Oczekiwania wobec nabywców usług banku – kontrybucje klientów

wskutek realizacji danej transakcji) lub chęci zaangażowania się klienta w ryzykowne transakcje związane np. z inwestowaniem środków100. Bank ma obowiązek przestrzec klienta przed takim zagrożeniem i nie dopuścić do tego, by jego brak profesjonalnej wiedzy lub racjonalności w podejmowaniu decyzji doprowadził do pogorszenia sytuacji finansowej. Ważne jest, by bank, jako rzetelny, profesjonalny doradca, potrafił w sposób odpowiedzialny odmówić klientowi realizacji usługi, która mogłaby mieć dla niego negatywne konse-kwencje, lub przynajmniej w jednoznaczny i klarowny sposób wyjaśnić zagro-żenia związane z realizacją jego oczekiwań.

Dla klientów banków fundamentalne znaczenie ma bezpieczeństwo funk-cjonowania tych podmiotów. Bank powinien zapewnić, że jest jednostką stabilną i pewną. Klient musi mieć poczucie bezpieczeństwa – będzie lokował swoje środki tylko w tym banku, który uważa za bezpieczny i do którego ma zaufa-nie101. Poczucie bezpieczeństwa oferowane nabywcom zależy od silnych fundamentów finansowych i rozważnego zarządzania bankiem, a wzmacniają je zabezpieczenia wynikające z działań instytucji sieci bezpieczeństwa102. Poczucie bezpieczeństwa jest także pochodną podkreślanego tu odpowiedzialnego podejścia banku do klienta, profesjonalnej oceny jego potrzeb i możliwości oraz solidności, niezawodności i rzetelności w realizacji usług.

5.2.2. Oczekiwania wobec nabywców usług banku – kontrybucje

klientów

Sens pozyskiwania klientów nie polega na zdobywaniu udziału w rynku, lecz na generowaniu zysków i wartości banku dzięki transakcjom przeprowa-dzanym z nimi. Podstawowe zatem oczekiwanie banku wobec klientów to przynoszenie wysokich przychodów i niskich kosztów, dzięki czemu możliwe

100 Wskazuje się zasady odpowiedzialnego kredytowania i pożyczania – patrz np. European Commission, Public Consultation on Responsible Lending and Borrowing in the EU, Brussels 2009, http://ec.europa.eu/internal_market/consultations/docs/2009/responsible_lending/consultation_en.pdf (dostęp: 15.05.2011).

101 M. Capiga, Kapitał klienta w systemie zarządzania bankiem a problem bezpieczeństwa, [w:] J. Nowakowski, T. Famulska, Stabilność i bezpieczeństwo systemu bankowego, Difin, Warszawa 2008, s. 139–148.

102 Zauważmy zatem, że na relacje banku z klientami wpływają jego relacje z innymi intere-sariuszami (siecią bezpieczeństwa) – instytucje te wspierają możliwość budowania trwałych relacji z klientami.

jest generowanie zysków. Nie da się jednocześnie maksymalizować wyników uzyskiwanych z relacji z klientami i satysfakcji klientów, toteż bank musi wypracować strategię umożliwiającą optymalizację korzyści obu stron.

Jak wskazano, dla tworzenia wartości banku ważne jest budowanie partner-skich relacji z nabywcami. Ich efektem ma być ukształtowanie lojalności

klientów, która pozwala na nawiązanie trwałych relacji i generowanie kapitału klientów103. O lojalności można mówić, gdy dochodzi do nieprzypadkowej, umotywowanej reakcji behawioralnej (w postaci ponownego skorzystania z oferty) i gdy klient ma odpowiedni stosunek do banku i jego produktów (może on wynikać z aspektów emocjonalnych lub racjonalnych)104. Lojalność klienta określa się na podstawie: gotowości korzystania z usług oferowanych przez bank bez względu na charakter oferty innych banków; jednoznacznego, dobrowolnego rekomendowania innym usług danego banku; zaangażowania klienta w politykę produktową, np. poprzez sugerowanie lepszych rozwiązań105. Ten ostatni aspekt jest związany ze szczególnie istotnym kolejnym oczekiwaniem banków:

otrzymywaniem od klientów informacji zwrotnych na temat oferty (a w szer-szym wymiarze – także ogólnych informacji o funkcjonowaniu banku, o jego wizerunku). Pozwala to nie tylko na dopracowanie oferty i poprawę jakości obsługi, ale stanowi cenną wiedzę o tym, jak tożsamość banku i jego autopre-zentacja są przekształcane w faktyczny wizerunek na rynku. Ważne są tu zatem informacje o odczuciach klientów.

Odrębne zagadnienie to otrzymywanie od klientów informacji o nich sa-mych i warunkach zawierania transakcji, dzięki czemu bank może ograniczać ponoszone ryzyko (finansowe i operacyjne). Kwestia ta jest bardzo istotną kontrybucją nabywców, która umożliwia efektywne zarządzanie ryzykiem oraz poprawę i stabilizację wyników banku. Relacje banku z klientami mogą być oceniane przez pryzmat zgromadzonych rodzajów, jakości i ilości wiarygodnych informacji na temat klientów.

Efektywne zarządzanie relacjami z klientami wymaga kształtowania ich w taki sposób, który umożliwia generowanie korzyści, ale także przeniesienia

103 Badania empiryczne pozwoliły dowieść znaczenia lojalności klientów instytucji finanso-wych: wzrost stopy zatrzymania klientów o 5% może zwiększyć zyski o 25–85%. AT Kearney, Banks Shift Gears in Drive for Top-Line Growth. Focus Turns to Customers in the Financial Services Industry, 2004, www.atkearney.com/index.php/Publications/banks-shift-gears-in-drive-for-top-line-growth.html (dostęp: 30.08.2012).

104 P. Stodolny, Analiza satysfakcji..., s. 71–72. Należy przy tym zwrócić uwagę, że lojalność jest efektem zarówno czynników zależnych od banku, jak i czynników zewnętrznych (np. dostępnych alternatyw i siły konkurencji oraz istniejących barier) oraz czynników zależnych od samych klientów (ich sfery psychologicznej – osobowości, percepcji, doświadczeń itd.). I. Dembińska-Cyran et al., Zarządzanie relacjami z klientem, Difin, Warszawa 2004, s. 283.

105 J. Grzywacz, Marketing w działalności banku, s. 181. Nowoczesne modele pomiaru satys-fakcji i lojalności klienta opisano w pracy: S. Skowron, Ł. Skowron, Lojalność klienta a rozwój organizacji, Difin, Warszawa 2012.

ich na podłoże emocjonalne106. Często produkty banków oraz sposoby ich oferowania i obsługi bywają zbliżone, a wówczas tym, co może wyróżnić instytucję i zdecydować o trwałych, korzystnych relacjach z klientami, są pozytywne emocje. Bank oczekuje zatem od nabywców właśnie owych pozy-tywnych uczuć, partnerstwa i zaangażowania. Zaangażowanie klientów ułat-wia rozwój banku (umożliułat-wia lepsze poznanie oczekiwań klientów i dostosowa-nie do nich oferty i procedur).

Aby zwiększyć lojalność klientów i wzbudzić ich pozytywne emocje oraz zaangażowanie w relacje, banki stosują różnorodne marketingowe programy lojalnościowe. Poza podstawowymi formami korespondencji z klientami (listowną, elektroniczną), należy tu nade wszystko wymienić wydawanie kart lojalnościowych (uprawniających np. do zniżek w partnerskich sklepach i pla-cówkach usługowych, gromadzenia punktów, które mogą być zamieniane na prezenty), zakładanie klubów konsumentów i klubów doradczych („rady klien-tów”), organizowanie wydarzeń marketingowych (np. sportowych, rekreacyj-nych, kulturalnych)107 oraz tworzenie grup na portalach społecznościowych.

Podobnie jak w przypadku innych omówionych grup interesariuszy, także klienci kreują status banku – poprzez własny status i pozycję społeczną oraz wyrażane (wysławiane lub manifestowane) opinie o banku, jego produktach i obsłudze budują prestiż marki108. Ponadto, rekomendując bank innym oso-bom, dzieląc się własnymi pozytywnymi doświadczeniami, mogą przyciągać nowych klientów109 i zwiększać udział banku w rynku. Można zatem obliczyć wartość referencji klienta110, czyli jego pośredni wpływ na zyski banku wynika-jący ze skutecznego polecenia – czyli pozyskania przez bank klienta (przy poniesieniu niższych kosztów).

Jak wielokrotnie podkreślano, fundament relacji banku z klientami stanowi

zaufanie pokładane w tej instytucji. Jest ono warunkiem koniecznym do zawarcia transakcji i kontynuacji realizacji zawartych umów. Bez zaufania,

106 E. Rudawska, Znaczenie relacji z klientami..., s. 171.

107 Szerzej: M. Kieżel, Marketing relacyjny w sektorze banków detalicznych, Wydawnictwo AE w Katowicach, Katowice 2005, s. 100 i n.

108 B. Dobiegała-Korona, Wartość klienta czy wartość dla klienta, „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie”, nr 1, 2006.

109 Jedną z najprostszych miar lojalności klientów stanowi wskaźnik Net Promoter Score™, jest on tworzony na podstawie odpowiedzi klientów na pytanie: „Jak bardzo jest prawdopodobne, że polecisz [bank X] znajomemu?”. Wskaźnik ten to różnica pomiędzy procentowym udziałem klientów, którzy polecają produkty danej instytucji, a tymi, którzy zniechęcają innych do korzystania z nich. F.F. Reichheld, The One Number You Need to Grow, „Harvard Business Review”, Vol. 81, Issue 12, 2003, s. 46–54.

110 Szerzej: V. Kumar, Zarządzanie wartością klienta, WP PWN, Warszawa 2010, s. 178 i n. Deming zauważa, że zyski jednostek pochodzą od lojalnych, powracających klientów, którzy chwalą produkty i usługi danego przedsiębiorstwa i namawiają znajomych do zakupów. W.E. Deming, Out of the Crisis, MIT, Cambridge 1982.

którym nabywcy darzą bank, niemożliwe byłoby jego stabilnego funkcjonowa-nie, ogranicza ono zagrożenie runu na kasy.

Tak jak klienci oczekują od banku zapewnienia bezpieczeństwa, tak rów-nież bank wymaga, by nabywcy działali w sposób uczciwy i odpowiedzialny; by stwarzali podwaliny bezpiecznych relacji. Jak wskazano w tym rozdziale, klienci generują ryzyko finansowe i operacyjne. O ile ryzyko finansowe w znacznej mierze pozostaje pod kontrolą banku, o tyle ryzyko operacyjne nie zawsze podda się procedurom i kontroli wewnętrznej, które mogą okazać się niewystar-czające wobec wszelkich form ewentualnych prób oszustw, fałszerstw i kradzie-ży. Podstawowym zatem wymogiem banków wobec klientów jest ich uczciwość i wiarygodność. Tak samo bowiem jak klienci pokładają ufność w banku, tak i bank udziela im kredytu zaufania. Odpowiedzialność klientów w relacjach z bankami przejawia się więc w uczciwości, ale także w respektowaniu określo-nych przez instytucję (często na podstawie wytyczokreślo-nych nadzorczych) reguł postępowania.