Nowe koncepcje na gruncie nauk o zarządzaniu i marketingu

Koncepcja ta, odnosząca się do innowacji popytowych, jest stosunkowo nową koncepcją.

Pojęcie to oznacza oferowanie klientom na masowym rynku zindywidualizowanych pro-duktów lub usług z zachowaniem niskich cen. Jest to również proces, w którym – podobnie jak w przypadku koncepcji UDI – konsument staje się prosumentem³⁵. Na podstawie jednej z defi nicji masowej kastomizacji można przyjąć, że jest to „wyizolowana aktywność jednego klienta ukierunkowana na jeden produkt, a  nie wspólna aktywność podejmowana przez

35 Toffl er A., Trzecia fala, Warszawa 1997.

32

wielu klientów zmierzająca do modyfi kacji pewnego typu produktów”³⁶. Warto również przytoczyć zaproponowaną przez Gilmore’a  i  Pine’a  klasyfi kację masowej kastomizacji³⁷. Wyróżnili oni cztery typy masowej kastomizacji:

– kolaboratywną, opartą na współpracy, zakładającą aktywne uczestnictwo obu stron (odpowiednik Przewodnictwa konsumenta w koncepcji UDI);

– adaptacyjną, zakładającą dostarczenie gotowego produktu, który następnie może być konfi gurowany zgodnie z  potrzebami klienta (bliższą podejściu Głos konsu-menta w koncepcji UDI);

– kosmetyczną, polegającą na powierzchownym dostosowaniu produktu do potrzeb klienta;

– przejrzystą, dokonywaną przez fi rmę bez zaangażowania klientów.

Crowdsourcing

Crowdsourcing oznacza czerpanie wiedzy, pomysłów i inspiracji z tłumu, czyli od zwykłych ludzi a pojęcie to rozpowszechnił Howe³⁸. Polega on na wydzieleniu zadania dotychczas realizowanego przez pracowników fi rmy i przekazanie go do realizacji nieokreślonej spo-łeczności. Współpraca taka może przybrać formę kooperacji, ale może być równie często realizowana przez pojedyncze jednostki.

Crowdsourcing jest emanacją otwartego podejścia do tworzenia innowacji w fi rmach. Może on przynieść duże korzyści przedsiębiorstwu a jego wartość polega przede wszystkim na zwiększeniu prawdopodobieństwa otrzymania od społeczności rozwiązania lepszego, niż od pracowników przedsiębiorstwa. U podstaw tego przekonania leży koncepcja mądrości tłumu (ang. wisdom of crowd), jak równiez przekonanie iż społeczności (klienci) najlepiej wiedzą czego potrzebują. Możliwości wyrażenia swoich myśli na temat produktu lub usługi skutkuje świeżym spojrzeniem na przedstawiony problem. Konsekwencją jest powstawa-nie nowych pomysłów, udoskonaleń i rozwiązań, przydatnych z perspektywy fi rmy.

Customer made

W  literaturze anglosaskiej w  odniesieniu do strategii fi rm pojawiło się i  rozpowszechniło pojęcie customer-made, oznaczające produkcję zgodnie ze specyfi kacją nabywcy produk-tu lub usługi. Można je również zdefi niować jako zjawisko tworzenia towarów, usług i do-świadczeń w bliskiej współpracy z konsumentami oraz wykorzystanie ich kapitału intelek-tualnego, w zamian za wpływ na ostateczny kształt produktu lub usługi³⁹.

36 F. Kleemann, G.G. Voss, Un(der)paid Innovators: The Commercial Utilization of Consumer Work through Crowdsourcing, “Science, Technology & Innovation Studies”, Vol. 4, No. 1, July 2008, za: Doligalski T., Bu-dowa wartości klienta z wykorzystaniem Internetu, w: Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie, red. nauk. Dobiegała-Korona B., Doligalski T., Warszawa 2010.

37 J.H. Gilmore, B.J. Pine II, The Four Faces of Customization, “Harvard Business Review”, January-February, 1997, za: Doligalski T., Budowa wartości klienta z wykorzystaniem Internetu, w: Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie, red. nauk. Dobiegała-Korona B., Doligalski T., Warszawa 2010.

38 http://www.wired.com/wired/archive/14.06/crowds.html

39 http://en.wikipedia.org/wiki/Custom_Made

33 Pojęcie to w największym stopniu odnosi się do zarządzania i marketingu. Marketing stał się w myśl autorów koncepcji globalną rozmową z udziałem milionów konsumentów. Na stro-nach takich jak Planetfeedback.com, thecomplaintstation.com, Epinions, About.com, na setkach blogów, serwisów społecznościowych, na forach, konsumenci bez przerwy wymie-niają poglądy, skargi, opinie i komentarze o produktach i usługach, o markach i o fi rmach.

Z kolei strategia fi rmy uwzględnia pozyskiwanie klientów, w tym klientów kreatywnych, po-zyskując twórcze i prawdziwe treści. W takim ujęciu obecnie każdy ma bezpośredni wpływ na to, co fi rma opracuje i wyprodukuje.

Customer Relationship Management

Mówiąc o nowych koncepcjach warto również na koniec odnieść się do nauk o marketingu.

Obecnie w rozważaniach tej dziedziny wiedzy na plan pierwszy wysuwa się pojęcie zarzą-dzania wartością klienta. Patrząc szerzej – z perspektywy niniejszej publikacji – jest to obszar zarządzania popytem nabywców. Aspektowi zarządzania wartością klientów poświęcony zostanie osobny podrozdział publikacji, natomiast w tym miejscu można zwrócić uwagę na jeden z fundamentów współczesnego zarządzania ukierunkowanego na wartość klienta dla firmy. Tym fundamentem jest społecznie odpowiedzialny marketing, który jest częścią społecznie odpowiedzialnego biznesu. Zgodnie z  tym kierunkiem rozwoju dziedziny, współczesny konsument oczekuje działań etycznych, uwzględniających rzeczywiste potrzeby, interesy grup społecznych, działań efektywnych i  skutecznego konkurowania w sposób, który zachowuje i podwyższa dobrobyt. Obok funkcjonuje koncepcja zarządza-nia relacjami z  klientem (Customer Relationship Management – CRM), która odnosi się do realizowanej strategii zarządzania fi rmą z myślą o interakcji z klientami. Polega ona na uży-ciu technologii do organizowania, automatyzacji i synchronizacji procesów biznesowych, głównie sprzedaży, ale również do wsparcia marketingowego oraz obsługi klienta. Celem jest pozyskanie nowych oraz zatrzymanie dotychczasowych klientów, by zmniejszyć koszty marketingu oraz koszty obsługi klienta. Kluczowe znaczenie ma tutaj pomiar i wycena re-lacji z klientami.

Dzięki wykorzystaniu nowych mediów, w odniesieniu do tej utrwalonej już koncepcji, po-wstała koncepcja zbliżona, podkreślająca rolę społeczności. Jest to koncepcja społecznego CRM-u. Według fi rmy Gartner⁴⁰ „społeczny CRM to strategia wykorzystania społeczności w  celu obsługi klientów, jak również sprzedaży, marketingu i  organizacji klienta, która to strategia ma być celowa i korzystna dla obu stron procesu biznesowego. Jest często wspie-rana przez różne narzędzia i technologie. Strategia opiera się na lojalności klientów i inte-rakcji, a transakcja jest produktem ubocznym.” Inną defi nicję podaje Greenberg: „Społeczny CRM jest fi lozofi ą i strategią biznesową, wspieraną przez platformę technologiczną, reguły biznesowe, procesy, mającą na celu zaangażowanie klienta we współpracę w celu zapew-nienia wzajemnie korzystnych wartości i przejrzystych warunków prowadzenia działalności gospodarczej”⁴¹.

40 http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1570814

41 http://the56group.typepad.com/

34

Customer Experience Management

Doświadczenia klientów stają się w  ostatnim czasie domeną badań naukowych z  zakre-su zarządzania doświadczeniami klientów (Customer Experience Management – CEM). CEM polega na osiągnięciu stanu, w którym fi rma świadomie kontroluje doświadczenia dostar-czane swoim klientom. Proces ten jest jednak skomplikowany i wiąże się z szeregiem po-jawiających się problemów, które trzeba rozwiązać. Pierwszym z nich jest problem z rze-czywistym defi niowaniem oczekiwań wobec produktu lub usługi przez klientów. Niewielu klientów potrafi w sposób precyzyjny określić, czego na prawdę potrzebuje i jak pokazują najnowsze badania, potrafi ą oceniać jeden produkt poprzez pryzmat nawet kilkunastu róż-nych czynników. Drugi problem związany jest z koniecznością zbierania daróż-nych oraz ich przetwarzania, jak również zastosowania odpowiedniej metodologii wykorzystania danych przez fi rmy. Przedsiębiorstwa mają poważny problem z wykorzystaniem danych w sposób, który przyczyniłby się do wysokiej efektywności tych procesów. I  ostatni aspekt, aspekt branżowy. Jak pokazują badania, CEM dużo łatwiej wprowadzić w branżach usługowych, bowiem klientom łatwiej jest się dzielić opiniami na temat usług niż produktów⁴².

Inne koncepcje

W odniesieniu do innowacji popytowych, warto wspomnieć o koncepcji zawartej w publi-kacji „Nowa era innowacji“⁴³ Prahalada i Krishnana, którzy defi niują nowe zasady tworzenia wartości oraz trwałej zdolności do konkurowania. Zdefi niowane przez tych autorów zasa-dy to zasazasa-dy: N=1 oraz R=G. Pierwsza z nich oznacza zrozumienie potrzeb pojezasa-dynczych konsumentów i współtworzenie z nimi wyjątkowych wartości dla każdego z nich. Oznacza to, że w  centrum stawia się pojedynczego klienta a  fi rma musi wykazać się większą ela-stycznością przy zachowaniu dotychczasowych kosztów i  jakości. Elastyczność ta będzie skutkować również koniecznością współpracy pomiędzy fi rmami, gdyż jedna fi rma nie jest w stanie zapewnić całości doświadczeń (i nie posiada takiego zakresu kwalifi kacji) aby za-spokoić potrzeby pojedynczego klienta. Zasada R=G odnosi się do zasobów fi rm i dostę-pu do zasobów. Ważniejsze jest w tym przypadku nie tyle posiadanie zasobów co dostęp do globalnych zasobów wiedzy lub technologii, oraz szybkość pozyskiwania wskazanych zasobów. W tej części jest to koncepcja nawiązująca bezpośrednio do koncepcji open in-novation i opierająca się na zogniskowanym tworzeniu wyjątkowych spersonalizowanych doświadczeń jako podstawy wartości i na poszerzaniu źródeł zasobów⁴⁴.

2.2.2 Nowe koncepcje na gruncie nauk ekonomicznych