Rozdział 5. Cykl życia znormalizowanych systemów zarządzania
5.3. Ocena i ciągłe doskonalenie znormalizowanych systemów
przygotowanie umowy z uwzględnieniem najważniejszych zadań przed-–
sięwzięcia oraz oczekiwanych wyników końcowych,
przekazanie projektu umowy wszystkim zainteresowanym stronom do –
konsultacji,
rozpoznanie związanych z przedmiotem umowy potrzeb szkoleniowych –
pracowników partycypujących w projektowaniu i implementacji systemu zarządzania,
zdefiniowanie procesu akceptacji postępów w przedsięwzięciu.
–
Z punktu widzenia organizacji wprowadzającej system zarządzania bardzo korzystna jest sytuacja, kiedy doradztwo organizacyjne ma charakter doradztwa naukowego (ang. action research). Wówczas główną rolą doradcy staje się przy-gotowanie i wyedukowanie klienta tak, aby w dużym stopniu samodzielnie prze-prowadził całe przedsięwzięcie [por. Nowe kierunki…, 2008, s. 241]. Metodyka doradztwa naukowego ma następujące cechy [Nowe kierunki…, 2008, s. 249]:
może być stosowana zarówno wobec zmian systemowych, jak i indywi-–
dualnych problemów zarządzania,
wymaga zaangażowania organizacji w diagnozie, planowaniu i wdra-–
żaniu,
procedura projektu opiera się na powtarzających się cyklach planowania, –
realizacji, obserwacji i refleksji, uczenie się ma rangę priorytetu, –
stosowanie zasad doradztwa naukowego w dłuższej perspektywie powo-–
duje zmiany w kulturze organizacyjnej,
sprzyja ocenie potencjału pracowników i przygotowuje ich do roli dorad-–
ców wewnętrznych.
Jak wynika z tych praktyk, formuła doradztwa naukowego może z czasem doprowadzić do przekształcenia formuły doradztwa zewnętrznego w doradz-two wewnętrzne.
5.3. OCENA I CIĄGŁE DOSKONALENIE ZNORMALIZOWANYCH SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA
Idea ciągłego doskonalenia znormalizowanych systemów zarządzania
Czynności oceny i ciągłego doskonalenia znormalizowanych systemów zarzą-dzania posiadają status wymagań w każdym ze standardów dotyczących tych systemów.
5. Cykl życia znormalizowanych systemów zarządzania w organizacjach
112
Kierownictwo przedsiębiorstwa, które wprowadzi w życie zasadę ciągłego doskonalenia, tym samym da wyraz postawie oznaczającej dążenie do „lepsze-go”. Elżbieta Skrzypek [2000, s. 44] określa ją jako przeciwieństwo postawy
„lepsze jest wrogiem dobrego”.
Niezależnie od wkładu różnych autorów w problematykę ciągłego doskona-lenia organizacji, podstawowy model postępowania w tej materii kojarzy się przede wszystkim z Williamem Edwardem Demingiem. W modelu tym (zwa-nym w skrócie PDCA) jest zawarty standardowy schemat działań, składający się z czterech etapów, którymi są:
planowanie (ang.
– Plan – P) – postawienie celów, zaplanowanie działań, wykonanie (ang.
– Do – D) – realizacja zaplanowanych czynności, sprawdzenie (ang.
– Check – C) – upewnienie się, czy działanie przyniosło rezultaty,
poprawienie (ang.
– Act – A) – wprowadzenie potrzebnych korekt działań, by osiągnąć zamierzony skutek.
Tak prosta i przejrzysta konstrukcja modelu oraz widoczna na pierwszy rzut oka uniwersalność spowodowały, że stał się on wzorcem postępowania dla pracowników wielu organizacji dążących do poprawy istniejących praktyk postępowania. Wspomniany model zaadaptowano również powszechnie do standardów znormalizowanych systemów zarządzania. Jan M. Myszewski [2004, s. 107] nazywa cykl Deminga iteracyjną procedurą dochodzenia do sta-nu docelowego. Oznacza to, że osiągnięcie tego stasta-nu jest możliwe na drodze skończonej liczby kroków opisanych cyklem Deminga.
Oprócz modelu PDCA istnieją jeszcze inne modele ciągłego doskonalenia, stosowane na przykład w metodyce Six Sigma, której najważniejszym celem jest badanie przyczyn zmienności w zakresie wszystkich procesów realizowanych w przedsiębiorstwach i kontrola tej zmienności27. Ze względu na przeznaczenie modele te można podzielić na dwie grupy:
służące do projektowania nowych wyrobów lub procesów, –
służące do usprawniania istniejących wyrobów lub procesów.
–
W pierwszej grupie znajdują się [George, 2003; Stamatis, 2003]:
1) model DMADV składający się z takich etapów, jak: D (ang. Define) – definiuj, M (ang. Measure) – mierz, A (ang. Analyse) – analizuj, D (ang.
Design) – projektuj, V – (ang. Verify) – sprawdzaj,
2) model DMEDI, którego etapy to: D (ang. Define) – definiuj, M (ang. Measu-re) – mierz, E (ang. ExploMeasu-re) – zbadaj, D (ang. Develop) – projektuj, I (ang.
Implement) – wdrażaj.
27 Nazwa „Six Sigma” oznacza, że zmienność została ograniczona do poziomu 3,4 niezgodności na milion.
5.3. Ocena i ciągłe doskonalenie znormalizowanych systemów zarządzania
113
Do grupy drugiej należą:
1) model DMAIC z kolejnymi etapami: D (ang. Define) – definiuj, M (ang.
Measure) – mierz, A (ang. Analyse) – analizuj, I (ang. Improve) – popra-wiaj, C (ang. Control) – sprawdzaj,
2) model DCOV z etapami: D (ang. Define) – definiuj, C (ang. Characte-rize) – charakteryzuj, O (ang. Optimize) – optymalizuj, V (ang. Verify) – sprawdzaj.
W wymienionych modelach kładzie się nacisk na: precyzyjne określenie występującego problemu i przedmiotu badania, czynności analityczne poświęco-ne rozpoznaniu tła i przyczyn problemu, czynności projektowe skupiopoświęco-ne wokół nowego rozwiązania lub usprawniające rozwiązanie istniejące, wprowadzenie w życie przyjętego rozwiązania i wreszcie jego sprawdzenie28.
Oprócz ukazanych wcześniej modeli będących wyrazem operacjonalizacji reguły ciągłego doskonalenia do postaci sformalizowanej ścieżki postępowania najlepszą egzemplifikacją stosowania tej reguły jest wywodząca się z Japonii koncepcja zarządzania zwana kaizen29. Skrzypek, interpretując kaizen jako strategię doskonalenia, oddaje jej istotę w słowach30: „filozofia ta mówi, że nie wolno się zatrzymywać i że tysiąc drobnych kroków może doprowadzić do większego sukcesu niż skoki innowacyjne” [2000, s. 46]. Japończycy mówią obrazowo, że każdy błąd do ziarenko ryżu, które powinno być zebrane, a błąd natychmiast powinien być wyeliminowany.
W realizację procesu stałej poprawy powinno być włączone kierownictwo wszystkich szczebli hierarchicznych oraz personel wykonawczy. Rola kierownic-twa polega głównie na inspirowaniu podwładnych do poszukiwania problemów i zgłaszania pomysłów usprawnień (por. [Jazdon, 2001, s. 121]). Wymaga to tworzenia klimatu organizacyjnego sprzyjającego takim zachowaniom oraz likwidowania istniejących barier. Od pracowników kaizen wymaga osobistego oddania wzajemnemu rozwijaniu się. Pracowników prawdziwie zaangażowa-nych w proces doskonalenia powinno spotykać uznanie.
Podstawowym założeniem kaizen w stosunku do rozwiązywania zaistniałych problemów jest współpraca i współdziałanie, nie zaś postrzeganie takich sytuacji w kategoriach konfliktu. W kontaktach z otoczeniem, jak zauważają na przy-kład Skrzypek [2000, s. 46] czy Grzegorz Iskra [2001, s. 42], umożliwia ono stosowanie strategii relacyjnych, polegających na nawiązywaniu przez przed-siębiorstwo takich stosunków z różnymi partnerami ze swego otoczenia, które pozwolą istotnie ograniczyć zagrożenia wynikające ze zbyt ostrej konkurencji.
Ciekawą i niezmiernie istotną cechą kaizen jest akceptacja twierdzenia, że sam proces dochodzenia do lepszych wyników jest równie ważny jak te wyniki.
Ciąg-28 Etap sprawdzenia nie jest uwzględniony jedynie w modelu DMEDI.
29 Z japońskiego kai – robić, zen – dobrze.
30 Jak widać, również w odniesieniu do kaizen operuje się różnymi określeniami, tj. koncepcją, filozofią czy też strategią zarządzania.
5. Cykl życia znormalizowanych systemów zarządzania w organizacjach
114
łe usprawnianie jest oparte na trzech filarach: (1) zorientowaniu na procesy, (2) zorientowaniu na ludzi i ich działalności, oraz (3) permanentnej motywacji personelu do aktywności na rzecz poprawy stanu dotychczasowego.
W literaturze przedmiotu można spotkać interpretację kaizen jako swego rodzaju parasola rozpostartego nad zbiorem japońskich metod zarządzania [Wasilewski L., 1997, s. 4]. Interpretacja taka wynika, po pierwsze, z sze-rokiego zakresu, którego dotyczy proces usprawniania i wielości narzędzi, jakie muszą być użyte. Kaizen obejmuje między innymi [Skrzypek, 2000, s. 47; Wasilewski, 1997, s. 4]: orientację na klienta, kompleksowe sterowa-nie jakością, koła jakości, system składania wniosków, dyscyplinę w miejscu pracy, robotykę, automatyzację, kompleksową eksploatację, poprawę jako-ści, punktualne dostawy, pracę bez usterek, aktywność małych grup, współ-działanie pracownika z kierownikiem, poprawę produktywności, rozwój nowych wyrobów.
Być może istotniejsze znaczenie ma jednak spojrzenie na kaizen jako na kon-cepcję mocno zakorzenioną w japońskim systemie wartości i tworzącą sposób myślenia oraz zarządzania zorientowany na proces, w którym kierownictwo podejmuje wysiłek na rzecz usprawniania sposobu wykonywania pracy przez pracowników. Dostosowanie pracowników do wymagań kierownictwa ozna-cza kształtowanie takich cech, jak [Wasilewski, 1997, s. 3, 4]: dyscyplina pracy, gospodarowanie czasem, rozwój zdolności i umiejętności uczestnictwa w pracy zespołowej, etyka zawodowa, umiejętność komunikowania się i tym podobne.
Cechy te zaś są fundamentem osiągania dobrych rezultatów i warunkiem koniecz-nym do sprawnego stosowania wymienionych wcześniej reguł i instrumentów zarządzania. Kierownicy z kolei oceniają postawy pracowników, przyjmując dłu-goterminowy punkt widzenia i oczekując stabilnych wyników ich pracy w długim okresie.
Wprowadzanie udoskonaleń, w ujęciu kaizen, obejmuje trzy etapy [Jazdon, 2001, s. 121]:
1) poszukiwanie i identyfikacja problemu,
2) wygenerowanie pomysłu rozwiązania problemu, wprowadzenie udosko-nalenia metod, procedur i tym podobne
3) wdrożenie pomysłu lub proponowanego usprawnienia.
Zanim więc dojdzie do poprawy istniejącego stanu, już na wstępie musi on zostać właściwie oceniony, zdiagnozowany.
Instrumenty oceny znormalizowanych systemów zarządzania
W ocenie znormalizowanych systemów zarządzania można stosować bogaty zbiór instrumentów. Służą one ocenie:
zgodności z wymaganiami: kryteriami odniesienia są w tym wypadku:
–
norma określająca wymagania dla systemu zarządzania, wymagania
5.3. Ocena i ciągłe doskonalenie znormalizowanych systemów zarządzania
115
ustaw i przepisów, wymagania stron zainteresowanych, wewnętrzne wymagania sformułowane przez organizację,
skuteczności: wykazania stopnia, w jakim planowane działania zostały –
zrealizowane, a planowane wyniki osiągnięte,
efektywności: to znaczy ukazania relacji pomiędzy osiągniętymi wynikami –
a wykorzystywanymi zasobami,
dojrzałości, która dotyczy oceny fazy cyklu życia systemu zarządzania, –
doskonałości: istota tkwi tu w porównaniu istniejących rozwiązań i prak-–
tyk z wzorcami, zazwyczaj spoza organizacji.
Jednak tylko niektóre spośród instrumentów oceny znormalizowanych sys-temów zarządzania mają status obligatoryjnych. Są to:
w wypadku każdego systemu zarządzania – audity wewnętrzne, ocena –
stopnia realizacji celów, przeglądy zarządzania,
w wypadku niektórych systemów zarządzania (głównie jakością) dodat-–
kowo – ocena satysfakcji klientów, pomiar skuteczności procesów.
Formuły ciągłego doskonalenia w znormalizowanych systemach zarządzania
W standardach znormalizowanych systemów zarządzania przewidziano dwie obligatoryjne formuły prowadzenia działań doskonalących. Są to [ISO 9000:2005, s. 13]:
działania zapobiegawcze – ukierunkowane na eliminację przyczyny poten-–
cjalnych niezgodności albo innej potencjalnie niepożądanej sytuacji, działania korygujące – ukierunkowane na eliminację przyczyny wykrytej –
niezgodności albo innej niepożądanej sytuacji.
Z przytoczonych wyżej definicji można wywnioskować o zasadniczo różnej naturze obydwu wymienionych działań doskonalących (tabela 32).
Oczywiście pożądaną sytuacją jest taka, w której organizacje wystrzegają się wystąpienia problemów w znormalizowanych systemach zarządzania, aktywnie prowadząc działania zapobiegawcze.
5. Cykl życia znormalizowanych systemów zarządzania w organizacjach
116
Tabela 32. Działania korygujące a działania zapobiegawcze
Kryterium Działania korygujące Działania zapobiegawcze Czas wystąpienia
niezgodności Przeszły (niezgodność wystąpiła) o niezgodnościach, raporty z auditów wewnętrznych, wyniki pomiarów
i monitorowania procesów, dane wyjściowe z przeglądów zarządzania i analizy danych, prowadzone zapisy, uwagi pracowników
Wewnętrzne: przegląd potrzeb i oczekiwań stron zainteresowanych, wyniki pomiarów i monitorowania procesów, dane wyjściowe z przeglądów zarządzania i analizy danych, prowadzone zapisy, procesy wczesnego ostrzegania i rozpoznania, wiedza nabyta w formie doświadczeń
Zewnętrzne: reklamacje i skargi, wyniki badania satysfakcji stron zainteresowanych, uwagi dostawców i innych zewnętrznych stron zainteresowanych
Zewnętrzne: analiza rynku, informacje od zewnętrznych zainteresowanych stron, benchmarking, wywiad gospodarczy
Podmiot informujący
o niezgodności Zazwyczaj wszystkie stanowiska i jednostki organizacyjne
Wybrane stanowiska i jednostki organizacyjne
Punkt odniesienia Znane, obowiązujące
wymagania Aktualne i przyszłe wymagania Przedmiot rozpoznania Skutki i przyczyna zaistniałej
niegodności
Prawdopodobieństwo powstania i rozmiar przyszłych strat oraz ich przyczyna Przedmiot eliminacji Zidentyfi kowane przyczyny
niezgodności
Przyczyny potencjalnych przyszłych niezgodności Charakter podejmowanych
działań Reaktywne Prospektywne
Metody analizy przyczyn niezgodności
Tradycyjne (spotkania zespołów, analiza kierownicza)
Metody prognostyczne, analiza ryzyka, systemy wczesnego ostrzegania i rozpoznania, metody analizy strategicznej, techniki zapobiegania błędom Ocena skuteczności podjętych
działań Bardzo prawdopodobna,
bazująca na kolejnych doświadczeniach
Wyrażona zazwyczaj stopniem prawdopodobieństwa
Źródło: opracowanie własne.
W niniejszym opracowaniu dokonano analizy modeli, funkcji i wymagań wła-ściwych znormalizowanym systemom zarządzania jakością, bezpieczeństwem i higieną żywności, ukierunkowanym na redukcję ryzyka działalności organi-zacji oraz na poprawę wyników i wizerunku organiorgani-zacji.
Przyjęty cel opracowania oraz specyfika przedmiotu badań, jakim są znor-malizowane systemy zarządzania, spowodowały, że podstawowymi metodami pracy naukowej autora stały się: analiza treści standardów badanych systemów zarządzania oraz analiza piśmiennictwa naukowego.
Przeprowadzone badania pozwalają sformułować następujące, istotne wnioski:
1) W procesach normalizacji dotyczącej tworzenia i rozwoju standardów systemów zarządzania można dostrzec wyraźną tendencję unifikacji tych standardów w określonych dziedzinach działalności organizacji.
2) Kształt struktury wymagań przyjęty w normie ISO 9001 stanowi wzór w tworzeniu modeli innych znormalizowanych systemów zarządzania.
3) Kierownictwa organizacji wprowadzających znormalizowane systemy zarządzania mają różne motywacje, których nie można w uproszczo-ny sposób ograniczyć do kwestii ekonomiczuproszczo-nych. Wśród różnoroduproszczo-nych przesłanek dominuje jednak orientacja na spełnienie wymagań wielu zainteresowanych stron.
4) Rośnie znaczenie znormalizowanych systemów zarządzania, których pod-stawowym celem jest redukcja ryzyka działalności organizacji. Tendencji tej sprzyja wyraźnie charakter otoczenia działalności organizacji, które jest coraz mniej przewidywalne i tym samym generuje wysoki poziom niepewności w realizowanych procesach zarządzania.
5) W procesach projektowania, implementacji, oceny i ciągłego doskonale-nia znormalizowanych systemów zarządzadoskonale-nia wielkie znaczenie, oprócz kwestii metodologicznych, ma wymiar kulturowy, wyrażający się między innymi powszechnym zaangażowaniem kierownictwa i pracowników organizacji.
PODSUMOWANIE
Podsumowanie
118
6) Istotną wartość dodaną podczas wprowadzania znormalizowanych sys-temów zarządzania może stanowić praca doradców organizacyjnych.
By tak się jednak stało, powinni oni być wyłonieni z uwzględnieniem kryteriów oceny kompetencji.
Rysunek 1. Aplikacja wybranych standardów komitetu ISO/TC 176 w zarządzaniu
jakością i podejściu procesowym ... 14
Rysunek 2. Model systemu zarządzania dla organizacji świadczących usługi medyczne z pacjentem w roli konsumenta ... 19
Rysunek 3. Ramowy model oceny wiarygodności administracji publicznej ... 24
Rysunek 4. Model ciągłego doskonalenia działalności organizacji sektora telekomunikacyjnego ... 30
Rysunek 5. Struktura standardu TL 9000 ... 30
Rysunek 6. Bezpieczeństwo żywności jako problem multidyscyplinarny ... 33
Rysunek 7. Model systemów jakości dla sektora spożywczego ... 37
Rysunek 8. Ramowa struktura wymagań w standardzie IFS ... 44
Rysunek 9. Międzynarodowe regulacje stanowiące podstawę budowy zintegrowanych systemów zarządzania ... 45
Rysunek 10. Łańcuch żywnościowy ... 47
Rysunek 11. Model teoretyczny sieci dostaw ... 51
Rysunek 12. Kategorie kosztów związane z bezpieczeństwem i higieną pracy w organizacji ... 61
Rysunek 13. Ramowy model zrównoważonej karty wyników dla obszaru bhp ... 61
Rysunek 14. Ramowy model programu zarządzania ciągłością działalności według BS 25999 ... 73
Rysunek 15. Model systemu zarządzania bezpieczeństwem łańcucha dostaw zgodnego z ISO 28000:2007 ... 76
Rysunek 16. Uwarunkowania procesu zarządzania ryzykiem ... 81
Rysunek 17. Proces zarządzania ryzykiem oparty na ISO 31000 ... 82
Rysunek 18. Nośniki ryzyka w ujęciu zrównoważonej karty wyników ... 84
Rysunek 19. Główne elementy społecznej odpowiedzialności według standardu ISO 26000 ... 89
Rysunek 20. Ramy konceptualne zarządzania społeczną odpowiedzialnością zgodnie z wytycznymi standardu ISO 26000 ... 90
Rysunek 21. Dynamiczna ścieżka do doskonałości w zakresie społecznej odpowiedzialności ... 91
Rysunek 22. Typologia standardów w zakresie społecznej odpowiedzialności organizacji ... 92
Rysunek 23. Model systemu zarządzania energią ... 95
Rysunek 24. Ujęcie konceptualne dokonań organizacji w zakresie gospodarowania energią ... 96
SPIS RYSUNKÓW
Spis rysunków
120
Rysunek 25. Schemat projektowania znormalizowanych systemów zarządzania
w ujęciu metody analizy diagnostycznej ... 104 Rysunek 26. Schemat projektowania znormalizowanych systemów zarządzania
w ujęciu metody prognostycznej ... 105 Rysunek 27. Model kompetencji konsultantów ... 110
Tabela 1. Zasady zarządzania jakością i korzyści wynikające z ich stosowania ... 10
Tabela 2. Egzemplifikacje przesłanek wprowadzania systemu zarządzania jakością zgodnego z normą ISO 9001 w wybranych organizacjach ... 12
Tabela 3. Rodzina podstawowych standardów serii ISO 9000 ... 13
Tabela 4. Klasyfikacja narzędzi jakości w organizacji ... 13
Tabela 5. Paradygmaty naukowe, których założenia są obecne w filozofii systemów zarządzania jakością ... 15
Tabela 6. Międzynarodowe porozumienia warsztatowe dotyczące wprowadzania ISO 9001 w organizacjach ... 18
Tabela 7. Wybrane specyficzne wymagania systemu zarządzania jakością w organizacjach świadczących usługi medyczne ... 20
Tabela 8. Główne zasady zarządzania jakością w organizacji świadczącej usługi edukacyjne według standardu IWA 2 ... 21
Tabela 9. Przykład struktury procesów i subprocesów w systemie zarządzania jakością organizacji sektora motoryzacyjnego ... 26
Tabela 10. Procesy w systemie zarządzania jakością firmy sektora motoryzacyjnego i odpowiadające im wymagania standardu ISO/TS 16949 ... 27
Tabela 11. Rodzina podstawowych standardów serii AS 9100 ... 32
Tabela 12. Pięć etapów wstępnych oraz siedem zasad HACCP ... 35
Tabela 13. Wybrane czynniki sukcesu w implementacji zasad HACCP ... 36
Tabela 14. Ramowa struktura wymagań standardu BRC (Global Standard for Food Safety) ... 40
Tabela 15. Rodzina podstawowych standardów serii ISO 22000 ... 48
Tabela 16. Rodzina norm ISO 14000 w perspektywie cyklu PDCA ... 56
Tabela 17. Rodziny standardów serii 18000 ... 62
Tabela 18. Rodzina podstawowych standardów serii ISO/IEC 27000 ... 67
Tabela 19. Wybrane zabezpieczenie z załącznika A ISO/IEC 27001 i odpowiadające im cele ...69
Tabela 20. Podstawowe standardy serii BS 25999 ... 72
Tabela 21. Standardy wchodzące w skład rodziny ISO 28000 ... 76
Tabela 22. Najważniejsze standardy zarządzania ryzykiem ... 78
Tabela 23. Przykład elementów indywidualnego opisu ryzyka ... 80
Tabela 24. Wybrane techniki identyfikacji i analizy ryzyka ... 83
Tabela 25. Dodatkowe wymagania systemu przeciwdziałania zagrożeniom korupcyjnym w zakresie punktu „System zarządzania” ... 99
SPIS TABEL
Spis tabel
122
Tabela 26. Dodatkowe wymagania systemu przeciwdziałania zagrożeniom korupcyjnym
w zakresie punktu „Zaangażowanie kierownictwa” ... 99
Tabela 27. Dodatkowe wymagania systemu przeciwdziałania zagrożeniom korupcyjnym w zakresie punktu „Zarządzanie zasobami” ... 100
Tabela 28. Dodatkowe wymagania systemu przeciwdziałania zagrożeniom korupcyjnym w zakresie punktu „Realizacja wyrobu” ... 100
Tabela 29. Dodatkowe wymagania systemu przeciwdziałania zagrożeniom korupcyjnym w zakresie punktu „Pomiary, analiza i doskonalenie” ... 100
Tabela 30. Cechy zewnętrznych i wewnętrznych doradców organizacyjnych ... 107
Tabela 31. Role doradców organizacyjnych według Lippitta i Burke’a ... 109
Tabela 32. Działania korygujące a działania zapobiegawcze ... 116
BIBLIOGRAFIA
Analiza wpływu systemu zarządzania na poziom bezpieczeństwa pracy w polskich przedsiębiorstwach, 2010, Centralny Instytut Ochrony Pracy, http://www.ciop.pl [data odczytu: 11.02.2011].
Arvanitoyannis I.S., Varzakas T.H., 2009, Application of Failure Mode and Effect Analysis and Cause and Effect Analysis in Conjuction with ISO 22000 to Snail Processing Plant, „Critical Review in Food Science and Nutrition”.
Arvanitoyannis I.S., Varzakas T.H., 2009, Application of ISO 22000 and Comparison with HACCP on Industrial Processing of Common Octopus, „International Journal of Food Sci-ence and Technology”, 44.
AS 9100 – The Standard for Aerospace, 2011, http://www.isoqar.com [data odczytu:
18.08.2011].
A Risk Management Standard, 2003, Federation of European Risk Management Associations.
A structured Approach to Enterprise Risk Management and the Requirements of ISO 31000, 2010, The Institute of Risk Management.
Bandyopadhyay J.K., 2005, The Global Supply Chain Assurances Practises of United States Automakers: A Survey, „International Journal of Management”, 4.
Boyce P., 2009, A Uniform Approach to Global Supply Chain Risk Management, Supply chain – risk management, 9, 10.
BS OHSAS 18001:2007 – Occupational Health and Safety Management Systems – Require-ments.
BS OHSAS 18002:2008 – Occupational Health and Safety Management Systems – Guidelines for the implementation of OHSAS 18001:2007.
BS 25999-1 Business Continuity Assessment, 2010, www.bsi-global.com [data odczytu:
15.02.2011].
BS 25999-2: 2007 Business Continuity Management. Specification.
BS 25999 Certification Case Study Audatex, 2010, British Standard Institution Management Systems.
BS 25999 Certification Case Study Industrial Bank of Korea, 2010, British Standard Institu-tion Management Systems.
BS 25999 Certification Case Study Samsung Life Insurance, 2010, British Standard Institu-tion Management Systems.
Castka P., Balzarova M.A., 2007, Adoption of Social Resposnibility through the Expansion of Existing Management Systems, Industrial Managemenst & Data Systems, 11.
Castka P., Balzarova M.A., 2008, Social Responsibility Standarization: Guidenance or Reinforce-ment through Certification, Human Systems ManageReinforce-ment, 27.
Combe I.A., Botschen G., 2002, Strategy Paradigms for the Management of Quality: Dealing with Complexity, „European Journal of Marketing”, 7.
Bibliografi a
124
Coppinger D., 2011, The New AS 9100, „Quality”, 9.
Dworakowski W., 2005, Zarządzanie bezpieczeństwem informacji wg normy BS7799 – wpro-wadzenie, materiały XI konferencji PLOUG, Kościelisko.
Environmental Management. The ISO 14000 Family of International Standards, 2009, www.
iso.org [data odczytu: 10.11.2010].
Fink S., 1986, Crisis Management: Planning for the Inevitable, American Management, New York Fotopoulos C.V., Kafetzopoulos D.P., Psomas E.L., 2009, Assessing the Critical Factors and Their
Impact on the Effective Implementation of a Food Safety Management System, „International Journal of Quality & Reliability Management”, 9.
Gadsden C., 2007, A Government you can Trust, „ISO Focus”, 8.
Gawron J.C., Theuvsen L., 2009, The International Food Standard: Bureaucratic Burden or Helpful Management Instrument in Global Markets? Empirical Results from the German Food Industry, „Journal of Internationa Food & Agribusiness Marketing”.
George M.L., 2003, Lean Six Sigma for Sernice: How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions, Mc-Graw Hill.
Gordon D. K., 2000, The Past, Present and Future Direction of Aerospace Quality Standards,
„Quality Progress”, 1.
Griffith C.J., 1/2006, Food Safety: Where from and Where to?, „British Food Journal”, 1.
Grigg N.P., McAlinden C., 2001, A New Role for ISO 9000 in the Food Industry, „British Food Journal”, 9.
Guidelines on Occupational Health and Safety Management Systems, 2001, International Labour Organization.
Guidance on the Concept and Use of the Process Approach for Management Systems, 2008, http://www.iso.org [data odczytu: 08.06.2011].
Hamrol A., 2007, Zarządzanie jakością z przykładami, PWN, Warszawa.
Havinga T., 2006, Private Regulations of Food Safety by Supermarkets, „Law & Policy”, 4.
Hobbs J.E., 2010, Public and Private Standards for Food Safety and Quality: International Trade Implications, „Estey Journal”, 1.
How to Deploy BS 25999, 2010, BSI Management Systems America.
International Standard ISO 14000, 2010, www. quality.co.uk/iso14000.htm [data odczytu:
10.11.2010].
Iskra G., 2001, Kaizen jako strategia doskonalenia jakości i klucz Japonii do sukcesu na
Iskra G., 2001, Kaizen jako strategia doskonalenia jakości i klucz Japonii do sukcesu na