Obszary zastosowania outsourcingu

W dokumencie Outsourcing w przedsiębiorstwach sektora MŚP : scenariusz aplikacyjny (Stron 63-68)

2. Identyfikacja outsourcingu

2.3. Obszary zastosowania outsourcingu

Obszary zastosowania outsourcingu zmieniały się w korelacji do zmian w jego postrzeganiu i wdrażaniu w przedsiębiorstwach. Coutto i Divakaran wyróżniają trzy etapy ewolucji outsourcingu:

2.3. Obszary zastosowania outsourcingu 61

— „outsourcing pierwszej generacji. Na tym etapie firmy widzą w outsour-cingu przede wszystkim sposób na obniżenie kosztów działalności.

Dzięki temu, że dostawcy usług outsourcingowych korzystają z efektów skali, firma może pozyskać z zewnątrz potrzebne zasoby taniej, niż gdy-by korzystała z zasobów własnych. Outsourcing pierwszej generacji cha-rakteryzują długie, wieloletnie kontrakty, podpisywane przez firmę z jednym usługodawcą, działającym na tym samym obszarze (onshoring),

— outsourcing drugiej generacji. Nazywany bywa outsourcingiem strate-gicznym lub transformacyjnym. Według powyższych autorów, na tym etapie jest dzisiaj większość przedsiębiorstw stosujących outsourcing (można przyjąć takie podejście od 2007 r.). W outsourcingu drugiej ge-neracji przekształceniu ulega model biznesowy: firma definiuje swoje kluczowe kompetencje, skupiając się na własnych zasobach i na ich do-skonaleniu, a procesy niekluczowe zleca na zewnątrz. W ten sposób po-zyskiwane z zewnątrz kompetencje wspomagają realizację celów strate-gicznych, a outsourcing staje się elementem strategii. W outsourcingu drugiej generacji na zewnątrz wydzielane są całe procesy biznesowe, z reguły wykraczające swoim zasięgiem poza jeden pion w przedsiębior-stwie i wsparte zastosowaniem wysokiej klasy technologii. Ten etap w ewolucji outsourcingu cechują krótsze niż w poprzednim etapie kon-trakty, a dla wielu firm docelowym modelem działania jest przeniesienie procesów biznesowych do innego kraju (offshoring),

— outsourcing trzeciej generacji. Na tym etapie wydzielenie na zewnątrz obszarów działalności służy przede wszystkim zapewnieniu firmie roz-woju i innowacyjności. Dostawca usług staje się często motorem zmian, może dostarczać nowe pomysły, koncepcje i innowacje, być inicjatorem wejścia na nowy rynek, czy nawet zmiany definicji biznesu. Na tym etapie wydziela się działy badań i rozwoju marketingu oraz sekcje praw-ne. Oprócz usług związanych z outsourcingiem procesów biznesowych realizowane są usługi wynikające z outsourcingu procesów wiedzy (Knowledge Process Outsourcing). Outsourcing trzeciej generacji stosują przede wszystkim firmy technologiczne i farmaceutyczne (m.in. IBM, NOKIA, IDS, BAYER, SIEMENS). Charakterystyczne dla niego jest za-wieranie umów jednocześnie z wieloma dostawcami (multisourcing)”

(KŁOSIŃSKA, 2007a, s. 14).

Współcześnie, zdaniem autora niniejszego opracowania, zaistniał czwarty etap rozwoju outsourcingu, oparty na wirtualnej przestrzeni gospodarczej:

— outsourcing czwartej generacji. Na tym etapie wydzielanie na zewnątrz obszarów działalności odbywa się w wirtualnej przestrzeni gospodar-czej. Nie chodzi o wykorzystanie jej w dotychczasowy sposób (komuni-kacja, handel i inne), ale przenoszenie w ten obszar całych procesów biznesowych. Szczególnie podatne na kreowanie i aplikację są te

projek-62 2. Identyfikacja outsourcingu

ty oparte na przetwarzaniu baz danych. Można tu wymienić np. projek-ty związane z second live, symulacje zachowań klientów i zaspokajania w tej perspektywie ich potrzeb, projekty interaktywne z indywidualiza-cją obsługi klienta. W projektach czwartej generacji nie ma ograniczeń, czasu, przestrzeni. Dzięki interaktywności (stymulowanie wyobraźni, np. product placement) możemy osiągnąć stymulację: klienci — zlece-niodawcy w nowych wektorach przestrzeni. Obecnie istnieje bardzo mało projektów outsourcingowych czwartej generacji na rynku polskim.

Podstawowymi aspektami planowania i realizacji projektów tej genera-cji outsourcingu są:

kompetencje pracowników i przedsiębiorstwa planującego tego typu projekty,

kompetencje pracowników przedsiębiorstwa — usługodawcy,

aspekty technologiczne (dostępność i koszty szerokopasmowego In-ternetu),

kompetencje klientów zleceniodawcy (zdolność do akomodacji propo-nowanych produktów przedsiębiorstw realizujących projekty outsour-cingowe czwartej generacji).

„Według badań American Management Association z 1997 r., outsour-cing był najczęściej stosowany w następujących obszarach funkcjonowania przedsiębiorstw:

— zarządzanie i administracja,

— zasoby ludzkie,

— transport i dystrybucja,

— systemy informatyczne,

— wytwarzanie,

— marketing,

— rachunkowość i finanse” (ZIELIŃSKI, 2008, s. 20—21).

„W 2007 roku Agencja International Data Corporation oszacowała światowy rynek outsourcingu na 363 mld dolarów i założyła jego dyna-miczny wzrost. Określiła także udziały poszczególnych wydzielanych ob-szarów z przedsiębiorstw, które przedstawiają się następująco:

— outsourcing IT 64% (233 mld dolarów, rośnie w tempie 10% rocznie).

Jest to najczęściej wydzielany obszar w przedsiębiorstwie, m.in. dlatego, że do jego realizacji niezbędne są specjalistyczne kompetencje, inwesty-cje w sprzęt i oprogramowanie, zmieniający się dynamicznie rynek in-formatyczny (zarówno co do sprzętu, jak i oprogramowania), ciągłe szkolenia pracowników (w przypadku realizacji w własnej strukturze organizacyjnej, a co za tym idzie, ogromne koszty związane ze szkole-niami). W ramach outsourcingu IT infrastrukturę IT wyszacowano na 128 mld dolarów, natomiast rozwój i utrzymanie aplikacji IT wyszaco-wano na 105 mld dolarów,

2.3. Obszary zastosowania outsourcingu 63

— Business Process Outsourcing (BPO) 36% (129 mld dolarów, rośnie w tempie 25% rocznie). Jedna z cech tego typu outsourcingu, związana z kreowaniem zlecanej usługi lub produktu (tworzenia dodatkowej war-tości w łańcuchu warwar-tości przedsiębiorstwa, projektującego tego typu outsourcing), stanowi o dynamicznym rozwoju tego typu outsourcingu.

Szczegółowe obszary scharakteryzowano jako: obsługa klienta, procesy specyficzne dla danej branży (HR, zaopatrzenie i inne), logistyka i inne”

(KŁOSIŃSKA, 2007a, s. 15).

„Wyniki badań zaprezentował Generalny Inspektor Nadzoru Bankowe-go odnośnie zastosowania outsourcingu w bankach działających na rynku polskim. Wyniki pokazują, że 84% wszystkich banków wykorzystuje zaso-by zewnętrzne w prowadzonej przez siebie działalności. Najczęściej banki wskazywały na obszar pośrednictwa w sprzedaży produktów bankowych (71%), ale wskazywały także na takie obszary, jak:

— administrowanie kredytami,

— obsługa płatności w obrocie z zagranicą,

— obsługa kasowa,

— obsługa obrotu oszczędnościowego i czekowego,

— drukowanie, kopertowanie i wysyłanie korespondencji,

— czynności związane z emisją listów zastawnych,

— zarządzanie aktywami,

— usługi powiernicze (przechowywanie papierów wartościowych),

— doradztwo finansowe i prawne,

— windykacje należności,

— serwis i obsługa systemu informatycznego,

— ochrona banku,

— transport wartości pieniężnych,

— transport dokumentów bankowych,

— skanowanie, archiwizacja dokumentów oraz ich niszczenie.

Wśród wyników badań banki (w 85%) wskazywały, że przekazują wy-konawcy usług informacje z obszaru tajemnicy bankowej” (OLSZAK, 2006, s. 15—16). Daje to asumpt do stwierdzenia o wysokiej dynamice projektów outsourcingowych, nawet w tak wrażliwych obszarach, jak usługi banko-we, a w tym sfery informacji objętych tajemnicą bankową.

Autor niniejszej publikacji przeprowadził w latach 2000—2002 na ryn-ku polskim badania odnośnie do obszarów, jakie najczęściej były wy-dzielane na zewnątrz z przedsiębiorstw. Wskazywały one na następujące strefy:

— „finanse i rachunkowość,

— zarządzanie,

— administracja,

— zasoby ludzkie,

64 2. Identyfikacja outsourcingu

— systemy informatyczne,

— marketing,

— transport,

— dystrybucja,

— wytwarzanie,

— remonty,

— ochrona mienia,

— zaopatrzenie” (FOLTYS, 2007, s. 91).

Przedsiębiorstwa działające na rynku polskim wydzielają w zasadzie wszystkie obszary. Cechą charakterystyczną jest uboga struktura (kon-strukcja) projektów outsourcingowych co do rodzaju. Projekty outsourcin-gowe mają bardziej charakter zlecenia w dłuższym okresie czasu niż np.

Business Process Outsourcing. Daje się jednak zauważyć, że wraz ze wzro-stem poziomu wiedzy menedżerów projekty outsourcingowe przybierają różne formy i dotyczą tych obszarów, które jeszcze niedawno były zarezer-wowane tylko dla przedsiębiorstwa (finansowo-podatkowy, prawny, badań i rozwoju, płac i inne).

Zaprezentowane wyniki badań amerykańskiej agencji International Data Corporation (choćby ze względu na czasookres stosowania outsour-cingu przez przedsiębiorstwa na rynku amerykańskim) pokazują kierunek co do obszarów zastosowania outsourcingu w przedsiębiorstwach, ale tak-że wskazują na możliwe do zastosowania jego rodzaje. W wynikach tych badań Business Process Outsourcing jest bardzo często wskazywanym ro-dzajem outsourcingu, stosowanym przez przedsiębiorstwa na rynku ame-rykańskim. Mówimy w tym przypadku o outsourcingu trzeciej generacji.

Bardzo charakterystyczny jest fakt, że najczęściej z przedsiębiorstwa wydzielany jest obszar IT (zarówno w warstwie sprzętowej, aplikacyjnej, baz danych, jak i internetowej). Wskazuje to na docenienie go przez przed-siębiorstwa jako decydującego o strategicznej przewadze konkurencyjnej firm. Szczególnie interesujące jest zastosowanie outsourcingu z obszaru IT w sektorze mikro, małych i średnich przedsiębiorstw. Może to prowa-dzić do:

— uzyskania przewagi konkurencyjnej,

— zmniejszenia ryzyka prowadzenia działalności,

— utrzymania równowagi technologicznej z dużymi korporacjami,

— wykorzystania wirtualnej przestrzeni gospodarczej.

2.3. Obszary zastosowania outsourcingu 65

W dokumencie Outsourcing w przedsiębiorstwach sektora MŚP : scenariusz aplikacyjny (Stron 63-68)