a w dużej mierze wynika z opisywanego przez badaczy rozwoju organizacji w kierunku kluczowych kompetencji. Za twórców tego nurtu uważa się Prahalad’a i Hamel’a. Na podstawie prowadzonych badań stwierdzili oni, że kluczowe kompetencje koncentrują się wokół zdolności i zasobów organizacji, które [Prahalad i Hamel 1990, s. 83-84]: umożliwiają potencjalny dostęp do szerokiej gamy rynków, generują znaczny wkład do wartości konsumenckiej produktów i usług oraz są trudne do naśladowania i skopiowania przez konkurentów. Znaczenie kluczowych kompetencji w wirtualizacji organizacji jest istotne chociażby z powodu pojawiających się w literaturze przedmiotu definicji, które podkreślają, że „każdy z partnerów wirtualnej

organizacji wnosi do niej kluczowe kompetencje uzupełniające się wzajemnie w realizacji określonego celu” [King 1994, s. 29].

Kluczowa dyferencjacja wynika również z modularności produktów i usług, co było wcześniej podkreślane w modelu ewolucyjnej ścieżki Venkatraman’a i Handerson’a, jako jeden z aspektów wirtualizacji. Modularność pozwala uzyskać wysoki stopień elastyczności organizacji dzięki zwiększaniu ilości możliwości konfiguracji produktów i usług z określonego zestawu wejść [Scholz 2000, s. 5].

Autor celowo nazwał pierwszy z wymiarów wirtualnego sześcianu kluczowa dyferencjacja, ponieważ chciał zaznaczyć, że nie każda próba różnicowania działalności organizacji objawia się wyodrębnieniem kluczowych kompetencji. W sytuacji kiedy nowa konfiguracja zasobów i zdolności organizacji nie przełoży się na udział rynkowy, to nie powstają żadne kluczowe kompetencje oraz nie można mówić tu o wirtualizacji. Brak wirtualizacji zdaniem Scholz’a wynika z braku atrakcyjności takiej organizacji dla potencjalnych partnerów, z którymi mogłaby ona utworzyć wirtualną organizację.

Scholz uważa również kluczową dyferencjację za element strategii i polityki biznesowej organizacji. Odwołując się do prac Ansoffa i Portera podkreśla on, że kluczowa dyferencjacja może zostać osiągnięta dzięki analizie biznesowego portfela produktów i usług organizacji oraz koncentracji na wyselekcjonowanych elementach [Scholz 2000, s. 5].

Drugi z wymiarów wirtualnego sześcianu związany jest z elastyczną integracją partnerów tworzących wirtualną organizację. Autor nawiązuje tu do integracji w rozumieniu teorii modularności systemów M. Schilling [Schilling 2000, s. 312-334], tzn. do integracji, która bazuje na stopniu powiązania elementów systemu, czyli stopniu w jakim reguły systemu pozwalają / zabraniają łączyć ze sobą elementy systemu. Scholz definiuje

41

elastyczną integrację w kontekście organizacyjnym jako [Scholz 2000, s. 6]: „współzależność

określoną przez stopień kooperacyjnych interakcji i współpracy pomiędzy partnerami”.

Kombinacja kluczowych kompetencji partnerów umożliwia utworzenie wirtualnej organizacji, która identyfikowana jest przez konsumenta jako jedna całość. Elastyczna integracja zapewni realizację podstawowego celu wirtualnej organizacji: dostarczenie konsumentowi produktu odpowiadającego jego potrzebom po najniższym koszcie, który charakteryzuje się możliwie największą wartością, jaką może wytworzyć wirtualna organizacja [Scholz 1998, s. 9].

Scholz systematyzuje cztery podstawowe założenia, na których bazuje wymiar elastycznej integracji wirtualnego sześcianu (patrz Tab. 1.5). Główny cel zestawienia takich założeń związany jest z ograniczaniem działań, których wynikiem jest niepotrzebna biurokracja. Pogląd ten jest zgodny z prezentowanymi osobno przez Quinn’a oraz Venkatraman’a i Handerson’a, którzy to uważają, że sprawny przepływ wiedzy w wirtualnej organizacji przyczynia się do ograniczenia niepotrzebnej biurokracji (patrz podrozdział 1.2.2).

Tab. 1.5. Podstawowe założenia elastycznej integracji wirtualnego sześcianu Scholz’a

Założenie Przytaczani autorzy Cechy

Silna

współzależność podmiotów

Davidow i Malone, Stewart i Barrick.

współdzielenie zysków i strat, trudności w zastąpieniu kluczowych kompetencji,

wzajemne zrozumienie celów wirtualnej organizacji i tworzących ją podmiotów.

Wspólna wizja i cele

Coyle i Schnarr, Dooley i Fryxell, Janis i Mann.

brak negatywnego mechanizmu biurokratycznego,

zasada win-win⁷, myślenie grupowe,

grupowe rozwiązywanie konfliktów.

Uczciwość i zaufanie Luhmann, Ouchi, Welles, Handy, Fuehrer i Ashkanasy.

określony kodeks postępowania, system negatywnego oddziaływania w przypadku naruszenia kodeksu, kultura klanowa.

7 Zdaniem autora rozprawy win-win nie oznacza równej wygranej każdego gracza. „Wygrać” rozumiane jest w znaczeniu „nie pogorszyć” swego stanu pierwotnego.

42

Kultura wirtualności Hall i Hall,

Bottoms.

specyficzna kultura organizacyjna wirtualnej organizacji,

ścisła orientacja na konsumenta, skupienie na technologii,

poczucie równoległości działania.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Scholz C., The virtual corporation: empirical evidences …, op. cit., s. 7.

Ostatni z wymiarów sześcianu, określany jako wymiar technologiczny, dotyczy samego procesu przechodzenia organizacji do cyberprzestrzeni. Oczywiście możliwe są różne formy tego procesu:

 Całkowicie zwirtualizowane organizacje, które funkcjonują tylko w cyberprzestrzeni. Przykładem może tu być po raz kolejny Amazon.com, który jako sklep stricte internetowy nie posiada własnego oddziału w świecie rzeczywistym, czy chociażby najpopularniejszy w Polsce serwis aukcyjny Allegro.pl. Oczywiście za powyższymi markami stoją organizacje, które funkcjonują w świecie rzeczywistym, jednak obroty generowane przez te marki są takie duże, że można je traktować jako oddzielne, w pełni zwirtualizowane organizacje.

 Organizacje, które tylko w średnim zakresie wykorzystują cyberprzestrzeń, wspomagając swoją działalność określonym rozwiązaniem z zakresu ICT. Przykładami częściowej wirtualizacji organizacji mogą być: integracja zakupów przedsiębiorstw produkujących samochody lub działających w branży FMCG, z wykorzystaniem platformy zakupowej dostępnej w internecie; zamawianie usług transportowych za pośrednictwem giełdy internetowej Timocom; płatne internetowe archiwa dzienników (np. rzeczpospolita.pl) jako dodatkowy kanał sprzedaży informacji prasowych.

 Organizacje, których działalność jest tylko w stopniu podstawowym zwirtualizowana. Zdaniem autora niniejszej rozprawy Scholz uwzględnił również taką formę „mini” wirtualizacji organizacji, która ogranicza się do wykorzystania elementarnych rozwiązań z zakresu ICT. Za przykłady mogą posłużyć: zbudowanie profilu na portalu społecznościowym (np. facebook.pl); zaangażowanie w budowanie i aktywne działanie w ramach internetowego portalu branżowego; prowadzenie bloga; komunikacja z klientami, dostawcami i innymi organizacjami współpracującymi za pośrednictwem

43

korporacyjnej strony internetowej lub w skrajnym przypadku poczty elektronicznej.

Właśnie możliwości szeroko pojętej integracji (od prostej komunikacji do ścisłej współpracy) z innymi organizacjami oraz konsumentami zdaniem Scholz’a są najistotniejszym elementem wymiaru wirtualnej realizacji. Pogląd ten zgodny jest ponownie z przekonaniami Venkatraman’a i Handerson’a, w których modelu powyższa integracja jest omawiana w ramach wszystkich trzech wektorów (patrz podrozdział 1.2.2).

Podsumowaniem modelu wirtualnego sześcianu jest określenie przez Scholz’a głównych czynników warunkujących poziom i potrzebę wirtualizacji organizacji. Ich zestawienie zostało przedstawione w Tab. 1.6.

Tab. 1.6. Czynniki warunkujące poziom i potrzebę wirtualizacji organizacji

Czynnik ^Przytaczani

autorzy ^{Charakterystyka}

Dynamika środowiska jako wiodąca siła wirtualizacji Davidow i Malone, Byrne i in., Dess i in., Hedberg i in., Lawrence i Lorsch, Pugh i Hickson.

wirtualizacja jest odpowiedzią na zmieniające się warunki otoczenia organizacji,

dyferencjacja i integracja odzwierciedlają stopień dynamiki środowiska,

wraz ze wzrostem dynamiki środowiska rośnie potrzeba elastyczności organizacji, która może być zapewniona przez wirtualizację.

Wielkość organizacji jako czynnik warunkujący wirtualizację Byrne i in., Bullinger i in., Scholz, Wolter.

mniejsze organizacje mają większy potencjał wirtualizacji w związku z większą

elastycznością,

wirtualizacja jest szansą dla małych i średnich przedsiębiorstw zarówno w utrzymaniu

obecnej pozycji rynkowej, jak i ekspansji na nowe rynki,

orientacja na kluczowe kompetencje jest jedyną szansą utrzymania przewagi konkurencyjnej przez MŚP,

inicjacja oraz przetrwanie wirtualnej organizacji warunkowane jest działaniami podmiotów wchodzących w jej skład.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Scholz C., The virtual corporation: empirical evidences …, op. cit., s. 11.

44

W dokumencie Wirtualne klastry przedsiębiorstw do pozyskiwania zasobów na rynkach elektronicznych (Stron 39-44)