Orientacja rynkowa przedsiębiorstwa jako kontekst kastomizacji jego produktów 79

Zagadnienie orientacji przedsiębiorstwa zostało zoperacjonalizowane przez A. H.

Kohliego i B.J. Jaworskiego (1990). Potrzeba zidentyfikowania przejawów rynkowej orientacji przedsiębiorstwa wynikała z braku metody przełożenia filozofii marketingowej na praktykę działań przedsiębiorstwa. Rynkową orientacją przedsiębiorstwa nazwano taki sposób działań, który był realizacją koncepcji marketingowej. Dzięki badaniom literaturowym oraz wywiadom wyłoniono trzy zakresy działań marketingowych: zakres wywiadu marketingowego, zakres upowszechniania danych, oraz zakres reagowania na sygnały z rynku. Bazując na powyższych założeniach zdefiniowano rynkową orientację przedsiębiorstwa, jako:

 Prowadzone w skali całego przedsiębiorstwa zbieranie danych o rynku umożliwiające poznanie aktualnych i przyszłych potrzeb nabywców.

 Upowszechnianie rezultatów wywiadu rynkowego wewnątrz przedsiębiorstwa.

80

 Reagowanie przez pracowników zatrudnionych we wszystkich działach przedsiębiorstwa na rezultaty wywiadu rynkowego.

Działania w tych trzech obszarach orientacji rynkowej przedsiębiorstwa decydowały o miejscu organizacji w kontinuum intensywności orientacji rynkowej (Mazur, Rószkiewicz, Strzyżewska, 2008, s. 16 – 18; Kohli, Jaworski, 1990, s. 1-18).

Ważny wkład w badanie zależności pomiędzy orientacja rynkową a wynikami ekonomicznymi przedsiębiorstwa jest zasługą J.C. Narvera i S.F. Slatera, którzy ujęli orientację rynkową jako zespolenie orientacji na nabywców, związanej z podejmowaniem działań na rzecz oferowania im wyjątkowej wartości, orientacji na aktualnych i potencjalnych konkurentów oraz na koordynacji i współdziałaniu wszystkich jednostek na rzecz oferowania nabywcy najwyższej wartości. Model Narvera i Slatera zakładał pozytywny wpływ orientacji rynkowej na rezultaty działalności przedsiębiorstwa, a w szczególności na jego rentowność.

Badania i metody autorów były później wielokrotnie wykorzystywane przez innych naukowców. W publikacjach tych podkreślano, że sukces organizacji zależy nie tylko od pozyskiwania informacji z rynku, ich rozpowszechnia i wykorzystywania w odpowiednim czasie, co charakteryzuje orientacje marketingową, ale również od zdolności zmiany zasad zakresu zbieranych i upowszechnianych informacji, które są następnie wykorzystywane w działalności organizacji. Sugerowano, iż orientacja rynkowa sprzyja jedynie uczeniu się, typu adaptacyjnego (single-loop learning) i nie wpływa na wyższe typy kreatywnego uczenia się (double-loop learning). Przedsiębiorstwo o silnej orientacji rynkowej i słabej orientacji na uczenie się jest skłonne do imitowania działań innych uczestników rynku takich jak:

obsługiwanie dotychczasowych segmentów czy pogłębianie asortymentu, zamiast poszukiwać nowe rynki. Orientacja na uczenie się polega bowiem na „oduczaniu” się przyjętych norm i zachowań. W pewnych warunkach należy uprzedzać sytuacje rynkową kierując się wizją przyszłości, a nie dostosowywać się do bieżących potrzeb klientów (Mazur, Rószkiewicz, Strzyżewska 2008, s. 19 – 22).

Jak zauważa M. Moszkowicz (2013), wiedza jest niezbędna przy wykonywaniu nawet najprostszych czynności. Gdy rośnie złożoność czynności na rynku oraz związany z nią wzrost konkurencji zapotrzebowanie na wiedzę rośnie. Gdy początkowo rozwijał się przemysł przy niezaspokojonym i chłonnym rynku, głównym problemem producentów była minimalizacja kosztów, która wyznaczała strategię rozwoju organizacji. Wiedza budująca przewagę konkurencyjną wynikała z doświadczeń praktycznych. W tym aspekcie mówimy o produkcyjnej orientacji działalności gospodarczej. Natomiast, gdy barierą w rozwoju rynku stało się jego nasycenie i pojawiła się bariera popytu, to pole konkurencji rozszerzyło się z

81 konkurencji kosztowej na inne czynniki, które należało rozpoznać, co stało się źródłem badań rynku i rozwoju marketingu. W tym aspekcie mówimy o orientacji rynkowej, gdzie celem jest uzyskanie przewagi konkurencyjnej (Moszkowicz, 2013).

Wzrost konkurencji i globalizacja powiązana z rozwojem nauki i rozwojem gospodarczym spowodowały znaczny wzrost zmienności otoczenia (sektora), co z kolei powodowało zagrożenie dla stabilności, a nawet przetrwania przedsiębiorstw. Celem organizacji stało się efektywne przetrwanie (nie wegetacja) umożliwiające rozwój zgodny z oczekiwaniami interesariuszy, co oznaczało wzrost znaczenia wiedzy w organizacji. W tym aspekcie mówimy o orientacji na wiedzę przedsiębiorstwa. Najprostszym sposobem wygrania walki konkurencyjnej jest jej uniknięcie, rozumiane nie jako brak konfrontacji lecz „ucieczkę do przodu”. W tym aspekcie mówimy o orientacji przedsiębiorstwa na twórczość związanej z rozwojem wiedzy i gospodarki kreatywnej (Moszkowicz, 2013).

Sekwencja scharakteryzowanych powyżej orientacji przedsiębiorstwa: produkcyjnej, rynkowej, na wiedzę i na kreatywność, wskazuje na narastające znaczenie zaspokajania zindywidualizowanych potrzeb nabywców, co odbywa się poprzez kastomizację wyrobów i usług oraz wywoływanie zapotrzebowania poprzez oferowanie innowacyjnych produktów.

3.2.2. Poziom kastomizacji wyrobów i usług

M. Moszkowicz opisuje problematykę relacji pomiędzy dostosowaniem wyrobu do wymogów klienta a poziomem orientacji rynkowej. Orientacji produkcyjnej przypisuje produkcję według charakterystyk, które odzwierciedlają bardziej aktualne struktury produkcyjne producenta niż charakterystyki potrzeb klienta. Orientacji rynkowej przypisuje dostosowywanie charakterystyk procesów wytwórczych do parametrów potrzeb klienta (Moszkowicz, 2013).

Poziom orientacji rynkowej przedsiębiorstwa bezpośrednio wpływa na poziom oferowania przez przedsiębiorstwo wyrobów i usług niestandardowych, dostosowywanych do indywidualnych potrzeb klientów, czyli na poziom kastomizacji.

Istnieje ciągle żywy spór o rozdział pojęć i semantykę słów kastomizacja i personalizacja. W niniejszej pracy przyjęto definicję pojęcia kastomizacja związaną z koncepcją masowej kastomizacji (mass castomization), gdzie kastomizacja oznacza dostosowanie produktu do indywidualnych wymagań konkretnego klienta (Bednarz, 2010, s. 105; Gilmore, Pine, 199, s 21 - 30). J.H. Gillmore J.H oraz B.J. Pine uporządkowali formy masowej kastomizacji oraz

82 zaproponowali jej ogólną typologię, wyróżniając formy masowej kastomizacji w oparciu o zmiany w samym produkcie, oraz zmiany w postrzeganiu produktu przez klienta.

Wprowadzili także istotne pojęcie wyrzeczenia klienta (customer sacrifice). Zdefiniowali je jako „różnicę między tym co klient akceptuje, a tym co rzeczywiście potrzebuje, nawet jeżeli klient nie wie co to jest lub nie może tego wyartykułować” (Gilmore, Pine, 1997, s. 21 - 30).

Reagując na wyrzeczenia klienta, firma może podjąć decyzje w jakim zakresie zmienić funkcjonalność samego produktu, jak i postrzeganie produktu (Bednarz L., 2010, s. 106 - 109).

Celem stosowania masowej kastomizacji jest dostosowanie produktu do indywidualnych wymagań konkretnego klienta charakterystyczne dla produkcji projektowanej na zamówienie (engineering to order) przy niskich cenach i krótkim czasie cyklu dostawy charakterystycznym dla produkcji masowej. W węższym ujęciu, koncepcję masowej kastomizacji definiuje się jako system wykorzystujący technologie informatyczne, elastyczne procesy i struktury organizacyjne umożliwiające dostarczanie szerokiej gamy produktów spełniających specyficzne wymagania klienta (często poprzez wybór z określonego zestawu opcji) po kosztach porównywalnych z występującymi w produkcji masowej. O masowej kastomizacji można mówić wtedy, kiedy cena takiego produktu nie przekracza więcej niż 10-15 % ceny artykułu standardowego (Bednarz L., 2010, s. 105).

W literaturze przedmiotu występuje wiele typologii form masowej kastomizacji.

Jednym z podstawowych kryteriów wyróżniania różnych form jest zakres wpływu klienta na ostateczną postać produktu, w dużym stopniu zależny od lokalizacji miejsca w strumieniu tworzenia wartości, w którym następuje przyporządkowanie produktu do zamówienia konkretnego klienta (Customer Order Decoupling Point). W tym przypadku przez strumień wartości (value stream) rozumie się wszystkie działania, począwszy od opracowania projektu produktu, pozyskanie surowców, poprzez kolejne fazy przetwarzania i obróbki materiałów, dystrybucję i użytkowanie produktu. Jeżeli punkt przyporządkowania produktu klientowi (Customer Order Decoupling Point) znajduje się we wczesnych fazach strumienia wartości, zakres wpływu klienta może być bardzo duży i dotyczyć cech fizycznych produktu rzeczywistego (funkcji, rozmiaru). Wraz z przesuwaniem tego punktu w dół strumienia wartości, zakres wpływu klienta jest coraz mniejszy (Bednarz L., 2010, s. 106).

Koncepcja punktu przyporządkowania produktu klientowi zbieżna jest z koncepcją punktu rozdziału zapasów opracowaną przez Pfohla. Koncepcja „Punktu Rozdzielającego”

zakłada podział strumieni przepływów materiałów i informacji na obszary objęte zapotrzebowaniem zależnym i zapotrzebowaniem niezależnym. Zapotrzebowanie niezależne

83 jest to zapotrzebowanie płynące z rynku na produkty. Zapotrzebowanie zależne powstaje natomiast w wyniku zaistnienia zapotrzebowania niezależnego i jest w zależności od rozmieszczenia punktu rozdzielającego zapasów zapotrzebowaniem na wyroby gotowe, półwyroby bądź surowce. Punkt rozdzielający jest zatem miejscem w którym gromadzone są główne zapasy w systemie (jako zapasy buforowe na pokrycie zapotrzebowania niezależnego). Punkt ten jednocześnie dzieli strumień przepływu materiału na obszar zapotrzebowania niezależnego i obszar zapotrzebowania zależnego (Pfohl, 1998). Innymi słowy koncepcja punktu rozdzielającego określa skoncentrowanie zapasów zabezpieczających, niezbędnych dla zapewnienia wymaganego poziomu obsługi w wybranym punkcie łańcucha dostaw (Krzyżaniak, 2006).

W aspekcie zagadnień związanych z organizacją produkcji powstanie zapotrzebowania zależnego stanowi impuls do wytworzenia wyrobów bądź półwyrobów. W związku z tym punkt rozdzielający zapasów będzie stanowił stymulator systemu produkcyjnego. Powyższe rozważania wskazują iż poziom kastomizacji produktów ma duży wpływ na zagadnienia zarządzania zapasami w całym łańcuchu logistycznym (od dostawców materiałów i surowców poprzez producenta, pośrednie ogniwa handlu, aż do detalisty zaopatrującego końcowego konsumenta) co z kolei ma wpływ na zagadnienia związane z organizacją produkcji.¹⁹

Wracając do opisywanych w literaturze typologii koncepcji masowej kastomizacji, R.

Duray jako pierwsza, do ustalenia różnych form masowej kastomizacji użyła modularność samego produktu jak i procesu wytwórczego. Modularność w przypadku masowej kastomizacji umożliwia osiągnięcie niskich kosztów. W proponowanej przez R. Duray typologii wyróżnia się dwa wymiary: punkt zaangażowania klienta oraz typ modularności.

Wpływ klienta na ostateczną postać produktu przy braku wykorzystania modularności oznacza, że firma stosuje konwencjonalną produkcję na zamówienie. Z kolei, jeżeli firma stosuje modularność, ale klient nie ma wpływu na postać produktu, wówczas mamy do czynienia z produkcją na zapas. Ani w jednym ani w drugim przypadku nie są spełnione wymagania masowej kastomizacji. Pomiędzy nimi występuje wiele form pośrednich masowej kastomizacji. Klasyfikacje i typologie wprowadzają porządek, nie dają jednak odpowiedzi

19 W powyższym aspekcie skoncentrowano się na ogniwach łańcucha logistycznego mających bezpośrednio wpływ na organizację produkcji. Nie oznacza to, że są to wszystkie ogniwa tego łańcucha; w szczególności chodzi tutaj o logistykę recyklingu (Merkisz-Góranowska, 2010;2015).

84 jakie są konieczne zmiany w procesach operacyjnych, aby skutecznie dostarczać kastomizowane produkty w efektywny sposób (Bednarz L., 2010, Duray R. 2002, s. 314-328).

Poziom kastomizacji produktów wpływa nie tylko na rodzaj i rozmieszczenie głównych zapasów ale także determinuje charakter popytu na dane elementy. Im niższa kastomizacja produktów tym punkt rozdzielający zapasów (Pfohla) umieszczony jest bliżej klienta, a zapotrzebowanie zależne na dane elementy jest tym bardziej stabilne, przewidywalne i obejmuje większą część marszruty technologicznej. I odwrotnie, większa kastomizacja wiąże się ze zmniejszeniem stabilności popytu spowodowanej zarówno zmianami konstrukcyjnymi (obejmującymi często wczesne etapy procesu wytwórczego) jak i jest wynikiem samego przesunięcia punktu rozdzielającego zapasów w stronę dostawców.

Czyli im bardziej produkt jest kastomizowany tym większa występuje w produkcie finalnym ilość elementów dedykowanych do danego zlecenia produkcyjnego. Oczywiście zmienność zużycia tych elementów jest bardzo wysoka. Nierzadko także opracowane rozwiązania wykorzystywane są tylko raz dla danego klienta. Stabilność popytu w czasie jest podstawowym czynnikiem umożliwiającym zastosowania metod zarządzania właściwych dla strategii Lean Management, takich jak systemu ssącego i narzędzi KANBAN.

3.2.3 Innowacyjność przedsiębiorstwa

Innowacja odgrywa kluczową rolę w uzyskiwaniu przewagi konkurencyjnej. Z perspektywy rzeczowej, innowacja może polegać na ulepszeniu pierwotnego stanu poprzez wykorzystanie nowych wyrobów, usług, patentów, know-how, koncepcji zarządzania. Z perspektywy funkcjonalnej, innowacja oznacza proces dotyczący projektowania, tworzenia prototypów, testowania, produkcji, usprawnienia i wdrożenia. W zależności od rodzaju innowacji, możemy wyróżnić trzy modele zmiany technologicznej: modele dywersyfikacji poziomej, modele dywersyfikacji pionowej, modele mieszane (Buszko, 2013, s. 7 – 13).

D. Depperu, i L Gnan (2006) przeprowadzili badania, które dotyczyły związku pomiędzy sposobem formułowania strategii a presją otoczenia konkurencyjnego. W badaniach tych zweryfikowano pozytywnie dwie hipotezy,:

• Wraz ze wzrostem popytu rośnie potrzeba pozyskania nowych zasobów i potrzeba innowacyjności formuły biznesu, oraz zmniejsza się potrzeba racjonalizacji i modyfikacji formuły biznesu a także potrzeba konsensusu wśród interesariuszy.

85

• Przy wzroście zmienności potrzeb klientów rośnie potrzeba innowacyjności formuły biznesu.

M. Sajdak przytacza badania M.J. Ruiz Ortegi oraz P.M. Garcii-Villaverde, które łączyły poziom innowacyjności przedsiębiorstwa z doborem strategii marketingowej i kluczowych umiejętności, a wynikami ekonomiczno-finansowymi przedsiębiorstwa. Badania pozytywnie zweryfikowały pięć hipotez, jedna hipoteza została zweryfikowana negatywnie (Sajdak M.

2011, s 180 – 181), (Ruiz-Ortega M. J., 2008 s332 – 345):

 Dla przedsiębiorstw będących pionierami, umiejętności marketingowe mają pozytywny wpływ na wyniki przedsiębiorstw.

 Dla przedsiębiorstw będących wczesnymi naśladowcami, umiejętności menedżerskie mają pozytywny wpływ na wyniki przedsiębiorstwa.

 Dla przedsiębiorstw będącymi późnymi naśladowcami, umiejętności techniczne mają pozytywny wpływ na wyniki przedsiębiorstwa.

 Dla przedsiębiorstw będących pionierami, przyjęcie strategii dyferencjacji ma pozytywny wpływ na wyniki przedsiębiorstw – hipoteza zweryfikowana negatywnie.

 Dla przedsiębiorstw będących wczesnymi naśladowcami, przyjęcie strategii dyferencjacji i przywództwa kosztowego ma pozytywny wpływ na wyniki przedsiębiorstwa.

 Dla przedsiębiorstw będącymi późnymi naśladowcami, przyjęcie strategii przywództwa kosztowego ma pozytywny wpływ na wyniki przedsiębiorstwa.

Z punktu widzenia niniejszej rozprawy istotne jest, że powyższe badania wykazały istotność związku pomiędzy poziomami innowacyjności a strategiami i umiejętnościami przedsiębiorstwa, gdyż zarówno strategie jak i umiejętności mają swoje desygnaty w stosowanych metodach zarządzania.

3.3. Podsumowanie wpływu czynników zewnętrznych i wewnętrznych na dobór