ZNORMALIZOWANE SYSTEMY Z A R Z Ą DZANIA

(1)

Z N O R M A L I Z O W A N E S Y S T E M Y

Z A R Z Ą D Z A N I A

(2)

(3)

Piotr Jedynak

modele funkcje wymagania

Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego

ZNORMALIZOWANE SYSTEMY

ZARZADZANIA

(4)

Publikacja dofinansowana przez Uniwersytet Jagielloński ze środków Wydziału Zarządzania i Komunikacji Społecznej

RECENZENT

prof. dr hab. Jan Stępniewski

PROJEKT OKŁADKI

Bartłomiej Drosdziok

Fotografia na okładce: ©iStockphoto.com/portishead1

Niniejszy utwór ani żaden jego fragment nie może być reprodukowany, przetwarzany i roz- powszechniany w jakikolwiek sposób za pomocą urządzeń elektronicznych, mechanicznych, kopiujących, nagrywających i innych oraz nie może być przechowywany w żadnym systemie informatycznym bez uprzedniej pisemnej zgody Wydawcy

ISBN 978-83-233-3273-2

www.wuj.pl

Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego Redakcja: ul. Michałowskiego 9/2, 31-126 Kraków tel. 12-631-18-80, tel./fax 12-631-18-83

Dystrybucja: tel. 12-631-01-97, tel./fax 12-631-01-98 tel. kom. 506-006-674, e-mail: sprzedaz@wuj.pl

Konto: PEKAO SA, nr 80 1240 4722 1111 0000 4856 3325

(5)

Wprowadzenie ...7

Rozdział 1. Znormalizowane systemy zarządzania jakością ...9

1.1. Uniwersalny system zarządzania jakością zgodny ze standardem ISO 9001 ...9

1.2. Adaptacja standardu ISO 9001 w organizacjach wybranych sektorów ..17

1.3. Systemy zarządzania jakością w sektorze motoryzacyjnym ...24

1.4. Inne sektorowe systemy zarządzania jakością ...29

Rozdział 2. Znormalizowane systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną żywności ...33

2.1. System zarządzania zgodny ze standardem HACCP ...33

2.2. System zarządzania zgodny ze standardem BRC ...38

2.3. System zarządzania zgodny ze standardem IFS ...42

2.4. System zarządzania zgodny ze standardem ISO 22000 ...46

Rozdział 3. Znormalizowane systemy zarządzania ukierunkowane na redukcję ryzyka działalności organizacji ...53

3.1. Systemy zarządzania środowiskowego ...53

3.2. Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy ...59

3.3. Systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji ...65

3.4. Systemy zarządzania ciągłością działalności organizacji ...70

3.5. Systemy zarządzania bezpieczeństwem łańcucha dostaw ...74

3.6. Systemy zarządzania ryzykiem ...77

Rozdział 4. Znormalizowane systemy zarządzania ukierunkowane na poprawę wyników i wizerunku organizacji ...87

4.1. Systemy zarządzania społeczną odpowiedzialnością organizacji ...87

4.2. Systemy zarządzania energią ...92

4.3. Systemy przeciwdziałania zagrożeniom korupcyjnym ...97

Rozdział 5. Cykl życia znormalizowanych systemów zarządzania w organizacjach ...103

5.1. Podstawowe podejścia metodyczne w projektowaniu znormalizowanych systemów zarządzania ...103

SPIS TREŚCI

(6)

Spis treści

6

5.2. Rola doradców organizacyjnych w projektowaniu i implementacji

znormalizowanych systemów zarządzania ...107

5.3. Ocena i ciągłe doskonalenie znormalizowanych systemów zarządzania ...111

Podsumowanie ...117

Spis rysunków ...119

Spis tabel ...121

Bibliografia ...123

(7)

Rok 1987 stał się przełomową datą w sferze normalizacji systemów zarządza- nia. Wówczas Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna ISO opublikowała pierwszą edycję standardów serii ISO 9000. Kolejne lata przyniosły intensywne prace nad rozwojem standardu ISO 9000 oraz innych standardów zarządzania różnymi dziedzinami działalności organizacji. Beneficjentami tych prac były dotychczas i są obecnie organizacje różnych wielkości i rodzajów, dla których standardy będące rezultatem normalizacji mogą stanowić referencyjne modele służące budowie systemów zarządzania.

Niniejszą publikację poświęcono problematyce znormalizowanych systemów zarządzania. Głównym jej celem jest odwzorowanie modeli, funkcji i wymagań charakterystycznych dla wybranych znormalizowanych systemów zarządzania.

W strukturze opracowania znajduje się pięć rozdziałów.

Pierwszy z nich obejmuje rozważania na temat znormalizowanych syste- mów zarządzania jakością. Na początek opisano system zarządzania jakością zgodny z normą ISO 9001. Następnie przedstawiono standardy wspomagające wprowadzające normy ISO 9001 w wybranych sektorach. Osobno omówiono również systemy zarządzania jakością w sektorze motoryzacyjnym oraz innych wybranych sektorach.

Rozdział drugi dotyczy w całości systemów zarządzania bezpieczeństwem i higieną żywności. W ramach tego rozdziału zawarto rozważania na temat systemów zarządzania zgodnych z następującymi standardami: HACCP, BRC, IFS, ISO 22000.

W kolejnym rozdziale, trzecim, omówiono różnorodne znormalizowane systemy zarządzania, których cechą wspólną jest silna orientacja na redukcję ryzyka działalności organizacji. Są to kolejno: systemy zarządzania środowisko- wego, systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy, systemy zarządza- nia bezpieczeństwem informacji, systemy zarządzania ciągłością działalności organizacji, systemy zarządzania bezpieczeństwem łańcucha dostaw i systemy zarządzania ryzykiem.

WPROWADZENIE

(8)

Wprowadzenie

8

Tematyka rozdziału czwartego dotyczy innych znormalizowanych systemów zarządzania, których głównym celem jest poprawa wyników lub wizerunku organizacji. Zaliczamy do nich: systemy zarządzania społeczną odpowiedzial- nością organizacji, systemy zarządzania energią oraz systemy przeciwdziałania zagrożeniom korupcyjnym.

W analizie modeli, funkcji i wymagań właściwych wymienionym wyżej znormalizowanym systemom zarządzania zastosowano jednolitą strukturę opisu, w której ujęto:

genezę standardów stanowiących podstawę budowy systemów zarzą- –

dzania,

potencjalne korzyści wynikające z adaptacji omawianych standardów –

w organizacjach,

aktualny status formalny najpopularniejszych standardów systemów –

zarządzania w danej dziedzinie,

identyfikację podstawowych wymagań standardów pozwalającą odwzo- –

rować ramowe modele systemów zarządzania.

Ostatni, piąty rozdział obejmuje rozważania na temat przebiegu projektowania, implementacji, a następnie oceny i ciągłego doskonalenia znormalizowanych systemów zarządzania. Znacznie posunięta unifikacja konstrukcji standardów systemów zarządzania pozwala rozważania w tym rozdziale uczy- nić uniwersalnymi, odnoszą się one w zasadzie do wszystkich omówionych w poprzednich rozdziałach pracy systemów zarządzania. W rozdziale tym przedstawiono próbę adaptacji metod diagnostycznej i prognostycznej w projektowaniu znormalizowanych systemów zarządzania. Dokonano ponadto analizy roli doradców organizacyjnych w procesach projektowania i implementacji znormalizowanych systemów zarządzania, a także omówiono kwestie oceny znormalizowanych systemów zarządzania łącznie z zasadą ich ciągłego doskonalenia, uwzględniając również jego formalne narzędzia (działania zapobiegawcze i działania korygujące).

Pracę kończy podsumowanie.

(9)

1.1. UNIWERSALNY SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ZGODNY ZE STANDARDEM ISO 9001

Większość standardów wspomagających tworzenie systemów zarządzania jakością jest adresowana do organizacji reprezentujących wyodrębnione sektory gospodarki czy też inne sfery działalności. Najpopularniejszym standardem zarządzania jakością jest jednak obecnie norma ISO 9001, która jest uniwer- salna. Może ją zastosować każda organizacja, która zdoła zdefiniować klienta zewnętrznego bez względu na to, jaki sektor reprezentuje.

Chociaż normy z rodziny ISO 9000 nie zapoczątkowały procesu normalizacji systemów zarządzania, to z czasem zajęły jednak w tym procesie czoło- we miejsce. Autorstwo wymienionej grupy norm zawdzięczamy komitetowi technicznemu ISO/TC 176, a w pracach nad ich rozwojem, w ramach wymie- nionego komitetu, partycypuje aktualnie 81 krajów, a 21 dalszych posiada status obserwatorów [por. Selection…, 2009, s. 2]. Pierwsza edycja norm serii ISO 9000 powstała w 1987 roku, kolejne były publikowane w latach: 1994, 2000 oraz 2008¹.

Udział reprezentantów wielu krajów w tworzeniu opisywanych standar- dów pozwala uwzględniać w ich rozwoju między innymi wpływ najnowszych technologii i zidentyfikowanych dobrych praktyk, potrzeby rynku, wiedzę ekspertów z różnych dziedzin (w tym praktyków). Organizacje, których kierownictwa zdecydują się skorzystać z norm serii ISO 9000 jako wzorca dla systemu zarządzania jakością, mogą odnieść szereg korzyści. Wynikają one między innymi ze stosowania zasad zarządzania jakością, stanowiących rdzeń i odzwierciedlających „w pigułce” koncepcję zarządzania organizacją zgodnie z normami ISO 9000 (zob. tabela 1).

1 Mowa tu szczególnie o normie ISO 9001. Pozostałe normy z rodziny ISO 9000 były publikowane w innych latach, zwykle w celu ich dostosowania do zmian, jakie zachodziły w normie ISO 9001.

ZNORMALIZOWANE SYSTEMY

ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

1

R ozdział

(10)

1. Znormalizowane systemy zarządzania jakością

10

TABELA 1. Zasady zarządzania jakością i korzyści wynikające z ich stosowania Zasada

zarządzania Podstawowe korzyści Szczegółowa realizacja Orientacja na

klienta

Wzrost przychodów i udziału w rynku dzięki szybkiemu i elastycznemu reagowaniu na okazje

Wzrost efektywności wykorzystania zasobów w celu wzmacniania satysfakcji klientów

Poprawa poziomu lojalności klientów

Badanie i zrozumienie potrzeb i ocze- kiwań klientów

Zapewnienie, że cele organizacji są skorelowane z potrzebami i oczeki- waniami klientów

Komunikowanie wymagań klientów wewnątrz organizacji

Prowadzenie pomiaru satysfakcji klientów i działania doskonalące Systematyczne zarządzanie relacjami z klientami

Zapewnienie zrównoważonego podej- ścia w spełnianiu wymagań klientów i innych stron zainteresowanych Przywództwo Motywowanie ludzi przez zamierzenia

i cele organizacji

Działania organizacyjne podlegają ocenie i ukierunkowaniu

Komunikacja wewnętrzna pomiędzy poszczególnymi szczeblami hierar- chicznymi zostaje uproszczona

Rozważanie wymagań wszystkich stron zainteresowanych w procesach zarządzania

Ustanowienie jasnej wizji przyszłości organizacji

Ustanowienie wyzwań w zakresie celów i mierników

Wykształcenie i podtrzymywanie wartości organizacyjnych oraz modeli etycznego postępowania

Wzmocnienie roli zaufania oraz elimi- nacja obaw

Zapewnienie pracownikom niezbęd- nych zasobów, szkoleń i swobody w miejscu pracy

Inspirowanie, zachęcanie i uznawanie ludzkich zasług

Zaangażowanie ludzi

Umotywanie i zaangażowanie ludzi w organizacji

Innowacyjność i kreatywność towarzy- sząca tworzeniu celów działania Ludzie odpowiedzialni za wykonanie własnych celów

Ludzie chętnie partycypujący w procesach ciągłego doskonalenia

Świadomość pracowników znaczenia ich wkładu i roli w organizacji Identyfi kowanie przez pracowników barier wewnętrznych

Akceptacja przez pracowników ich odpowiedzialności za problemy wraz z rozwiązaniami

Ocenianie ludzi przez wykonanie adresowanych do nich zadań i celów Aktywne poszukiwanie przez pra- cowników możliwości podwyższania kompetencji, wiedzy i doświadczenia Skłonność pracowników do dzielenia się wiedzą i doświadczeniem Otwartość ludzi w dyskusji nad pro- blemami i zagadnieniami

(11)

1.1. Uniwersalny system zarządzania jakością zgodny ze standardem ISO 9001

11

Podejście procesowe

Niższe koszty i skrócenie cyklu wykorzystania zasobów

Doskonalone, konsekwentne i przewi- dywane rezultaty

Orientacja na okazje

Systematyczne defi niowanie działań niezbędnych do osiągania zaplano- wanych rezultatów

Ustanowienie odpowiedzialności i uprawnień dla kluczowych procesów zarządzania

Analiza i pomiar zdolności kluczowych procesów

Identyfi kacja wzajemnych zależności między kluczowymi procesami Orientacja na zasoby i metody dzia- łania kluczowe z punktu widzenia doskonalenia organizacji

Prowadzenie oceny ryzyka, analizy relacji z klientami, dostawcami i innymi stronami zainteresowanymi Podejście

systemowe zarządzania

Integracja procesów, które zarządza- ne holistycznie dadzą lepsze rezultaty Zdolność do orientacji działań na kluczowe procesy

Stymulowanie zaufania stron zainteresowanych do wyników organizacji

Nadanie struktury systemowi do osią- gania w sposób bardziej skuteczny i efektywny celów działania

Zrozumienie wzajemnych zależności między poszczególnymi procesami Ustrukturyzowane podejście harmoni- zujące i integrujące procesy

Poprawa zrozumienia roli o współ- odpowiedzialności niezbędnych do osiągania wspólnych celów i redukcji barier międzyfunkcjonalnych Zrozumienie zdolności organizacyjnych i dostosowanie zasobów do działań Wyspecyfi kowanie i zdefi niowanie, jak poszczególne działania w systemie powinny być zarządzane Ciągłe doskonalenie systemu dzięki pomiarom i ocenom

Ciągłe

doskonalenie Przewaga konkurencyjna dzięki doskonaleniu zdolności organizacyjnych Harmonizowanie działań doskonalą- cych na wszystkich szczeblach hierar- chicznych

Elastyczność w celu szybkiej reakcji na szanse

Spójny, na wszystkich płaszczyznach organizacji, stosunek do ciągłego doskonalenia

Kształcenie ludzi w zakresie metod i narzędzi ciągłego doskonalenia Realizacja ciągłego doskonalenia w odniesieniu do wyrobów i usług, procesów i systemów dla każdego z osobna

Ustanowienie celów i pomiar skutecz- ności ścieżek ich osiągania

Rozpoznawanie i potwierdzanie udo- skonaleń

Podejmowanie decyzji na podstawie faktów

Wsparcie informacyjne procesów decyzyjnych

Poprawa możliwości dokumentowania skuteczności podejmowanych decyzji dzięki dostępności rzetelnych danych

Zapewnienie, że dane i informacje są wystarczająco odpowiednie i wia- rygodne

Zapewnienie dostępności danych dla wszystkich, którzy ich potrzebują

(12)

12

Poprawa możliwości przeglądu doko- nań i zmian opcji decyzyjnych

Analiza danych i informacji z użyciem walidowanych metod

Podejmowanie decyzji i działań na podstawie faktycznych analiz wspie- rających doświadczenie i intuicję Wzajemne

korzystne relacje z dostawcami

Zwiększenie zdolności do kształtowa- nia wartości dla obydwu stron zainteresowanych

Wzrost elastyczności i szybkości w zakresie wspólnych reakcji na zmiany rynkowe i oczekiwania klientów Optymalizacja kosztów i wykorzystania zasobów

Ustanowienie relacji, w których zrów- noważono zamiary krótkotermino- wego wzrostu oraz długoterminowej wzajemności

Łączenie wiedzy eksperckiej oraz zasobów partnerów

Identyfi kacja i selekcja kluczowych dostawców

Otwarta i jasna komunikacja Dzielenie się informacjami i planami na przyszłość

Ustanowienie wspólnych planów roz- wojowych i działań doskonalących.

Źródło: opracowanie własne na podstawie [Quality…, 2011]

Korzyści wskazane w tabeli 1 dotyczą potencjalnie wszystkich organizacji zainteresowanych wykorzystaniem standardów ISO 9000. Jednocześnie warto dodać, że kierownictwa organizacji posługują się także indywidualnymi prze- słankami wprowadzania wymienionych standardów. Ich przykłady ukazano w tabeli 2.

TABELA 2. Egzemplifikacje przesłanek wprowadzania systemu zarządzania jakością zgodnego z normą ISO 9001 w wybranych organizacjach

Organizacja Podstawowa przesłanka wprowadzenia systemu

Producent części metalowych Zademonstrowanie zdolności do wytwarzania produktów spełniających wymagania jakościowe Agencja pomocy społecznej Poprawa jakości świadczonych usług

Producent urządzeń elektrycznych Zamiar wykształcenia kultury organizacyjnej zorientowanej na ciągłe doskonalenie oraz efektywna kontrola produkcji

Producent aparatury chemicznej Spełnienie wymagania formalnego postawione- go przez kluczowych klientów

Międzynarodowa kancelaria doradztwa prawnego

Poprawa procesów zarządzania relacjami z klientami

Producent oprogramowania Udoskonalenie procedur tworzenia oprogramowania i kontroli konfi guracji

Bank Sformalizowanie i udoskonalenie aktywności

w sferze bankowości internetowej

Organizacja franchisingowa Zapewnienie przestrzegania ustalonych procedur przez franczyzobiorców

Źródło: opracowanie własne na podstawie [Selection…, 2009, s. 7–9].

(13)

13

Roger Williams i współautorzy [2006, s. 72] wskazują, że dodatkowym, bardzo ważnym uzasadnieniem wprowadzania systemów zarządzania jakością może być ich wykorzystywanie w procesach zarządzania ryzykiem. Klasyczne pięć faz systemów zarządzania jakością, obejmujących tworzenie polityki, planowanie, wdrożenie, monitorowanie i przegląd, zdaniem wymienionych autorów są wysoce koherentne z „chronologią” procesów zarządzania ryzykiem.

Systemy zarządzania jakością wzbogacają możliwości zarządzania ryzykiem przez: budowanie baz danych i użytecznych statystyk, zorientowanie zarzą- dzania na kluczowe procesy, a także zarządzanie zmianami organizacyjnymi i kulturowymi.

Aktualnie obowiązujące standardy, tworzące rodzinę norm serii ISO 9000, ukazano w tabeli 3.

TABELA 3. Rodzina podstawowych standardów serii ISO 9000 ISO 9001:2008

Systemy zarządzania jakością – wymagania ISO 9004:2009

Zarządzanie dla trwałego sukcesu organizacji – podejście do zarządzania jakością

ISO 9000:2005

Systemy zarządzania jakością – podstawy i terminologia

Źródło: opracowanie własne.

Ogólny model systemu zarządzania jakością zgodnego z normą ISO 9001 bazuje na podejściu właściwym cyklowi PDCA Deminga. Na rysunku 1 zobrazo- wano to podejście, z tym że uwzględniono na nim możliwości adaptacji innych norm ISO w odniesieniu do poszczególnych funkcji zarządzania.

Brian P. Matthews i współautorzy [2001] zaliczają standardy zarządzania jakością, w tym normę ISO 9001 do tak zwanych twardych narzędzi jakości.

Ich uzupełnieniem w całościowym zarządzaniu jakością organizacji są metody mieszane oraz miękkie (zob. tabela 4).

TABELA 4. Klasyfikacja narzędzi jakości w organizacji

Twarde metody Mieszane metody Miękkie metody

Standardy systemów jakości (ISO 9000 i inne)

Metody statystyczne stoso- wane przez personel działów jakości

Time-based management Activity-based management

Koła jakości

Metody statystyczne używane w sterowaniu procesami przez pracowników

Narzędzia grupowego rozwią- zywania problemów

Partycypacja pracownicza Szkolenia personelu i programy edukacyjne

Benchmarking

Procesy organizacyjnego uczenia się

Nagrody jakościowe Źródło: opracowanie własne na podstawie [Matthews i in., 2001, s. 695].

(14)

14

RYSUNEK 1. Aplikacja wybranych standardów komitetu ISO/TC 176 w zarządzaniu jakością i podejściu procesowym

Źródło: opracowanie własne na podstawie [Selection…, 2009, s. 6].

Niezwykle interesującego naukowo objaśnienia istoty współczesnego zarzą- dzania jakością, w tym systemów zarządzania tą dziedziną działalności organizacji, dokonali Ian A. Combe oraz Günther Botschen [2002]. Spojrzeli oni

Klienci (oraz inne strony zainteresowane) Wymagania

Ciągłe doskonalenie systemu zarządzania jakością

Klienci (oraz inne strony zainteresowane) Satysfakcja Odpowiedzialność

kierownictwa organizacji

Zarządzanie zasobami

Pomiary, analizy i doskonalenie

Realizacja usług

Dostawcy materiałów i usług

wejścia wyjścia

Produkty

PLANOWANIE

REALIZACJA SPRAWDZANIE

POPRAWIANIE ISO 10013

ISO 10014

ISO 10015 ISO 10019

ISO 10001 ISO 10002

ISO 10003 ISO 10005

ISO 10006 ISO 10007 ISO 10017 ISO 10019

ISO 10004 ISO 10012 ISO 10017 ISO 10019 ISO 19011

ISO 10001 ISO 10002 ISO 10003

Objaśnienia:

ISO 10001 – Zarządzanie jakością. Satysfakcja klientów. Wytyczne dobrych praktyk dla organizacji.

ISO 10002 – Zarządzanie jakością. Satysfakcja klientów. Wytyczne obsługi reklamacji w organizacjach.

ISO 10003 – Zarządzanie jakością. Satysfakcja klientów. Wytyczne postępowania w sprawach spornych.

ISO 10004 – Zarządzanie jakością. Satysfakcja klientów. Wytyczne monitorowania i pomiarów.

ISO 10005 – Systemy zarządzania jakością. Wytyczne tworzenia planów jakości.

ISO 10006 – Systemy zarządzania jakością. Wytyczne zarządzania jakością w projektach.

ISO 10007 – Systemy zarządzania jakością. Wytyczne zarządzania konfi guracją.

ISO 10012 – Monitorowanie systemów zarządzania. Wymagania dla procesów monitorowania i wyposażenia do pomiarów.

ISO 10013 – Wytyczne dla dokumentacji systemu zarządzania jakością.

ISO 10014 – Zarządzanie jakością. Wytyczne osiągania korzyści fi nansowych i ekonomicznych.

ISO 10015 – Zarządzanie jakością. Wytyczne prowadzenia szkoleń.

ISO 10017 – Zarządzanie jakością. Wytyczne stosowania metod statystycznych.

ISO 10019 – Wytyczne wyboru konsultantów systemów zarządzania jakością i korzystania z ich usług.

(15)

15

Paradygmat Istota Korzyści dla

zarządzania jakością Ograniczenia dla zarządzania jakością Paradygmaty

racjonalne Racjonalne planowanie

Modernistyczny

Funkcjonalistyczny

Holistyczny

Uwzględnianie analizy ryzyka, predykcja i planowanie na przyszłość

Kontrola zasileń w celu maksymalizacji wy- ników

Rozłożenie całości na jej elementy składowe

Przy stosowaniu za- rządzania holistycznego osiąga się lepsze wyniki niż tylko prosta suma wyników czę- ściowych.

Budowa sieci w celu podwyższania jakości.

Podejście efektywne w wypadku komplet- nych i przewidywal- nych uwarunkowań, dla pojedynczych produktów, dla których wymaga się standa- ryzacji

Pewny wymiar kontroli jest niezbędny dla wielu standardowych sytuacji

Podejście użyteczne dla monitorowania elementów składowych jakości produktów i usług

Całościowy ogląd jest otwarty na punkt widzenia klienta Zarządzanie nie dotyczy szczegółów.

Podwyższanie jakości w sieciach ma wymiar praktyczny (np. sektor samochodowy)

Podejście mniej efektywne dla usług skom- plikowanych (np. pro- fesjonalnych) o zmiennych uwarunkowaniach Narzucona odgórnie strategia może nie być akceptowana

Orientacja na ilość, która może przynieść negatywne rezultaty dla jakości

Zarządzanie może ugrząźć na poziomie pomiaru drobiazgów Zbiurokratyzowane strategie mogą być adekwatne tylko do standardowych sytuacji Brak myślenia w ka- tegoriach szczegółów może być przyczyną powstawania specyfi cz- nych problemów jako- ściowych

bowiem na zarządzanie jakością z perspektywy paradygmatów nauk o zarzą- dzaniu. Główne wnioski z przeprowadzonych przez nich badań są następujące [Combe, Botschen, 2002, s. 501–504]:

funkcja zarządzania jakością ma strategiczne znaczenie w działalności –

organizacji,

podstawowym atrybutem działalności organizacji na rzecz jakości powin- –

na być kompleksowość,

jakość wyrobów i usług powstaje również poza tradycyjnie rozumianymi –

granicami organizacji, dlatego w ich postępowaniu nieodłączna jest także spójność (dotyczy to na przykład współpracy z dostawcami).

Systemy zarządzania jakością, w tym między innymi zgodne z normą ISO 9001, respektują w pełni wyżej ukazane postulaty. Jednocześnie filozofia istnienia i stosowania tych systemów łączy w sobie założenia właściwe szeregowi paradygmatów nauk o zarządzaniu (zob. tabela 5).

TABELA 5. Paradygmaty naukowe, których założenia są obecne w filozofii systemów zarządzania jakością

(16)

16

zarządzania jakością Ograniczenia dla zarządzania jakością Paradygmaty

rozwojowe Ewolucyjny

Procesy uczenia się

Podejście zasobowe

Przyjmowanie długo- terminowej perspektywy

Rozwój jakości za pomocą procesów uczenia się

Tworzenie i wykorzystywanie unikatowych i trudnych do imitacji zasobów jakościowych Przewaga konkurencyjna oparta na specyfi ce zasobów

Podejście efektywne dla budowania trwałej przewagi jakościowej Rozwój inkrementalny jest mniej ryzykowny niż skoki innowacyjne

Trudności konkurentów w imitacji jakości, wzo- rów produktów, innowacji i koordynacji

Może wystąpić nad- mierna orientacja we- wnętrzna

Może wystąpić nadmier- na orientacja wewnętrz- na na małe zmiany, nieistotne z punktu widzenia klientów Trudności w osiągnięciu równowagi pomiędzy wymaganiami wykorzystania istniejących i tworzenia nowych zasobów

Paradygmaty deterministyczne Ewolucyjny

(Darwinowski) Wprowadzanie zmian jest trudne z powodu strukturalnej bezwład- ności. Jakość nie jest rozważana w izolacji.

Rozpoznawanie potrzeb i siły otoczenia organizacji.

Implikacją tego podej- ścia może być pasywny styl zarządzania.

Paradygmaty probabilistyczne Ekologiczny

Procesowy

Teoria gier

Behawioralny

Jakość jest relatywną kwestią, zależną od konkurencji Występuje potrzeba poszukiwania niszy przed konkurentami i orientacji na zdolność szybkiej reakcji na zmiany

Strategia musi uwzględniać wiele pozostających we wzajemnym konfl ikcie celów

Zróżnicowane punkty widzenia na kwestie jakości mogą być barierą zmian Podążanie za liderami jakościowymi w celu zapewnienia równo- wagi organizacji.

Predykacja wymaga- nego poziomu jakości oraz usług i produktów, które odniosą rynkowy sukces, jest trudna.

Rozpoznawanie istoty i dynamiki zmian ryn- kowych, gdzie jakość także musi się ciągle zmieniać.

Bardzo dobre obja- śnianie istoty organizacji politycznych i obecnych w nich barier wprowadzania zmian

Strategia może brać pod uwagę kontekst organizacyjny.

Poszukiwanie stabilnej pozycji konkurencyjnej.

Wyższy stopień uwzględnienia potrzeb klientów.

Takie podejście może prowadzić do dysfunkcji kosztowych, ponieważ dyferencjacja wymaga nakładów.

Problemy z zarządze- niem wyłaniającymi się kwestiami.

Orientacja na bieżące reguły walki konkurencyjnej w sytuacji, kiedy konkurenci mogą zmie- nić reguły „gry”

Jest to podejście kosztowne, ponieważ wymaga utrzymywania dużej liczby opcji dla klientów, którzy dokonują rynko- wych wyborów.

(17)

1.2. Adaptacja standardu ISO 9001 w organizacjach wybranych sektorów

17

zarządzania jakością Ograniczenia dla zarządzania jakością

Społeczny, kontekstualny

Stosowanie strategii prób i błędów z wykorzystaniem informacji zwrotnej od klientów.

Organizacje są osa- dzone w społeczeń- stwie.

Strategia powinna być formułowana z uwzględnieniem społecznego kontekstu działania.

Przewaga konkurencyjna, która ma pod- łoże społeczne, ma większe szanse być trwała

Przewaga konkurencyjna, która ma podłoże społeczne, nie zawsze jest unikatowa.

Paradygmaty chaosu Postmodernistyczny

Teoria chaosu

Klienci są nieprzewi- dywalni, reprezentują różnorodne systemy wartości i style życia Jakość w znaczeniu symbolicznym może być bardziej ważna niż w znaczeniu użyt- kowym

Skomplikowana natura systemów bizneso- wych sugeruje długo- terminową nieprzewi- dywalność i wzajemne powiązania jakości z innymi kwestiami

Rozpoznawanie znaczenia symboliki jako- ści. Symboliczne skojarzenia z marką są trudne do skopiowania przez konkurentów

Rozpoznanie, że ja- kość jest wzajemnie powiązana z innymi kwestiami zarząd- czymi. Identyfi kacja opóźnień i braku linearności przyczyn i skutków.

Budowanie marki jest kosztowne

Skojarzenia symboliczne są trudne do analizy i pomiarów.

Postępowanie z proble- mami kompleksowymi jest niezwykle trudne

Źródło: opracowanie własne na podstawie [Combe, Botschen, 2002, s. 503–504]

1.2. ADAPTACJA STANDARDU ISO 9001

W ORGANIZACJACH WYBRANYCH SEKTORÓW

Jak wcześniej zauważono, ISO 9001 jest standardem bardzo uniwersalnym.

Ów uniwersalizm przejawia się między innymi w nieco ogólnym charakterze konstrukcji standardu oraz treści jego poszczególnych wymagań. W procesach implementacji standardu trzeba zatem uwzględniać specyfikę organizacji i sektora, w którym funkcjonuje; trzeba stosować podejście sytuacyjne.

Dla większości organizacji „nadawanie kontekstu” wymaganiom ISO 9001 odbywa się w toku projektowania systemu zarządzania jakością i bazuje na wiedzy oraz doświadczeniu uczestników tego przedsięwzięcia. W niektórych organizacjach ten sam proces może się jednak odbywać z uwzględnieniem

(18)

18

dodatkowych standardów, stanowiących wytyczne wprowadzenia normy ISO 9001. Tak jest w przypadku:

organizacji świadczących usługi medyczne, –

organizacji świadczących usługi edukacyjne, –

organizacji reprezentujących administrację publiczną.

–

Standardami wskazującymi, jak wprowadzać ISO 9001 w wymienionych organizacjach, są tak zwane międzynarodowe porozumienia warsztatowe (ang.

international workshop agreement – IWA) (tabela 6).

TABELA 6. Międzynarodowe porozumienia warsztatowe dotyczące wprowadzania ISO 9001 w organizacjach

IWA 1:2005

Systemy zarządzania jakością – wytyczne doskonalenia procesów w organizacjach świadczących usługi medyczne

IWA 4:2009

Systemy zarządzania jakością – wytyczne wprowadzania ISO 9001 w administracji publicznej

IWA 2: 2007

Systemy zarządzania jakością – wytyczne wprowadzania ISO 9001 w edukacji Źródło: opracowanie własne.

Adaptacja standardu ISO 9001 w organizacjach świadczących usługi medyczne

Standard IWA 1:2005 został opracowany w celu wspierania procesów budowy i ciągłego doskonalenia systemów zarządzania jakością organizacji świadczą- cych usługi medyczne. Dodatkowo położono akcent na kwestie zapobiegania błędom i niekorzystnym wynikom oraz redukcji zmienności i strat.

Podstawowym klientem zewnętrznym organizacji świadczących usługi medyczne jest pacjent, dlatego też model systemu zarządzania adresowany do tych jednostek uwypukla jego rolę (rysunek 2).

Ze względu na specyfikę organizacji świadczących usługi medyczne w projektowaniu ich systemów zarządzania jakością oprócz wymagań pacjentów winno się także uwzględniać optykę innych stron zainteresowanych [IWA 1:2005, s. 6]:

rodzin i reprezentantów pacjentów, a także stowarzyszeń pacjentów, –

płatników, takich jak: osoby indywidualne, instytucje sektora ochrony –

zdrowia, firmy ubezpieczeniowe, pracodawcy,

społeczeństwa zainteresowanego ogólnie usługami medycznymi i ich –

poziomem,

dostawców i innych organizacji współpracujących z sektorem usług –

medycznych,

organów regulujących funkcjonowanie sektora ochrony zdrowia, –

(19)

19

organizacji sponsorujących badania naukowe, –

pracowników, –

zarządzających ryzykiem, –

osób lub organizacji związanych politycznie ze sferą regulacyjną ochrony –

zdrowia,

rad nadzorczych.

–

Oprócz tradycyjnych wymagań, obecnych w normie ISO 9001, w wypadku organizacji świadczących usługi medyczne uwypukla się znaczenie dodatkowych aspektów. Ważniejsze spośród nich są omówione w tabeli 7.

Adaptacja standardu ISO 9001 w organizacjach świadczących usługi edukacyjne

Standard IWA 2:2007 został opracowany z myślą o ułatwianiu procesów wprowadzania systemów zarządzania jakością w organizacjach świadczących usług edukacyjne. Najważniejsze zasady zarządzania jakością, które powinny cecho- wać wymienione organizacje, wskazane w standardzie ukazano w tabeli 8.

Pacjent/Klient poszukujący usług medycznych

Zarządzanie

Funkcje pomocnicze Projektowanie

i rozwój Planowanie

Diagnoza

Monitorowanie

Pacjent/Klient poszukujący usług medycznych Dostawy

Administracja

RYSUNEK 2. Model systemu zarządzania dla organizacji świadczących usługi medyczne z pacjentem w roli konsumenta

Źródło: opracowanie własne na podstawie [IWA 1:2005, s. xiii].

(20)

20

TABELA 7. Wybrane specyficzne wymagania systemu zarządzania jakością w organizacjach świadczących usługi medyczne

Wyszczególnienie Objaśnienie

Bezpieczeństwo usługi

Należy podjąć działania zmierzające do minimalizacji potencjalnego ryzyka pacjentów. Cel ten należy uwzględnić w polityce jakości i praktykach zarządzania jakością organizacji.

Organizacja powinna promować wewnętrzną świadomość potrzeby zapewnienia bezpieczeństwa świadczonych usług.

Korygowanie błędów Organizacja powinna wykorzystywać właściwe metody postępowania by korygować błędy podczas planowania pielęgnacji oraz procesów świadczenia usługi.

Umiejętności komunikacyjne

Kierownictwo organizacji powinno sformułować kryteria gwarantujące zapewnienie właściwych umiejętności komunikacyjnych personelu.

Umiejętności te powinny uwzględniać znajomość języków obcych oraz zdolność do sprawnej komunikacji ze współpracownikami, pa- cjentami i ich rodzinami.

Identyfi kacja potrzeb edukacyjnych pacjentów

Organizacja powinna wykorzystywać wyniki wstępnej ewaluacji pa- cjenta oraz przeglądu dotyczących go danych w celu identyfi kacji potrzeby szkolenia jego i jego rodziny.

Organizacja powinna zapewnić, że pacjent i jego rodzina potrafi ą udowodnić zdolność do wypełniania zapisanych zaleceń.

Gospodarka odpadami niebezpiecznymi

Organizacja powinna mieć udokumentowaną procedurę kompleksowego postępowania z odpadami uznanymi za

niebezpieczne i postępować zgodnie z obowiązującymi wymaganiami prawnymi.

Strategiczne auditowanie Organizacja powinna opracować plan auditów na dany rok i auditować kluczowe działania częściej niż pozostałe.

Źródło: opracowanie własne na podstawie [IWA 1:2005].

Polityka jakości analizowanych organizacji powinna być spójna z profesjo- nalnymi standardami kształcenia oraz regulacjami prawnymi.

System zarządzania jakością organizacji świadczących usługi edukacyjne cechuje hierarchiczność. Na jego operacyjnym poziomie szczególną rolę odgrywają narzędzia, jakimi posługują się pracownicy realizujący poszczególne czynności. Umiejętność ich doboru oraz poprawnego i twórczego zastosowania warunkuje niejednokrotnie wartość uzyskiwanych rezultatów. W subdyscypli- nie nauk o zarządzaniu², jaką jest zarządzanie jakością, nurt metodologiczny polegający na tworzeniu, rozwijaniu i stosowaniu narzędzi zarządzania jest

2 Autor jest przekonany, że dotychczasowy dorobek badaczy zarządzania jakością, jako obsza- ru naukowych dociekań, wyrażający się między innymi doniosłością podejmowanych pro- blemów, wielością publikowanych opracowań oraz szczególnie widoczną absorpcją wyników tych badań przez organizacje, wystarczająco uzasadnia pogląd o statusie zarządzania jakością jako subdyscypliny nauk o zarządzaniu.

(21)

21

TABELA 8. Główne zasady zarządzania jakością w organizacji świadczącej usługi edukacyjne według standardu IWA 2

Podstawowe zasady zarządzania jakością

Podejście procesowe

Jednostki edukacyjne powinny stosować podejście procesowe w projektowaniu i doskonaleniu systemu zarządzania jakością.

Jednostka edukacyjna powinna identyfi kować stopień, w jakim wszyst- kie procesy operacyjne tworzą wartość dla uczących się.

Zrozumienie interakcji pomiędzy procesami jest istotne w celu ich holistycznego doskonalenia systemu zarządzania jakością.

Zrozumienie kluczowych kompetencji

Ma na celu wykorzystanie różnych zasobów w celu zapewnienia przewagi konkurencyjnej jednostce edukacyjnej.

Zasoby te zawierają technologie, umiejętności, kulturę jednostki.

Mocne strony, specyfi czne dla jednostki edukacyjnej powinny partycy- pować w tworzeniu wartości dla uczących się.

Kluczowe kompetencje powinny wspierać innowacje w celu adaptacji jednostki do zmian w otoczeniu edukacyjnym.

Całościowa optymalizacja

Inaczej systemowe podejście do zarządzania.

Umożliwia osiąganie przez każdy proces operacyjny celów z admini- stracyjnego punktu widzenia.

Wizjonerskie przywództwo

Jest związane z ustanawianiem wizji, kreowaniem polityki i prowa- dzeniem jednostki edukacyjnej w sposób odpowiadający wyzwaniom otoczenia edukacyjnego.

Podejmowanie decyzji na podstawie faktów

Zapewnia, że decyzje administracyjne bazują na jasnych i znanych przesłankach, a nie na dogodnych spekulacjach.

Informacje i opinie są łączone z analizami, logicznym myśleniem oraz podejściem naukowym.

Współpraca z partnerami Jest bardzo istotna, aby otrzymać optymalne zasoby potrzebne do tworzenia wartości dla uczących się.

Zaangażowanie ludzi

Jest bardzo efektywnym i skutecznym sposobem dla jednostki edukacyjnej, aby osiągać cele. Działania kierownictwa powinny zmierzać w kierunku ułatwiania i umożliwiania zaangażowania i maksymalizacji użyteczności ludzkich kompetencji, umiejętności i kreatywności.

Ciągłe doskonalenie

Dotyczy głównie procesów uczenia oraz personelu.

Umożliwia utrzymywanie wzrostu jednostki w otoczeniu edukacyjnym.

Procesy ciągłego doskonalenia wzmagają rozwój ludzi i organizacji w formule innowacji i konstruktywnego rozwiązywania problemów.

Dodatkowe zasady zarządzania jakością

Tworzenie wartości dla uczących się powoduje, że odczuwają oni satysfakcję z tytułu wzrostu własnych kompetencji.

Satysfakcja uczących się to stopień spełnienia ich oczekiwań i wymagań.

Pozyskiwanie informacji zwrotnej od uczących się pozwala jednostce edukacyjnej doskonalić procesy tworzenia wartości.

Orientacja na wartości społeczne oznacza zwrócenie uwagi na mające znaczenie dla stron zainteresowanych kwestie etyczne, bezpieczeństwa, stanu środowiska naturalnego.

Elastyczność jest nieodzowna do trwałego wzrostu w dramatycznie burzliwym otoczeniu edukacyjnym i pozwala wykorzystywać pojawiające się szanse w działalności.

Autonomia jest oparta na analizie uwarunkowań i samoocenie. Jednostka edukacyjna powinna się kierować własnymi kryteriami decyzyjnymi i podejmować działania wolne od stereotypów.

Źródło: opracowanie własne na podstawie [IWA 2:2007, s. x, xi].

(22)

22

szczególnie widoczny. Z tego powodu niemożliwe wydaje się przedstawie- nie pełnego zbioru narzędzi zarządzania jakością, z jakich mogą i powinny korzystać organizacje. W standardzie IWA 2 [s. 23, 24] do organizacji świad- czących usługi edukacyjne adresuje się następujące narzędzia zarządzania jakością:

diagramy przyczynowo-skutkowe, –

grafy kontrolne, –

analizy kosztów związanych z osiąganiem celów dotyczących jakości, –

pomiary satysfakcji studentów oraz innych stron zainteresowanych, –

pomiary satysfakcji pracowników oraz systemy sugestii, –

analiza przyczyn i skutków wad, –

metody analizy finansowej pozwalające ocenić relacje między nakładami –

i rezultatami, schematy blokowe, –

formalne i nieformalne oceny, –

histogramy, –

ewaluacja efektów kształcenia, –

analizy wymagań dla prowadzenia procesu kształcenia, –

diagram Pareto, –

diagramy procesów, –

wykresy statystycznej kontroli procesów, –

metody weryfikacji i walidacji.

–

Jak widać, w podanej liście dominują narzędzia, które na gruncie zarządza- nia jakością można nazwać klasycznymi.

Silny nacisk na podejście procesowe w zarządzaniu jakością wymusił z kolei potrzebę pomiaru skuteczności działań. Miernikami skuteczności ade- kwatnymi dla organizacji świadczących usługi edukacyjne są [IWA 2:2007, s. 20, 21]:

wyniki ocen parametrycznych, –

poziom trudności celów, –

wyniki absencji, –

wyniki pomiarów zmiennych odnoszących się do uczniów, nauczycieli –

i kadry administracyjnej,

liczba podpisanych umów międzynarodowych, –

liczba akredytowanych programów, –

liczba krajowych i międzynarodowych nagród, –

liczba projektów naukowych sponsorowanych z zewnętrznych źródeł –

finansowania,

wyniki realizacji procesu dydaktycznego, –

poziom zaufania w mediach, –

wyniki pomiaru satysfakcji uczniów i innych stron zainteresowanych, –

specyficzne miary efektywności nauczania, –

(23)

23

miary sukcesu absolwentów, –

wskaźniki wykonania celów nauczycieli i uczniów, –

miary kompetencji i potencjału nauczycieli, –

analizy trendów, –

liczba rocznie zatwierdzonych patentów, –

liczba publikacji naukowych.

–

Adaptacja standardu ISO 9001 w organizacjach administracji publicznej

Standard IWA 4:2009 powstał z myślą o wspieraniu procesów implementacji ISO 9001 w administracji publicznej. Inicjatywa ta wpisuje się w szerszy nurt nazywany nowym zarządzaniem publicznym, w którym orientacja na klienta staje się podstawowym celem organizacji. Z punktu widzenia funkcji zarzą- dzania jakością standard IWA 4 jest postrzegany jako narzędzie podwyższania dojrzałości organizacji sfery administracji publicznej aż po osiągnięcie poziomu określonego w modelach doskonałości organizacyjnej.

Standard IWA 4 promuje [IWA 4:2009]:

integrację zarządzania sferą administracji publicznej, tak aby uczynić ją –

bardziej wiarygodną i niezawodną dla obywateli,

zaangażowanie i odpowiedzialność lokalnych autorytetów w procesach –

zarządzania jakością sfery administracji,

potrzebę zdefiniowania oczekiwanych rezultatów działania, tak aby na tej –

podstawie ustanowić i połączyć procesy niezbędne dla ich osiągania, pomiary i weryfikację 39 wskaźników zarządzania, które, stosownie do –

doświadczeń i wspólnego dobra, nie mogą być zlekceważone przez lokal- ne władze.

Bardzo ważnym terminem opisującym stan zarządzania administracji publicznej, pełniącym w pewnym sensie rolę zastępczą w stosunku do jakości, jest wiarygodność. W logice standardu IWA 4 istnieją cztery zasadnicze aspekty oceny administracji publicznej (rysunek 3).

(24)

24

1) Rozwój instytucjonalny

dla poprawy administracji

2) Zrównoważony rozwój ekonomiczny

3) Zrównoważony rozwój środowiskowy

4) Całościowy rozwój społeczny

Objaśnienia:

– minimalny akceptowalny poziom stosowanych praktyk, – poniżej akceptowalnego poziomu stosowanych praktyk, – nieakceptowalny poziom stosowanych praktyk.

RYSUNEK 3. Ramowy model oceny wiarygodności administracji publicznej Źródło: opracowanie własne na podstawie [Gadsden 2007, s. 52].

1.3. SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W SEKTORZE MOTORYZACYJNYM

Główną rolę w tworzeniu standardów zarządzania jakością w sektorze motoryzacyjnym odgrywali do niedawna uczestnicy tego sektora. W ten sposób powstały takie standardy, jak:

QS 9000 w Stanach Zjednoczonych, –

AVSQ we Włoszech, –

EAQF we Francji, –

VDA 6.1 w Niemczech.

–

(25)

1.3. Systemy zarządzania jakością w sektorze motoryzacyjnym

25

Sens istnienia wielu różniących się między sobą standardów zarządzania jakością w sektorze motoryzacyjnym został jednak zakwestionowany wraz z rozwojem zjawiska globalizacji, które w wymienionym sektorze jest szczegól- nie obecne [por. Kartha 2010, s. 17]. Powstała naturalna potrzeba powstania jednolitego standardu, który byłby akceptowany przez producentów i dostaw- ców na całym świecie.

Standardem takim jest obecnie ISO/TS 16949. Ma on formalnie status specy- fikacji technicznej, która wszechstronnie określa system zarządzania jakością dla globalnego przemysłu motoryzacyjnego, tak aby uzyskać światowy poziom jakości, produktywności, konkurencyjności i ciągłego doskonalenia. Standard ten powstał w wyniku wspólnych prac The International Automotive Task Force (zrzeszającej ugrupowania producentów samochodów oraz krajowe organizacje handlowe) przy współpracy ISO. W modelu zarządzania jakością uwzględniono częściowo wcze- śniejsze wymagania standardów: amerykańskiego, niemieckiego, francuskiego, włoskiego, a także optykę japońskich i brytyjskich producentów samochodów.

Powstanie standardu ISO/TS 16949 wyeliminowało zatem potrzebę wielo- krotnej certyfikacji systemów zarządzania, ponieważ został on uznany na całym świecie. Standard ten w praktyce dotyczy wszelkich dostawców w sektorze motoryzacyjnym, niezależnie od ich wielkości i lokalizacji, którzy produkują części dla potrzeb produkcyjnych lub serwisowych.

Zastosowanie standardu ISO/TS 16949 wśród wielu firm sektora motoryzacyjnego ma swoje uzasadnienie w silnie rozwiniętych praktykach outsourcingu.

Anne Parmigiani i Will Mitchell [2010] wskazują na intensywny rozwój relacji z dostawcami organizacji reprezentujących sektory wytwórcze, w tym szczegól- nie sektor motoryzacyjny. Jako podstawowe mechanizmy kontrolne, którymi dysponują organizacje w relacjach z dostawcami, Parmigiani i Mitchell [2010, s. 48 i nast.] wymieniają: ocenę dotychczasowych osiągnięć dostawcy, ocenę umiejętności technicznych dostawcy, mechanizmy nadzoru w postaci nadzoru relacyjnego oraz zapisów w umowach, kontrole zmienności. Ci sami autorzy wskazują na potrzebę łącznego stosowania wyżej wymienionych narzędzi. Jed- nocześnie na podstawie studiów przypadków czołowych firm motoryzacyjnych świata formułują wniosek, że firmy te relacje z dostawcami regulują w sposób kompleksowy za pomocą systemów zarządzania jakością.

Jayanta K. Bandyopadhyay [2005] z kolei zauważa, że proces rozpowszech- niania standardów zarządzania jakością w sektorze motoryzacyjnym odbywa się w dużym stopniu przy aktywnym udziale dostawców, którzy w ten sposób ada- ptują swoje systemy zarządzania do wymagań klientów. Badania przeprowadzone przez autorkę w 2005 roku wskazywały formy aktywności dostawców sektora motoryzacyjnego w Stanach Zjednoczonych zmierzające do poprawy jakości:

70% z nich wprowadziło sektorowy standard zarządzania jakością, –

50% z nich spełniało wymagania sektorowego standardu zarządzania –

jakością oraz ISO 9001,

większość z dostawców, którzy nie wprowadzili wyżej wymienionych –

standardów, planowało to zrobić w ciągu następnych 3–5 lat,

(26)

26

wśród wszystkich dostawców, którzy wprowadzili standardy zarządzania jako- –

ścią, wizyty kontrolne jednostek certyfikacyjnych odbywały się co pół roku, niezależnie od auditów jednostek certyfikacyjnych wszyscy wymienieni –

dostawcy przechodzili przynajmniej raz w roku audit drugiej strony, pro- wadzony przez klientów,

dostawcy, którzy wprowadzili standardy zarządzania jakością, stosowali –

powszechnie narzędzia statystycznej kontroli.

Organizacja, która wprowadzi standard ISO/TS 16949, może zatem osiągnąć następujące korzyści:

uzyskanie statusu formalnego uznawanego partnera dla firm motoryza- –

cyjnych na całym świecie,

wprowadzenie metodyki i narzędzi pozwalających redukować prawdopo- –

dobieństwo powstania defektów i potencjalne rozmiary odpowiedzialności cywilnej za produkt,

uzyskanie elastycznego systemu zarządzania, który można zintegrować –

z innymi dziedzinowymi systemami, podwyższenie reputacji i wartości marki.

–

Aktualnie obowiązuje wersja standardu ISO/TS 16949 z 2009 roku.

Laurenţiu-Aurel Mihail [2009] dokonał interesującej interpretacji wymagań tego standardu, uwzględniając jednocześnie wymóg implementacji podej- ścia procesowego oraz badając praktyki projektowania systemów zarządzania w wybranych firmach wytwórczych sektora motoryzacyjnego. Mapa procesów typowej firmy produkującej części w sektorze motoryzacyjnym obejmuje 7 pro- cesów głównych, które następnie dzielą się na subprocesy (tabela 9).

TABELA 9. Przykład struktury procesów i subprocesów w systemie zarządzania jakością organizacji sektora motoryzacyjnego

Procesy główne Subprocesy

1. Zarządzanie strategiczne 1.1. Budżetowanie 1.2. Zarządzanie zasobami 1.3. Przeglądy zarządzania 2. Procesy związane z klientem 2.1. Zapytanie ofertowe

2.2. Analizy fi nansowe

2.3. Wymagania jakościowe klientów

3. Zakupy 3.1. Dobór dostawców

3.2. Umowy handlowe 3.3. Zamówienia 3.4. Kontrola dostaw

4. Produkcja 4.1. Wyposażenie produkcyjne 4.2. Walidacja procesu 4.3. Wytwarzanie 4.4. Utrzymanie ruchu

5. Zarządzanie zasobami ludzkimi 5.1. Identyfi kacja potrzebnych zasobów 5.2. Przegląd zatrudnienia

5.3. Ocena pracowników 5.4. Szkolenia

(27)

1.3. Systemy zarządzania jakością w sektorze motoryzacyjnym

27

6. Operacje techniczne 6.1. Planowanie projektowania 6.2. Projektowanie prototypów 6.3. Akceptacja pierwszej partii 7. Zarządzanie jakością 7.1. Nadzór nad dokumentacją

7.2. Kontrola 7.3. Audity

7.4. Analizy klientów 7.5. Analizy niezgodności

7.6. Analizy przyczyn i skutków wad 7.7. Działanie korygujące

7.8. Działania doskonalące 7.9. Walidacja doskonalenia 7.10. Działania zapobiegawcze Źródło: opracowanie własne na podstawie [Mihail 2009, s. 91, 92].

Jeśli przyjmiemy, że ukazana struktura procesów jest reprezentatywna dla większości firm sektora motoryzacyjnego, to następnie procesom tym można przypisać poszczególne wymagania standardu ISO/TS 16949 (tabela 10).

TABELA 10. Procesy w systemie zarządzania jakością firmy sektora motoryzacyjnego i odpowiadające im wymagania standardu ISO/TS 16949

Procesy główne Wymagania ISO/TS 16949

1. Zarządzanie strategiczne 5.1. Zaangażowanie kierownictwa 5.2. Orientacja na klienta 5.3. Polityka jakości 5.4. Planowanie

5.5. Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja 5.6. Przegląd zarządzania

6.1. Zapewnienie zasobów 8.2. Monitorowanie i pomiary 2. Procesy związane z klientem 4. System zarządzania jakością

4.1. Wymagania główne

4.2. Wymagania dotyczące dokumentacji 5.2. Orientacja na klienta

6. Zarządzanie zasobami 6.1. Zapewnienie zasobów 6.3. Infrastruktura 7. Realizacja produktu

7.1. Planowanie realizacji produktu 7.2. Procesy związane z klientem 7.3. Projektowanie i rozwój 7.4. Zakupy

7.5. Produkcja i świadczenie usług

7.6. Nadzór nad wyposażeniem do monitorowania i pomiarów

8.2. Monitorowanie i pomiary

8.3. Nadzór nad wyrobem niezgodnym 8.4. Analiza danych

8.5. Doskonalenie

(28)

28

3. Zakupy 7. Realizacja produktu

8.4. Analiza danych

4. Produkcja 7.1. Planowanie realizacji produktu 7.3. Projektowanie i rozwój 7.5. Produkcja i świadczenie usług 5. Zarządzanie zasobami

ludzkimi 6.2. Zasoby ludzkie

6.4. Środowisko pracy

6. Operacje techniczne 4.2. Wymagania dotyczące dokumentacji 6.4. Środowisko pracy

7.1. Planowanie realizacji produktu 7.3. Projektowanie i rozwój 7.4. Zakupy

8.2. Monitorowanie i pomiary 8.5. Doskonalenie

7. Zarządzanie jakością 4. System zarządzania jakością 4.1. Wymagania główne

4.2. Wymagania dotyczące dokumentacji 5. Odpowiedzialność kierownictwa

5.1. Zaangażowanie kierownictwa 5.2. Orientacja na klienta 5.3. Polityka jakości 5.4. Planowanie

6. Zarządzanie zasobami 6.1. Zapewnienie zasobów 6.2. Zasoby ludzkie 6.3. Infrastruktura 6.4. Środowisko pracy 7. Realizacja produktu

8. Monitorowanie, analizy i doskonalenie 8.1. Wymagania ogólne

8.2. Monitorowanie i pomiary

8.3. Nadzór nad wyrobem niezgodnym 8.4. Analiza danych

8.5. Doskonalenie Źródło: opracowanie własne na podstawie [Mihail 2009, s. 93, 94].

W podobny sposób, domyślnie, można również wnioskować o przyporząd- kowaniu odpowiedzialności za spełnienie wymagań standardu poszczególnym

(29)

1.4. Inne sektorowe systemy zarządzania jakością

29

działom i stanowiskom w organizacji, co będzie odzwierciedlało strukturalny wymiar systemu zarządzania jakością.

Analiza zależności ukazanych w tabeli 10 pozwala sformułować następujące wnioski:

struktura wymagań określonych w standardzie ISO/TS 16949 jest wzo- –

rowana na podejściu przyjętym w ISO 9001,

większość wymagań standardu ISO/TS 16949 ma tak przekrojowy cha- –

rakter, że musi być przypisana jednocześnie do kilku procesów,

jedyną możliwość pełnego spełnienia wymagań ISO/TS 16949 daje zasto- –

sowanie podejścia procesowego,

nazewnictwo procesów ukazanych w tabeli 10 jest umowne, na podstawie –

samej analizy ich sformułowań nie można zatem wnioskować o relacjach pomiędzy zakresem procesu i zakresem wymagań ISO/TS 16949.

1.4. INNE SEKTOROWE SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Systemy zarządzania jakością w sektorze telekomunikacyjnym

Jak piszą Sandford Liebesman i John Walz [2007, s. 74], globalny sektor teleko- munikacyjny jest obecnie istotnym elementem światowej gospodarki, a łańcuch dostaw w tym sektorze jest bardzo skomplikowany i wymaga ścisłej współpracy pomiędzy dostawcami i architektami rozwiązań systemowych w celu świadcze- nia usług dla konsumentów. Według niektórych szacunków [TL 9000 2011, s. 2]

koszty złej jakości w sektorze telekomunikacyjnym sięgają rocznie 15 bilionów dolarów. Liebesman i Walz słusznie zauważają, że wymagania przewidziane w normie ISO 9001, jakkolwiek znajdują w pełni zastosowanie w organizacjach sektora telekomunikacyjnego, to nie są jednak wystarczające.

W związku z zauważonymi niedostatkami standardu ISO 9001 Quality Excellence for Supplier of Telecommunications (QeEST) Forum opracowało sektorowy standard zarządzania jakością znany pod nazwą TL 9000. Prace nad standardem rozpoczęto w 1998 roku.

Szacuje się, że obecnie jest to standard stosowany przez około 1000 organizacji w około 50 krajach. Podstawą budowy standardu TL 9000 jest ISO 9001, które uzupełniono o wymagania dodatkowe. Wymagania te dotyczą w szczególności wprowadzenia mierników dokonań właściwych dla sektora telekomunikacyjnego oraz uwzględniają doświadczenia uznane za dobre praktyki w tym sektorze.

Standard TL 9000 wpisuje się w model ciągłego doskonalenia działalności organizacji sektora telekomunikacyjnego (rysunek 4). Wzrost dojrzałości roz-