Zarządzanie klastrem

Wyniki międzynarodowego benchmarkingu ponad europejskich 140 inicjatyw klastrowych z 9 krajów, przeprowadzonego przez zespół badawczy T. Lämmer-Gampa, G. Maier zu Köckera i T.A. Christensena wskazują, że środowisko mikroekonomiczne związane z klastrem (tj. inicjatywa klastrowa oraz uczestnicy klastra) może odgrywać znacznie bardziej istotną rolę w stosunku do środowiska mezoekonomicznego, związanego ze specjalizacją branżową danego obszaru, co stanowi fundament koncepcji klastra sformułowanej przez M.E. Portera, a której egzemplifikacją jest model „diamentu”. W świetle powyższych badań w środowisku mikroekonomicznym kluczowym czynnikiem determinującym wpływ klastra na otoczenie okazała się doskonałość w zarządzaniu klastrem⁹⁵.

Powyższą konkluzję wytłumaczyć można akcentowaną wcześniej w podrozdziale 2.3 dynamiką klastrów oraz próbą badawczą na której opierał się benchmarking. W okresie 20 lat, które dzielą oryginalną pracę M.E. Portera oraz badania T. Lämmer-Gampa, G. Maier zu Köckera i T.A. Christensena koncepcja klastrów zyskała ogromną popularność. Na fali tej popularności, szczególnie w Europie na poziomie krajów i regionów, wdrażane są tzw. polityki klastrowe, które wzmacniają istniejące powiązania i stymulują powstawanie nowych klastrów. Wpływ tych polityk odzwierciedlają „działania rządu” w modelu „diamentu” (por. Rysunek 15) oraz polityka mikroekonomiczna w modelu nawiązującym do oryginalnego opracowania Ö. Sölvella, G. Lindqvista i C. Ketelsa (por. Rysunek 14). W strukturze próby istotny był udział inicjatyw klastrowych z krajów posiadających znaczące doświadczenia i sukcesy w prowadzeniu polityki klastrowej (m.in. Dania, Finlandia, Niemcy, Islandia, Norwegia, Szwecja i Austria)⁹⁶, z których wiele określanych jest „klastrami światowej klasy”. Zatem, w świetle wyników benchmarkingu, sferę zarządzania w klastrach (a pośrednio politykę klastrową, jak i sprawność zarządzania w inicjatywach klastrowych) należy traktować na równi z rolą otoczenia, zwłaszcza w kontekście realiów europejskich.

Według badaczy97 „doskonałość w zarządzaniu klastrem” wynika z grupy 4 działań i atrybutów inicjatywy klastrowej, obejmującej:

a) wdrożoną i realizowaną strategię rozwoju klastra,

b) ofertę profesjonalnych usług odpowiadającą na potrzeby uczestników klastra,

95 T. Lämmer-Gamp, G. Meier zu Köcker, T.A. Christensen, Clusters Are Individuals. Creating Economic Growth through Cluster Policies for Cluster Management Excellence, Danish Ministry of Science, Technology and Innovation / Competence Networks Germany, Kopenhaga / Berlin, 2011, s. 10.

96 W benchmarkingu uwzględniono także inicjatywy i programy klastrowe z Polski, Grecji i Francji.

97 T. Lämmer-Gamp, G. Meier zu Köcker, T.A. Christensen, Clusters Are Individuals. Creating Economic Growth through Cluster Policies for Cluster Management Excellence, Danish Ministry of Science, Technology and Innovation / Competence Networks Germany, Kopenhaga / Berlin, 2011, s.13.

54 c) profesjonalne kadry i trwałe źródło finansowania inicjatywy klastrowej,

d) dodatkowość (rozumiana m.in. jako zdolność do pozyskiwania poza klastrem zasobów na realizację strategii, w tym poprzez projekty).

W ten sposób określone atrybuty „doskonałości w zarządzaniu klastrem” określono w 5 wymiarach i zoperacjonalizowano na 34 wskaźniki i wykorzystano w pierwszej edycji badania benchmarkingowego. Wyniki tego badania umożliwiły opracowanie finalnego zestawienia wskaźników „doskonałości”, które zaprezentowano poniżej w Tabeli 5.

Tabela 5. Wskaźniki charakteryzujące doskonałość w zarządzaniu klastrem.

lp. wymiar wskaźnik

1 2 3

1 Struktura klastra 1.1. Poziom zaangażowanie uczestników klastra 1.2. Struktura uczestników klastra

1.3. Całkowita liczba zaangażowanych uczestników klastra 1.4. Koncentracja geograficzna uczestników klastra 2 Typologia,

zarządzanie, współpraca

2.1. Dojrzałość animatorów klastra

2.2. Pracownicy w dyspozycji animatorów klastra 2.3. Kwalifikacje animatorów klastra

2.4. Kwestie kształcenia się przez całe życie animatorów klastra 2.5. Stabilność i ciągłość zatrudnienia pracowników w dyspozycji animatorów klastra

2.6. Stabilność uczestnictwa w klastrze

2.7. Jasny podział ról - zaangażowanie interesariuszy w proces decyzyjny 2.8. Bezpośrednie kontakty osobiste animatorów klastra z jego

uczestnikami

2.9. Poziom współpracy w klastrze

2.10. Integracja inicjatywy klastrowej z systemem innowacji 3 Finansowanie 3.1. Perspektywy dla zasobów finansowych inicjatywy klastrowej

3.2. Udział środków prywatnych w zasobach finansowych 4 Strategia, cele

usługi

4.1. Proces formułowania strategii 4.2. Udokumentowanie strategii 4.3. Plan wdrażania strategii

4.4. System controllingu finansowego 4.5. Okresowy przegląd i planu wdrażania

4.6. Monitoring realizacji strategii prowadzony przez animatorów klastra 4.7. Obszary kluczowe w strategii

4.8. Działania i usługi świadczone przez animatorów klastra 4.9. Efektywność animatorów klastra

4.10. Grupy robocze

4.11. Komunikacja inicjatywy klastrowej

4.12. Obecność inicjatywy klastrowej w Internecie 5 Osiągnięcia,

rozpoznawalność ^{5.1. Rozpoznawalność w publikacjach, prasie, mediach} 5.2. Przykłady sukcesów 5.3. Ocena satysfakcji klientów i uczestników klastra

Źródło: T. Lämmer-Gamp, G. Meier zu Köcker, T.A. Christensen, Clusters Are Individuals. Creating Economic Growth through Cluster Policies for Cluster Management Excellence, Danish Ministry of Science, Technology and Innovation / Competence Networks Germany, Kopenhaga / Berlin, 2011, s.14-15.

Powyższe zestawienie wskaźników zostało sformułowane przez T. Lämmer-Gampa, G. Maier zu Köckera i T.A. Christensena w ramach „Inicjatywy na rzecz Doskonałości

55 Klastrów Europejskich” (j. ang.: European Cluster Excellence Initiative, akronim ECEI). Zadaniem było wypracowanie wytycznych dla obecnie obowiązującego ogólnoeuropejskiego systemu oceny jakości zarządzania klastrem⁹⁸.

Te wskaźniki stanowią efekt wypracowany w porozumieniu z działaniami Unii Europejskiej w zakresie polityki klastrowej. Dlatego stanowią one jedno ze źródeł dla formułowania krajowych systemów oceny zarządzania w klastrach w ramach polityk klastrowych w poszczególnych krajach europejskich, w także i w Polsce.

Prace nad opracowaniem standardów dla polskiej polityki klastrowej prowadzone były w ramach 12-osobowego zespołu roboczego powołanego i pracującego pod auspicjami Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości⁹⁹ i objęły szersze spektrum źródeł niż ww. propozycja niemiecko-duńskiego zespołu badaczy. Prace te zakończyło opublikowanie dobrych praktyk, propozycji i wskaźników spełnienia standardów zarządzania klastrem. Następnie standardy zredagowano i opublikowano, a w 2016 r. poddano je dodatkowej aktualizacji.

W zbiorze standardów uwzględniono m.in. 6 odrębnych standardów odnoszących się

do sfery zarządzania projektami w klastrach100, czego expressis verbis nie

uwzględniało zestawienie T. Lämmer-Gampa, G. Maier zu Köckera i T.A. Christensena. Z kolei wkomponowanie sfery zarządzania projektami w działalność inicjatywy klastrowej dotyczy tej fazy jej działalności, w której przekształciwszy się już ze struktury projektowej w instytucję współpracy, zaczyna angażować się w zarządzanie projektami lub portfelem projektów.

Na podstawie modelu organizacyjnego struktur zaproponowanych dla organizacji sieciowej (w tym i inicjatywy klastrowej) przez G. Meier zu Köckera i C. M. Buhl określono, w jaki sposób w strukturze organizacyjnej inicjatywy klastrowej mogą zostać umiejscowione struktury organizacyjne odpowiedzialne za zarządzanie projektami (por. Rysunek 16). Są to grupy projektowe sytuujące się w hierarchii organizacyjnej na poziomie zarządzania operacyjnego. Podobnie postrzegają tę rolę L. Knop J. Stachowicz, M. Krannich i S. Olko¹⁰¹, którzy wyodrębniają 3 poziomy hierarchiczne w strukturze klastra: I poziom dla zarządu klastra, II poziom dla koordynatora (biura) klastra oraz III poziom dla grup projektowych.

98 European Secretariat for Cluster Analysis, VDI/VDE Innovation + Technik GmbH, Berlin, 2017; https://www.cluster-analysis.org/ [dostęp: 14/12/2017].

99 M. Piotrowski [red.], Analiza wybranych źródeł informacji oraz opracowanie dobrych praktyk, propozycji standardów zarządzania klastrem i wskaźników spełnienia standardów oraz instrukcji stosowania standardów. Część diagnostyczna. Projekt, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa, 2014;

http://www.pi.gov.pl/PARPFiles/file/news/20141110_1_PARP_Standardy_zarzadzania_klastrami_czes c_diagnostyczna.pdf [dostęp: 12/12/2017].

100 M. Piotrowski [red.], Standardy Zarządzania Klastrem, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa, 2016, s. 14, 22-23, 27-28.

101 L. Knop, J. Stachowicz, M. Krannich, S. Olko, Modele zarządania klastrami. Wybrane przykłady, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice, 2013, s. 52.

56 Rysunek 16. Miejsce zarządzania projektami w modelu struktury organizacyjnej organizacji sieciowej (np. inicjatywy klastrowej).

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: G. Meier zu Köcker, C.M. Buhl, Kompetenznetze initiieren und weiterentwickeln. Netzwerke als Instrument der Innovationsförderung, des Wirtschaftswachstums und Standortmarketings, Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, Berlin, 2008, s. 53.