Okoliczności przestania pełnienia funkcji prezesa

Respondentów, którzy aktualnie nie pełnią funkcji prezesa sieci zapytano o okoliczności przestania pełnienia tej funkcji. Pomimo, że powody opisane przez respondentów były różne to w pewnym sensie jako „usprawiedliwienie” rezygnacji 2. respondentów wskazało wśród przyczyn kierowanie się przekonaniem, że będzie to „dobre” dla jego LGD, czy też jego sieci.

Jeden respondent wskazał jako powód zmianę pracy (poza LGD). Ponadto respondent, który wskazywał „dobro sieci” uzupełnił argumentację faktem występujących w sieci konfliktami.

Natomiast drugi respondent wskazał – jak sam mówi - także inne okoliczności, a mianowicie znaczącym czynnikiem było nadmierne obciążenie pracą, chciał zrezygnować całkowicie z członkostwa w zarządzie sieci, ale został wiceprezesem, w tym czasie uaktywniły się także dwie osoby i chciały zostać prezesem, ale nie zostały wybrane, obecnie mają pomysł

„wciągania” osób młodych do zarządu i wykorzystania ich nowych inicjatyw w rozwoju organizacji sieciowej.

Uogólniając – byli prezesi sieci „rozstawali” się z funkcją bez większego żalu uważając, że tak będzie lepiej dla ich LGD czy sieci. Naturalną koleją rzeczy była rezygnacja w związku ze zmianą pracy.

131

Analiza wyników badania, techniką wywiad pogłębiony z aktualnymi i byłymi prezesami sieci LGD, prowadzi do następujących wniosków:

Po pierwsze – głównymi przesłankami (motywami) do podjęcia się roli lidera sieci była chęć (możliwość) wpływania na aktywność zrzeszonych w sieci LGD oraz przekonanie, że pełniąc funkcje prezesa (koordynatora) sieci będzie się miało możliwość reprezentowania LGD zrzeszonych w sieci wobec urzędu marszałkowskiego oraz możliwość wpływania na działalność tych LGD. Przesłanki, którymi kierowali się respondenci kandydując na funkcję prezesa sieci wypływały z przekonania, że sieci są potrzebne i tworzą możliwości zwiększania oddziaływania na LGD i region.

Po drugie – respondenci raczej dobrze oceniają funkcjonowanie sieci LGD. Ocena ta wynika z faktu, że w ramach sieci realizowanych jest bardzo dużo wspólnych inicjatyw m.in. szkolenia, a także jest prowadzona wspólna polityka finansowa, są wspólnie opracowywane kryteria tworzenia i oceny projektów, a także wspólne koncepcje przy budowaniu LSR. Dzięki sieciom LGD reagują pozytywnie na propozycje Ministerstwa Rolnictwa i Rozwoju Wsi. Sieć podejmuje działania, aby w województwie był wprowadzony pełny mechanizm pod nazwą Rozwój Lokalny Kierowany przez Społeczność (RLKS). Dzięki dobrej pracy sieci, zrzeszone LGD zaczęły realizować projekty KSOW, zdobywając wiedzę i kwalifikacje w zarządzaniu tymi projektami.

Po trzecie – ocena aktywności zrzeszonych w organizacjach sieciowych LGD jest raczej dobra.

Za taką oceną przemawia wypełnianie zadań, jakie sieć stawia przed swoimi członkami, głównie udział w spotkaniach sieci, organizowanych szkoleniach i wyjazdach studyjnych, a także na opiniowaniu różnych ważnych dla LGD spraw. Aktywności powyżej wymienione są oczekiwane ze strony liderów sieci i jeżeli LGD je realizuje to jest postrzegana dobrze.

Po czwarte – metody pobudzania aktywności zrzeszonych w organizacji sieciowej LGD, a zarazem metody aktywizacji mieszkańców obszarów zrzeszonych w organizacjach sieciowych, to szkolenia tematyczne, wyjazdy studyjne, cykliczne spotkania informacyjne oraz upowszechnianie dobrych praktyk, a także działania o charakterze informacyjnym, konsultacyjnym i doradczym. Same sieci nie powinny zajmować się aktywizacją mieszkańców, to zadanie dla LGD natomiast sieci powinny wspierać organizacje członkowskie w tym procesie.

Po piąte – można stwierdzić, że respondenci oceniają bardzo wysoko działania sieci LGD wpływające na jakość zarządzania procesem wdrażania LSR przez zrzeszone w sieci LGD, uzasadniając tę ocenę aktywnością szkoleniową, wymianą doświadczeń oraz współpracą w ramach sieci nad procedurami, a także przy budowie LSR.

Po szóste – zidentyfikowano wiele sposobów wpływania sieci LGD na jakość zarządzania procesem wdrażania LSR przez zrzeszone w sieci LGD. Sieci są aktywne w tym zakresie

132

poprzez różnego rodzaju przedsięwzięcia szkoleniowe i warsztatowe, promocję dobrych praktyk w tym zakresie, a także różnego rodzaju analizy i ekspertyzy naukowe przydatne w doskonaleniu procesu zarządzania wdrażaniem LSR przez LGD.

Po siódme – zidentyfikowano czynniki wpływające pozytywnie na funkcjonowanie sieci.

Wśród nich są te, które odnoszą się do dobrych relacji z instytucją wdrażającą (urzędem marszałkowskim), sprawnego zarządu, dobrej komunikacji i chęci współdziałania w ramach organizacji sieciowej, realizacji wspólnych projektów, udziału w wizytach studyjnych, szkoleniach, konferencjach, a także szybki transfer informacji oraz uzgodnienie roli sieci LGD.

Po ósme – zidentyfikowano czynniki wpływające negatywnie na funkcjonowanie sieci. Są to czynniki wewnętrzne, zależne od sieci i członków władz, które można by eliminować lub osłabiać podejmując odpowiednie działania i gdyby była wola i chęć ze strony władz sieci do takich działań. Są to także czynniki zewnętrzne takie jak brak finansowania podmiotowego oraz nadmierna biurokracja w podejściu LEADER, które to czynniki osłabiają oddziaływanie sieci na LGD stanowiąc ważne przeszkody w ich należytym funkcjonowaniu.

Po dziewiąte – doskonalenie funkcjonowania sieci LGD wymaga rozwiązań systemowych dotyczących finansowania biura i zarządu sieci. Należy też usystematyzować kwestie kompetencji sieci tak regionalnych jak i ogólnokrajowej. Sieć będzie dobrze funkcjonować, gdy LGD będą gotowe do współpracy w ramach oraz na rzecz sieci, gdy więcej ludzi będzie się angażowało w działalność sieci. Niezbędna jest edukacja w zakresie sieciowania, aby istota tej formy aktywności w podejściu LEADER była zrozumiała.

Po dziesiąte – oceny współpracy sieci LGD z urzędami marszałkowskimi są raczej różne, w tym różne oceny w tym samym województwie w różnych okresach. Prezesi sieci starali się zauważać okresy dobrej współpracy w kadencji poprzedzającej lub aktualnej. Nie występuje w tym zakresie jakaś prawidłowość. Wszystko zależy od ludzi pracujących w urzędzie marszałkowskim i ich stosunku do LGD oraz sieci, który może być motywowany niskim stopniem wiedzy o samym podejściu LEADER.

Po jedenaste – byli prezesi sieci „rozstawali” się z funkcją bez większego żalu uważając, że tak będzie lepiej dla ich LGD czy sieci. Naturalną koleją rzeczy była rezygnacja w związku ze zmianą pracy.

133

WYWIADY POGŁĘBIONE Z PRZEDSTAWICIELAMI JEDNOSTEK REGIONALNYCH

KSOW

W ramach badań społecznych „Sieci LGD – obowiązek czy szansa” przeprowadzono badanie z zastosowaniem techniki wywiad pogłębiony z czterema przedstawicielami jednostek regionalnych KSOW. Wywiady przeprowadzone zostały z użyciem narzędzia badawczego, jakim był kwestionariusz wywiadu pogłębionego.

Kwestionariusz wywiadu zawierał 11. pytań oraz metryczkę. Wśród 11. pytań, były pytania zamknięte – z możliwością jednokrotnego wyboru, zdecydowana większość to pytania półotwarte – w których poza możliwością wyboru spośród zaproponowanych w kafeterii odpowiedzi respondent mógł uzupełnić odpowiedź własną opinią, lub dodać komentarz do wybranej odpowiedzi, oraz dwa pytania otwarte – gdzie respondent miał pełną swobodę wyrażenia własnej opinii.

Wywiady zostały przeprowadzone w okresie 02-25 września 2020. Wśród respondentów były trzy kobiety i jeden mężczyzna, dwie osoby w wieku 41-50 lat oraz jedna w wieku 51-60 lat, a także jedna powyżej 60 lat. Wszyscy respondenci mieli wyższe wykształcenie.

Wszyscy respondenci zadeklarowali, że utrzymują kontakt z LGD oraz z siecią LGD w swoim województwie. Jeden z respondentów zaznaczył, że w województwie funkcjonują dwie organizacje sieciowe LGD.

Analiza uzyskanego materiału poznawczego została przeprowadzona w siedmiu grupach tematycznych.

Wyniki badania pozwoliły na udzielenie odpowiedzi na następujące pytania badawcze:

Pytanie nr 6. Jakie są uwarunkowania zwiększające wpływ sieci LGD na wyższą jakość zarządzania procesem wdrażania lokalnych strategii rozwoju?

Pytanie nr 7. Jakie są główne bariery w rozwoju działalności organizacji sieciowych zrzeszających LGD w Polsce?