Odpowiedzi udzielone na pytania badawcze

Wywiady swobodne (częściowo ustrukturyzowane listą dyspozycji opierających się na pytaniach badawczych), jako technika badawcza, którą zastosowano w drugiej kolejności, miały na celu zgromadzenie zasadniczej wiedzy o badanym klastrze i podmiotach w nim uczestniczących oraz dostarczenie materiału, w oparciu o który możliwe będzie udzielenie wyczerpujących odpowiedzi na postawione pytania badawcze. Jak wskazano w podrozdziale 4.4.2.3 pełna treść udzielonych odpowiedzi została zawarta w transkrypcjach załączonych do niniejszej pracy (por. Aneks). Natomiast poniżej zaprezentowano informacje i wyniki badania stanowiące rezultat analizy i wnioskowania przeprowadzonego na podstawie transkrypcji.

Każdemu z pięciu pytań badawczych poświęcono odrębny podrozdział, którego strukturę tworzą kolejne podpunkty prezentujące odpowiedzi uzyskane na dane pytanie w każdym z grupy 5 przedsiębiorstw, reprezentujących zidentyfikowane łańcuchy wartości, w których przeprowadzono wywiady.

4.6.1. Cele i potrzeby związane z aktywnością w klastrze Vestbase

4.6.1.1. Cele i potrzeby Aibel AS

W działalności Aibel AS, która przede wszystkim obejmuje wykonywanie na rzecz klientów projektów w zakresie modyfikacji i konserwacji instalacji i platform wiertniczych, cele podporządkowane są perspektywie klienta. To klient, zlecając projekt, określa co ma zostać wykonane i rolą Aibel AS jest dostosowanie własnej działalności do wymogów klienta w taki sposób, aby mógł on zamierzony cel osiągnąć. Służy temu, przede wszystkim, dokładne opisanie zakresu prac do wykonania i upewnienie się, że obydwie strony rozumieją ten zakres tak samo.

4.6.1.2. Cele i potrzeby Erling Haug AS

Dla Erling Haug AS, w opinii respondenta, funkcjonowanie w klastrze jest istotne ze względu na bliskość relacji z klientami. Jest to podstawowa potrzeba, którą klaster zapewnia. Bliskość relacji rozumiana jest jako możliwość prowadzenia bieżącego dialogu dotyczącego możliwości podjęcia się i wykonania określonego zlecenia.

144 Klienci, którzy sami są członkami klastra, preferują wybór usługodawcy z jego obszaru. W wypowiedzi respondent przedstawia to w następujący sposób:

„- [PA] Moim zdaniem przemysł naftowy jest tak naprawdę mały, więc wszyscy wszystkich znają, ponieważ jest tylko kilka firm, więc […] chodzi o relacje pomiędzy naszą firmą a naszym klientem… Wiedzą, że jeśli nas zapytają, to podejmiemy się współpracy by dobrze wykonać zadanie {…] Znamy się wzajemnie. Myślę, że innym ciężko byłoby wejść i zaoferować swoje usługi tutaj, jeśli byłyby to firmy z zewnątrz…

- [AJ] Ma pan na myśli ich relacje, doświadczenia, portfolio?

- [PA] Tak […] Wiedzą, że wykonamy zadanie […] bez zbędnych pytań i wykonamy je dobrze. Ufają nam…” [Per Øyvind Aspen, Erling Haug AS, 31/08/2015, czas: 10:40-13:28].

Zatem w kwestia bliskości i bezpośredniego charakteru relacji, budujących zaufanie, jest w opinii respondenta zarówno podstawową potrzebą zarówno po stronie Erling Haug AS i klientów firmy, jak i korzyścią wynikającą z obecności w klastrze, niedostępną dla firm spoza Vestbase. Ponadto koordynacja pomiędzy działem logistycznym i technicznym Erling Haug AS pozytywnie wpływa na relacje z klientami, zapewniając lepszą, bardziej kompleksową obsługę. W działalności projektowej, którą realizuje dział techniczny Erling Haug AS, kwestia zaufania jest niezwykle istotna przy kontraktowaniu osób do zespołów projektowych, zarówno ze strony klientów, jak i poddostawców Erling Haug AS. Dla działalności wykonywanej w dziale technicznym celem większości projektów jest sprawienie aby firma wiertnicza mogła z powrotem wiercić.

4.6.1.3. Cele i potrzeby Halliburton AS

W przypadku Halliburton AS można wskazać na dwie kluczowe potrzeby, które przemawiają za lokalizacją firmy na terenie Vestbase - jedną o charakterze technicznym i drugą o charakterze organizacyjnym. Pierwsza wynika ze specyfiki dostarczanych klientom usług, które wymagają dostępu do konkretnej infrastruktury na nabrzeżu, pozwalającej na załadunek/rozładunek dużych ilości substancji płynnych (zbiorniki, węże pompy). Druga dotyczy złożoności usług dla klientów, gdzie w proces przygotowania zamówionego płynu technicznego zaangażowanych jest kilku podwykonawców, z których znaczna większość zlokalizowana jest w bezpośrednim sąsiedztwie, co ułatwia przepływ informacji i wzajemną koordynację działań.

4.6.1.4. Cele i potrzeby Norsk Gjenvinning Industri AS

W przypadku Norsk Gjenvinning Industri AS, firma jest generalnym wykonawcą kontraktu dotyczącego zarządzania wysoce zróżnicowanymi grupami odpadów. Toteż

145 jej zasadniczym celem jest dostarczenie takiego pakietu usług własnych lub od wybranych poddostawców, który daną partię odpadów zutylizuje w sposób optymalny z perspektywy klienta, nawet jeśli wymaga to zaangażowania zasobów, których w samym kontrakcie nie można było przewidzieć.

Istotną potrzebą dla Norsk Gjenvinning Industri AS jest elastyczność, tj. możliwość wynajęcia obiektu, usług, biur na terenie Vestbase, bez których podpisanie kontraktu z koncernem naftowym mogłoby być trudne, zamiast ponoszenia własnych inwestycji związanych z przygotowaniem własnego miejsca lub obiektu w celu obsługi takiego kontraktu. Nawet jeśli własna lokalizacja okazałaby się tańsza w perspektywie kilku kontraktów obejmujących okres opłacalnej ekonomicznie, kilkunastoletniej eksploatacji złoża przez koncern, to wyższa cena wynajmu równoważy koszty ryzyka związanego z tym, że kontrakt nie zostałby udzielony lub odnowiony i koszty dalszej ewentualnej eksploatacji niewykorzystanych obiektów lub związane z ich wynajmem lub znalezieniem jakiej kol wiek innej możliwości ich wykorzystania.

4.6.1.5. Cele i potrzeby Oss-nor AS

W przypadku firmy Oss-nor AS, a ściśle rzecz ujmując w odniesieniu do spółki-córki Benor AS ulokowanej w na terenie Vestbase, w strukturze celów istotne są kwestie środowiskowe:

„…obiekty kontrolne Benor […] - moim zdaniem jest to najlepiej zbudowana hala kontrolna […] jak to się mówi „w pełni zielona firma”. […] kiedy myją rury, korzystają z wody pod bardzo wysokim ciśnieniem: 2,8 tys. barów […], nie korzystają z żadnych chemikaliów podczas czyszczenia. Razem z koncernami naftowymi ustalono zasady odnośnie […] smarów do gwintów, aby stosować taką ilość smaru, żeby mieć pewność, że jest wystarczająca, ale nie nadmierna.” [Sylvia Mundal, Oss-nor, AS, 02/09/2015, czas: 42:53-45:00]. Widać wspólne formułowanie takiego celu, zasad - z koncernami i podmiotami w otoczeniu. Na pytania: dlaczego celem jest posiadanie polityki środowiskowej, lub czy taka polityka środowiskowa wynika z wpływu otoczenia, czy ktoś poza firmą tego wymaga (czyli czy takie cele są efektem wpływu czynników zewnętrznych, niezależnych od badanego przedsiębiorstwa) odpowiedź uzyskana jako pierwsza była jednoznaczna. Wskazuje ewidentnie na własne wymagania, wewnętrzne motywacje: firma jest odpowiedzialna przed otoczeniem, w tym koncernami naftowymi innymi otoczeniu (w tym i w klastrze) za całość swoich działań, także na rzecz środowiska. Konkretne korzyści to oszczędności z tytułu niższych kosztów operacyjnych, niższych kosztów utylizacji odpadów. Z kolei na kolejne pytania, o to w jaki sposób takie działania wpływają na percepcję przez kontrahentów, istotny okazuje się proces oceny ofert podczas starania się o nowe kontrakty lub ich odnowienie. Koncerny naftowe stawiają konkretne kryteria i pytania w procesie badania ofert:

146 „>>Jak sobie radzicie z odpadami?<<, >>Jak radzicie sobie z środowiskiem?<< […], mamy bardzo surowe kryteria rządowe.” [Sylvia Mundal, Oss-nor, AS, 02/09/2015, czas: 48:46-49:47].

Okazuje się, że w otoczeniu funkcjonuje także głębsza sfera prawno-instytucjonalna, która w tym konkretnym przypadku, tj. branży wydobycia ropy naftowej i gazu, stanowi raczej mechanizm kontrolny i zabezpieczający, niż regulacyjny, tj. wymuszający przestrzeganie pewnych minimalnych standardów.

Innym istotnym wymiarem w kontekście formułowania celów jest (w Oss-nor AS) transparentność:

„Przeszliśmy od „kowbojowania” do ścisłej administracji, ponieważ w dawnych latach było tak: >>OK, robimy to szybko i [idziemy] dalej<<. Teraz musimy mieć dokumenty na wszystko […] jak coś zostało zrobione, jakie są kompetencje osoby która to zrobiła, jaki środek smarny był użyty, jaki jest numer producenta dla tej partii środka smarnego […], trzeba potwierdzić naprawy, to co wyprodukowałeś i wykonałeś, musimy potwierdzić kwalifikacje operatorów, potwierdzić rodzaj lakieru, ile czasu zużyto, że gwinty zostały skalibrowane i mieszczą się w tolerowanym przedziale...” [Sylvia Mundal, Oss-nor, AS, 02/09/2015, czas: 50:10-51:49].

4.6.2. Zarządzanie działalnością uczestników klastra Vestbase w

kontekście osiągania potrzeb i celów

Jak zaznaczono w części teoretycznej i na wstępie każdego kwestionariusza, przedmiot prowadzonych badań stanowił "klaster Vestbase - ze wszystkimi kooperującymi i konkurującymi firmami i innymi zaangażowanymi podmiotami”. Vestbase, w najprostszym ujęciu, stanowi bazę zaopatrzeniową dla 11 platform wiertniczych i instalacji zajmujących się produkcją i przesyłem ropy naftowej i gazu ziemnego na szelfie Morza Norweskiego. Stanowi zatem miejsce, poprzez które koncerny naftowe, będące operatorami platform i instalacji, zapewniają sobie dostęp do wszystkich produktów i usług niezbędnych do prowadzenia ciągłego procesu wydobycia. W takim ujęciu klaster Vestbase jako przedmiot badań można postrzegać jako sieć firm wspólnie zarządzających i zorientowanych na stała „cyrkulacją” dostaw¹⁷⁶. Stosując współczesne ujęcie zaproponowane przez M. Christophera , należy zaakcentować istotną rolę zarządzania relacjami (nie tylko rzeczami i informacją) w sieci połączonych i współzależnych organizacji wzajemnie ze sobą współpracujących w zakresie kontroli, zarządzania i doskonalenia przepływu

176 Blaik P., Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 2017, s. 245.

147

materiałów i informacji od dostawców do końcowych użytkowników177. Zatem

niezależnie od 15 lat, które dzielą obydwa ujęcia dla wyjaśnienia postawionego w tym punkcie pytania badawczego istotne będą zaobserwowane u respondentów podejścia do zarządzania charakterystyczne dla logistyki.

4.6.2.1. Zarządzanie działalnością Aibel AS w kontekście potrzeb i celów

Aibel AS jest organizacją, której działalność opiera się na realizacji projektów zlecanych przez klientów. Wszystkie te projekty dotyczą modyfikacji i konserwacji w modułach, z których zbudowana jest np. platforma wiertnicza i jak wskazuje respondentka:

„Żaden projekt nie jest taki sam, są bardzo podobne, ale obawiam się, że jeden projekt nie wygląda dokładnie tak jak następny.” [Tanja Irene Hanssen, Aibel AS, 01/09/2015, czas: 02:50-03:00].

Największe projekty mogą trwać rok, może dwa, ale większość trwa raczej kilka miesięcy.

Jak również respondentka wskazała w dalszej części wywiadu, Aibel AS skupia się na wywiązaniu ze zobowiązań kontraktowych wobec klienta oraz na kwestiach technicznych w obszarze tych projektów, natomiast logistyka i operacje związane z bezpośrednimi dostawami elementów projektu do instalacji i na platformy, jest zlecana na rzecz Vestbase AS.

4.6.2.2. Zarządzanie działalnością w Erling Haug AS kontekście potrzeb i celów W firmie Erling Haug AS istnieje ścisła specjalizacja, którą odzwierciedla podział na dwa działy funkcjonalne: logistyczny i techniczny. Dział logistyczny realizuje podstawowe funkcje: zaopatrywania platform wiertniczych w materiały związane z procesem podnoszenia ładunków i pokrewne oraz funkcje magazynowe dla firm wiertniczych. W tym obszarze stwierdzona praktyka jest charakterystyczna dla zarządzania przepływem materiałów i informacji, w którym pojawia się koordynacja pomiędzy Erling Haug AS a firmami wiertniczymi (np. North Atlantic Drilling, Ocean Rig), warunkująca z kolei koordynację na kolejnym szczeblu: firm wiertnicze - koncerny naftowe. Respondent widzi to w następujący sposób:

„- [PA] …nasi klienci zawierają swoje własne umowy […] a my tylko zapewniamy usługi na podstawie ich umowy. Nie mamy wpływu na takie działania.

- [AJ] Więc jesteście kimś w rodzaju podwykonawcy?

148 - [PA] Tak. Dostarczamy usługi na podstawie ich umowy.” [Per Øyvind Aspen, Erling Haug AS, 31/08/2015, czas: 15:15-16:08].

Z kolei dział techniczny jest działam zarządzanym przede wszystkim projektowo. Codzienna rzeczywistość dzieli czas na czynności rutynowe (np. kontrole dla urządzeń) oraz projektowe, Jeśli projektów jest dużo wówczas konieczne jest angażowanie dodatkowych kierowników projektów i osób do zespołów technicznych. W strukturze projektów wyróżniane są także „wielkie projekty”, a dla ich wyróżnienia kryterium stanowi duża ilości czasu i pracy do wykonania, co przekłada się na koszty. W skali roku dział techniczny podejmuje się realizacji około 1 tysiąca projektów. W zdecydowanej większości są to małe projekty, ale w ciągu miesiąca podejmowane są trzy lub cztery nowe wielkie projekty, których w bieżącej realizacji jest ponad sto.

4.6.2.3. Zarządzanie działalnością Halliburton w AS kontekście potrzeb i celów Działalność prowadzona przez Halliburton AS w klastrze, podobnie jak w przypadku Erling Haug AS, koncentruje się na dwóch obszarach. Z jednej strony, jak wskazuje respondent, absolutnym priorytetem jest zaopatrzenie klienta w płyny, których dokładnie potrzebuje oraz obsługa związanych z tym zleceń (mieszanie, przygotowanie do załadunku, rozładunku), które ze względu na dobro kontraktu może wymagać zaangażowania konkurentów. A zatem mowa jest tu o wykonaniu konkretnego dodatkowo zakontraktowanego projektu w ramach ramowej umowy z koncernem naftowym wykonanie (co jest także istotne dla Erling Haug AS). Z drugiej strony lokalizacja w Vestbase wymaga posiadania przez Halliburton AS zaplecza w postaci magazynu, stanowiącego „bufor” dla chemikaliów, a to z kolei implikuje koordynację procesu logistycznego z projektowym. O ile jednak w przypadku Erling Haug AS działalność logistyczna, a zwłaszcza magazynowa, jest przedmiotem walki konkurencyjnej z Vestbase AS (tj. koordynatorem powiązania kooperacyjnego), o tyle w przypadku Halliburton AS nie występuje takie zjawisko. Różnica wynika z wysokiej specyfiki procesów logistycznych w zakresie chemikaliów (np. certyfikacje, kontrole zewn. i stały nadzór nad przestrzeganiem procedur REACH, ADR, bezpieczeństwa przeciwwybuchowego czy przeciwpożarowego), które wymagają nakładów na utrzymanie jakości, zabezpieczeń, kompetencji personelu oraz know-how w z zakresie właściwego postępowania z nimi. Jedynie transport chemikaliów odbywa się środkami Vestbase, pod nadzorem Halliburton AS. Proces składowania dość standardowych urządzeń typu kolumny rynnowe, orurowanie, sprzęt dźwigowy i zabezpieczający (liny, łańcuchy, haki itp.), choć są one zdecydowanie bardziej kosztowne niż chemikalia (kolumny mogą kosztować od kilkuset tys. do kilku mln dolarów), nie wymaga stosowania tak szczególnych i zasobochłonnych procedur. Jakkolwiek odpowiednich zasobów: wiedzy i personelu wymaga już ich montaż, podnoszenie, inspekcje, przeglądy, konserwacje.

149 Podsumowując w przypadku firmy Halliburton AS zaobserwowana praktyka zarządzania zorientowanego projektowo akcentuje przede wszystkim aspekty zarządzania relacjami pomiędzy członkami klastra i konieczności zapewnienia właściwej ich koordynacji. Równolegle tym czynnościom towarzyszą typowe procesy logistyczne w zakresie właściwego przepływu dóbr (chemikalia) oraz informacji (receptury), którym towarzyszy ich odnotowanie w kilku systemach informatycznych stosowanych w samej firmie, jak i innych firmach zlokalizowanych w Vestbase.

4.6.2.4. Zarządzanie działalnością Norsk Gjenvinning Industri AS w kontekście potrzeb i celów

Model zarządzania usługami kontraktowymi, które Norsk Gjenvinning Industri AS świadczy dla koncernu naftowego A/S Norske Shell opiera się na logice podobnej do opisanej w przypadku Halliburton AS, mianowicie na zarządzaniu relacjami w sieci współpracy, z tą subtelną różnicą, że Norsk Gjenvinning Industri AS koordynuje przepływ materiałów zarówno w układzie upstream (wyższego rzędu, tj. przepływ odpadów od ich producenta) jak i downstream (niższego rzędu, tj. przepływ odpadów w celu ich finalnego zagospodarowania).

Aspekt zapewnienia koordynacji relacji osób (poza przepływem materiałów i informacji), wyraża funkcjonowanie koordynatorów danego kontraktu po obydwu stronach. Jednak charakterystyczną wyłącznie dla A/S Norske Shell praktyką jest „wynajęcie” w tym celu osoby, która wcześniej stanowiła kadrę partnera. W opisywanym tu przypadku jest to kierownik ds. obsługi kluczowych klientów. Można więc stwierdzić, że w ramach kontraktu mamy do czynienia nie tylko z przepływem osoby, w celu zapewnienia sprawnego procesu realizacji usługi, ale może nawet przede wszystkim, z przepływem wiedzy fachowej i praktycznej znajomości zagadnień, które obydwu stronom zapewnią płynną realizację umowy.

4.6.2.5. Zarządzanie działalnością Oss-nor AS w kontekście potrzeb i celów

W przypadku firmy Oss-nor AS, jak wskazano już wcześniej, każde zlecenie od klienta firma traktuje jako projekt i zarządza nim jak projektem. Jest to spowodowane faktem, że każde zlecenie jest bardzo indywidualne, a system informatyczny, którym dysponują, pozwala w ten sposób zapewnić kontrolę kosztów, gdyż każdemu projektowi nadawany jest wyróżnik (numer projektu). Analiza podobnych zleceń wstecz (nawet do „dnia nr 1” 15 lat wstecz) pozwala szybko i dokładnie sporządzić wycenę dla kolejnych, pojawiających się projektów, określić bieżącą dostępność zasobów oraz zarchiwizować dane wszystkich dotąd zrealizowanych projektów. Ułatwia to działanie gdy konieczne jest zrekonstruowanie jak przebiegały prace.

150

4.6.3. Interakcje pomiędzy uczestnikami klastra Vestbase - zachowania

kooperacyjne i konkurencyjne i ich skutki

4.6.3.1. Interakcje i zachowania kooperacyjne i konkurencyjne w Aibel AS

W działalności projektowej realizowanej przez Aibel AS powoływany jest zespół, który koordynuje prace projektowe po stronie tej firmy jako wykonawcy, jak i po stronie klienta, który zleca wykonanie projektu. Koordynacja pomiędzy członkami tego zespołu przebiega poprzez spotkania, wideokonferencje i bieżące rozmowy telefoniczne

Potrzeba dodatkowych działań i ustaleń pomiędzy Aibel AS i klientem może pojawić się w sytuacji nieprzewidzianej, problemowej, np. gdy podczas realizacji projektu modyfikacji lub konserwacji pojawiają się dodatkowe, nie dające się wcześniej przewidzieć kwestie techniczne. Wówczas w toku spotkań i negocjacji określane są działania zaradcze, prowadzące do znalezienia rozwiązania.

W przypadku niektórych projektów, klienci posiadają zawarte umowy z własnymi podwykonawcami, których Aibel AS winien angażować do niektórych prac. Toteż takie sytuacje także wymagają ustalenia ról z ewentualnymi podwykonawcami, zwłaszcza jeśli są spoza Norwegii lub nie współpracowano z nimi wcześniej.

Jeszcze jednym wymiarem działalności projektowej związanym z zapewnieniem wykonania umowy dla klienta jest koordynacja dostaw za pośrednictwem Vestbase. Dla kontraktów wykonywanych na Morzu Norweskim jest to port najbliższy, zatem korzystanie z innego portu byłoby nieopłacalne. Podobnie nieopłacalną alternatywą mogłoby stać się zbudowanie własnego budynku lub zakup magazynu, ponieważ ilość dostarczanych materiałów nie jest stała w czasie. Zatem korzystniej wypada w tym zakresie rozliczenie z Vestbase za faktycznie wykorzystane miejsce i godziny robocze

4.6.3.2. Interakcje i zachowania kooperacyjne i konkurencyjne w Erling Haug AS W przypadku firmy Erling Haug AS proces koordynacji pomiędzy firmą a klientem ma charakter bezpośredni i odbywa się podczas spotkań (dwie do pięciu osób z każdej strony), na których wymieniają się opiniami i ustalają zakres prac do wykonania w ramach kontraktu. Taka koordynacja może mieć charakter doraźny, gdy np. klient potrzebuje wykonać pracę, której kontrakt wcześniej nie przewidywał, jak wspomniane powyżej dodatkowe testy urządzeń czy weryfikację ich dokumentacji i certyfikatów. Ponadto dla zapewnienia kompleksowej obsługi klienta istotne jest zapewnienie efektywnej koordynacji pomiędzy działami logistycznym i technicznym. Zatem, w przypadku Erling Haug AS duże znaczenie ma zarówno koordynacja „pionowa” z klientami i podwykonawcami oraz „pozioma” w ramach firmy.

151 W rozmowie poruszono także kwestię nieformalnego procesu dyfuzji wiedzy pomiędzy członkami klastra. Respondent zauważa, że istnieją sposoby nieformalnych kontaktów pracowników różnych firm. Wynikające one z bliskości, ale są raczej pochodną i częścią formalnych relacji. Gdy wygasa np. umowa lub zakończony zostaje projekt, tak samo wygasa nieformalna więź.

4.6.3.3. Interakcje i zachowania kooperacyjne i konkurencyjne w Halliburton AS Pierwszy z respondentów w firmie Halliburton AS zwraca uwagę na konieczność zapewnienia lepszej koordynacji pomiędzy uczestnikami klastra, aby każdy z podmiotów funkcjonujących w Vestbase mógł osiągnąć zamierzone cele. Pierwszym aspektem w tym kontekście, na który zwraca uwagę jest komunikacja, zwłaszcza pomiędzy koordynatorem zamówienia w ramach danego kontraktu po stronie Halliburton AS, a koordynatorem koncernu naftowego na statku transportowym, za pośrednictwem którego zwyczajowo odbywają się dostawy. W tym celu koordynator koncernu naftowego na statku notyfikuje godzinę, o której statek zawinie do portu i poleca przygotować ładunek. Drugim aspektem jest narzędzie do tego celu służące. Proces planowania dostaw w ramach Vestbase ma ułatwiać system klasy ERP, który w tym celu wdrożony i każdy uczestnik powiązania kooperacyjnego zobowiązany jest z niego korzystać¹⁷⁸. System ten w zamierzeniu ma ułatwić koordynację pomiędzy dostawami realizowanymi przez poszczególne firmy na rzecz instalacji i platform wiertniczych. Jednak skuteczność systemu uzależniona jest od punktualności statku. Respondent wskazuje jednak, że w praktyce statek często miewa opóźnienie, i że gdy w ramach jego opóźnionego kursu powrotnego zaplanowano szereg dostaw, to pierwotne rozplanowanie procesu dostaw w systemie nie jest już wiążące. Statek przybija do innego miejsca na nabrzeżu (bo miejsce pierwotnie planowane albo już jest, albo niedługo zostanie zajęte przez kolejny, punktualny statek) i wszyscy dostawcy po prostu oczekują na nabrzeżu w pierwotnie ustalonych miejscach.

Dodatkowej pracy związanej z koordynacją wymaga powiązanie danych pochodzących z sytemu RMC z danymi z systemu SAP, wykorzystywanego w Halliburton (i w innych firmach funkcjonujących w Vestbase). Brakuje integracji pomiędzy tymi systemami i w rezultacie operator obydwu systemów wykonuję tę samą pracę w każdym z nich. Nie ma także żadnej integracji takich systemów w ramach kontraktu pomiędzy Halliburton AS a koncernem naftowym. Natomiast taka integracja istnieje pomiędzy systemami Halliburton AS i podwykonawcy - Swire