Podsumowanie wpływu czynników zewnętrznych i wewnętrznych na dobór metod

Przeprowadzona analiza literaturowa wykazała, że występuje zależność pomiędzy czynnikami otoczenia przedsiębiorstwa oraz jego wnętrza, a realizowanymi strategiami i efektami ekonomicznymi. Wnioski formułowane w tym zakresie przez badaczy mają zwykle charakter ogólny, a ponadto żaden z badaczy nie rozważał wpływu tych czynników na strategie organizacyjne (meta-koncepcje Lean i Agile) oraz metody zarządzania, poprzez które te strategie są realizowane.

86 W rozprawie tej ograniczono się do uwzględnienia tylko jednej charakterystyki otoczenia, a mianowicie do jego turbulencji. Jako czynniki wewnętrzne rozważono wpływ poziomu innowacyjności oraz poziomu dostosowania wyrobu do oczekiwań nabywców (kastomizacji). W rezultacie doprowadziło to do sformułowania czterech hipotez.

H1.W warunkach wysokiej turbulencji otoczenia i niestandardowych sposobów działania przedsiębiorstwa, sprzyjającą strategią organizacyjną jest strategia agile.

H2. W warunkach niskiej turbulencji otoczenia i standardowych sposobów działania przedsiębiorstwa, sprzyjającą strategią organizacyjną jest strategia lean.

H3. W danym segmencie, strategia organizacyjna urzeczywistniana jest przez przyporządkowane do niej modelowe metody i techniki zarządzania.

H4. Im więcej jest prawidłowo wdrożonych metod właściwych dla danej strategii organizacyjnej, tym lepsze są wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa.

87 4.

Wdrożenie współczesnych metod zarządzania w świetle badań empirycznych

4.1. Założenia modelu badawczego

Zapotrzebowanie na inżynieryjne opracowanie metodyki skutecznego wdrożenia współczesnych metod zarządzania stanowiło przyczynę opracowania modelu teoretycznego, który został poddany weryfikacji empirycznej. Model skutecznego wdrożenia współczesnych metod zarządzania oparto o sytuacyjny dobór strategii organizacyjnej oraz współczesnych metod i technik zarządzania. Przedstawiony na rysunku 1 model skutecznego wdrożenia współczesnych metod zarządzania w obszarze sytuacyjnego doboru strategii organizacyjnej oraz współczesnych metod i technik zarządzania, opracowany w formie macierzy tworzy sześć potencjalnych skojarzeń (segmentów) typu: uwarunkowania zewnętrzne (poziom turbulencji otoczenia - sektora); uwarunkowania wewnętrzne (standardowy bądź niestandardowy sposób działania wynikający z poziomu innowacyjności i kastomizacji produktu). Do każdego segmentu przypisane zostały modelowe strategie organizacyjne (Agile Model Wirtualny, Agile Model Sieciowy, Agile Model Reaktywny, Lean Model Zdeterminowany oraz Lean Model Elastyczny). Poszczególne strategie organizacyjne zostały zoperacjonalizowane przez selektywne zastosowanie współczesnych metod i technik zarządzania. Operacjonalizacja strategii Lean nastąpiła przez urzeczywistnienie pięciu współzależnych faz (zasad) Lean²⁰ (Womack, Jones 2001, s. 10-12; Pawłowski E, Pawłowski K, Trzcieliński S., 2010 s. 13-15; Walentynowicz P., 2007, Walentynowicz 2013, s. 54-59) Natomiast operacjonalizacja strategii Agile nastąpiła przez urzeczywistnienie cech i poziomów zwinności przedsiębiorstwa ²¹ (Trzcieliński, 2011, s. 75, oraz s. 133-150.²²

20 Współzależne fazy (zasady) Lean: zasada określania wartości definiowana przez klienta (Specify Value), zasada identyfikacja strumienia wartości (Identify the Value Stream), zasada harmonijnego przepływu (Flow), zasada Just In Time Pull (Pull), zasada doskonałości Kaizen/KAIKAKU (Womack, Jones 2001, s. 10-12;

Pawłowski E, Pawłowski K, Trzcieliński S., 2010 s. 13-15; Walentynowicz P., 2007, Walentynowicz 2013, s.

54-59)

21 Cechy zwinności przedsiębiorstwa: Bystrość przedsiębiorstwa, Elastyczność przedsiębiorstwa, Inteligencja przedsiębiorstwa, Spryt przedsiębiorstwa (Trzcieliński, 2011, s. 75, oraz s. 133-150). Funkcje zwinności odniesione do bystrości, elastyczności i sprytu podlegają różnicowaniu (są spełniane przez podejmowanie różnych reakcji i działań) w zależności od poziomu rozwinięcia zwinności. Poziomy rozwinięcia zwinności określono w następujący sposób: Model Reaktywny – poziom minimalny, Model Proaktywny – poziom średni,

88 Model został oparty o następujące założenia:

1. Dobór strategii organizacyjnych podlega sytuacyjnym uwarunkowaniom zewnętrznym i wewnętrznym przedsiębiorstwa i wpływa bezpośrednio na dobór współczesnych metod zarządzania.

2. Spośród wielu czynników zewnętrznych kształtujących sytuacyjny dobór strategii oraz współczesnych metod zarządzania, w modelu za wiodący przyjęto poziom turbulencji otoczenia.

3. Spośród wielu czynników wewnętrznych kształtujących sytuacyjny dobór współczesnych metod zarządzania, w modelu za wiodące przyjęto: standardowy (SSD) bądź nie standardowy (NSD) sposób działania związany w głównej mierze z poziomem innowacyjności przedsiębiorstwa. Przy czym w modelu założono, że niestandardowy sposób działania związany jest z przedsiębiorstwami „Pionierami”, w których innowacyjność prowadzi do zmiany bądź tworzenia nowych segmentów biznesowych w których nie ma jeszcze konkurencji.²³ Natomiast standardowy sposób działania związany jest z przedsiębiorstwami „Operatorami” działającymi w segmentach o dużym nasileniu walki konkurencyjnej, a innowacyjność nakierowana jest na redukcje kosztów bądź podnoszenie jakości produktów.

Zweryfikowany pełen model skutecznego wdrożenia współczesnych metod zarządzania przedstawiono w rozdziale 5.

Model Sieciowy (wirtualne jednostki wykonawcze) – poziom zaawansowany. Przedsiębiorstwo wirtualne (Pw) – wysoki poziom rozwinięcia funkcji zwinności, skoncentrowany na tworzeniu okazji rynkowych.

22 Operacjonalizacja powyższych strategii została szczegółowo opisana w rozdziale 2.3. w Tabeli 3, Typologia współczesnych metod i technik zarządzania ze względu na wspomagane przez nie strategie organizacyjne.

23 Poszukiwanie bądź tworzenie nowych segmentów w których nie ma jeszcze konkurencji odpowiada strategii błękitnego oceanu opracowanej przez W. Chan Kim (Chan Kin, 2015).

89

Rysunek 1. Model skutecznego wdrożenia współczesnych metod zarządzania w obszarze sytuacyjnego doboru współczesnych metod i technik zarządzania w przemyśle elektro-maszynowym. Źródło: Opracowanie własne.

Modele strategii Agile zostały przydzielone do segmentów: pierwszego, trzeciego i czwartego. W zależności od poziomu rozwinięcia funkcji zwinności przydzielono poszczególnym segmentom jeden z trzech poniższych modeli natężenia zwinności:

1. Model Reaktywny (Mr) skoncentrowany na identyfikowaniu i wykorzystywaniu okazji pojawiających się na rynku związany z niskim poziomem rozwinięcia funkcji zwinności.

2. Model Sieciowy, wirtualne jednostki wykonawcze (Ms) – zaawansowany poziom rozwinięcia funkcji zwinności, skoncentrowany na tworzeniu okazji rynkowych.

3. Model Wirtualny, Przedsiębiorstwo wirtualne (Pw) – wysoki poziom rozwinięcia funkcji zwinności, skoncentrowany na tworzeniu okazji rynkowych.

Natomiast modele strategii Lean zostały przydzielone do segmentów: drugiego, piątego i szóstego. Strategia organizacyjna Lean została podzielona na Lean Model Zdeterminowany i Lean Model Elastyczny. Model Zdeterminowany związany jest z pełnym wdrożeniem systemu TPS (Toyota Production System) czyli między innymi pełnym wdrożeniem metod i technik związanych z metodą Just In Time, co możliwe jest w warunkach stabilnych, gdzie

90 możemy polegać na prognozach dotyczących zużycia poszczególnych części.

Uwarunkowanie to przekłada się bezpośrednio na zmienność zużycia części, która jest warunkiem zastosowania metody Pull wykorzystującej miedzy innymi technikę Kanban. Z teoretycznego punktu widzenia, zmienność zużycia części zwiększa zarówno kastomizacja wyrobów jak i turbulencja otoczenia. Reasumując w modelu poszczególnym segmentom biznesowym przypisano następujące strategie organizacyjne:

Segment 1

 Sposób Działania: Niestandardowy Sposób Działania (NSD).

 Innowacyjność: Pionierzy.

 Turbulencja Otoczenia: Wysoka.

 Strategia Organizacyjna: Agile – Model Wirtualny.

Strategia zaalokowana do segmentu pierwszego wiąże się z szeroko rozwiniętymi funkcjami zwinności prowadzącymi do tworzenia okazji rynkowych. Wysoka turbulencja otoczenia związana często z dużym zagrożeniem substytutami, dużą zmiennością rynku, wymaga od przedsiębiorstw ucieczki w stronę nowych rynków czy wręcz tworzenia nowych rynków, na których będzie zdecydowanie mniejsze zagrożenie ze strony konkurencji, bądź konkurencji jeszcze nie będzie. Model wirtualny uwalnia przedsiębiorstwo od konieczności posiadania własnych środków wytwórczych, które prowadzą do konieczności wydłużania cyklu życia wyrobu oraz prowadzi do skrócenia cyklu wprowadzenia nowego wyrobu na rynek. W przypadku segmentu pierwszego poszukiwanie, czy tworzenie nowych rynków związane jest z wysokim poziomem innowacyjności prowadzącym do niestandardowego sposobu działania przedsiębiorstwa, dzięki czemu przedsiębiorstwo ucieka od konkurencji. W przypadku powyższych przedsiębiorstw innowacyjność powinna być nakierowana w większym stopniu na tworzenie przedsiębiorstw Pionierów, niż na poszukiwanie nowych rozwiązań redukujących koszty czy podnoszących poziom jakości.

Segment 2

 Sposób Działania: Niestandardowy Sposób Działania (NSD).

 Innowacyjność: Pionierzy.

 Turbulencja Otoczenia: Niska.

 Strategia Organizacyjna: Lean – Model Elastyczny.

91 Niska turbulencja otoczenia związana jest ze znacznie dłuższym cyklem życia produktu.

Jednakże wysoka innowacyjność związana z poszukiwaniem nowych rynków w dalszym ciągu powoduje silną presję na skrócenie cykli dostawy nowych wyrobów na rynek, przez co przedsiębiorstwa w tym segmencie będą zwiększały elastyczność poprzez nadmiarowość zasobów. Strategia Lean – Model Elastyczny powinien z jednej strony sprzyjać efektywnemu wykorzystaniu zasobów przy dłuższych cyklach życia wyrobów, a z drugiej strony przez elastyczne podejście do eliminacji marnotrawstwa powinien sprzyjać nadmiarowości zasobów niezbędnych do wchodzenia na nowe rynki.

Segment 3

 Sposób Działania: Standardowy Sposób Działania (SSD).

 Innowacyjność: Operatorzy.

 Turbulencja Otoczenia: Wysoka.

 Kastomizacja: Wysoka.

 Strategia Organizacyjna: Agile – Model Sieciowy.

Wysoka turbulencja otoczenia wraz z wysoką kastomizacją wymagają rozwinięcia cech zwinności przedsiębiorstwa, natomiast standardowy sposób działania (SSD) powiązany z innowacyjnością nastawiona na poprawę jakości i redukcję kosztów działania powoduje, że przedsiębiorstwa próbują wykorzystać nadarzające się okazje przez dostosowanie produkowanych wyrobów do indywidualnych wymagań klientów, dostosowując produkty do indywidualnych wymogów klientów zyskują przewagę w walce konkurencyjnej, od której nie uciekają przez innowacje w nowe segmenty. Przez zastosowanie modelu sieciowego przedsiębiorstwa zwiększają elastyczność zasobową, która poszerza pasmo dostępnych okazji rynkowych.

Segment 4

 Sposób Działania: Standardowy Sposób Działania (SSD).

 Innowacyjność: Operatorzy.

 Turbulencja Otoczenia: Niska.

 Kastomizacja: Wysoka.

 Strategia Organizacyjna: Agile – Reaktywny.

92 Niska turbulencja otoczenia prowadzi do wydłużenia cyklu życia produktów. Jednak przy standardowym sposobie działania, wysoki poziom kastomizacji zwiększający zmienność zużycia części decyduje o alokacji strategii Agile w najmniej zaawansowanym wdrożeniu.

Segment 5

 Sposób Działania: Standardowy Sposób Działania (SSD).

 Innowacyjność: Operatorzy.

 Turbulencja Otoczenia: Wysoka.

 Kastomizacja: Niska.

 Strategia Organizacyjna: Lean – Model Elastyczny.

Przy standardowym sposobie działania przedsiębiorstw niski poziom kastomizacji stanowi przesłankę do stosowania metod redukujących koszty i poprawiających poziom jakości. Jednak ze względu na wysoką turbulencję, która przekłada się na skracanie cykli życia wyrobów i wzrost zmienności zużycia części, w segmencie tym zalecane jest stosowanie strategii organizacyjnej Lean – Model Elastyczny.

Segment 6

 Sposób Działania: Standardowy Sposób Działania (SSD).

 Innowacyjność: Operatorzy.

 Turbulencja Otoczenia: Niska.

 Kastomizacja: Niska.

 Strategia Organizacyjna: Lean – Model Zdeterminowany.

Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne wskazują na potrzebę redukcji kosztów przy możliwości zastosowania pełnego spektrum narzędzi Lean Management. Zalecana strategia organizacyjna to Lean – Model Zdeterminowany.

Strategie organizacyjne przydzielone do powyższych sześciu segmentów modelowych zostały zoperacjonalizowane przez selektywne zastosowanie współczesnych metod i technik zarządzania. Operacjonalizacja strategii Lean nastąpiła przez urzeczywistnienie pięciu współzależnych faz (zasad) Lean, a operacjonalizacja strategii Agile nastąpiła przez urzeczywistnienie cech i poziomów zwinności przedsiębiorstwa. Przydział metod do strategii organizacyjnych została szczegółowo opisana w rozdziale 2.3. W tabeli 6. przedstawiono wynik przydziału metod zarządzania do poszczególnych segmentów biznesowych.

93

Tabela 6. Przydział metod zarządzania do segmentów biznesowych.

Segment Przydzielone metody zarządzania

Segment 1 Przedsiębiorstwo Zwinne - Agile 10. Supply Chain Partnering

Model wirtualny 16. Empowerment

18. Virtual Organization

28. Job Rotation (Rotacja na stanowiskach pracy) 29. Skills Matrix

30. Business Process Management 31. Business Process Reengineering 32. Flexible Manufacturing Systems 33. Concurrent Engineering

34. Information and Communication Technology 35. Manufacturing Cells

36. Team Based Working

Segment 2 4. Flow

Przedsiębiorstwo Lean – Model Elastyczny 5. Takt Time

6. Multi-process Handling

Przedsiębiorstwo Zwinne - Agile 6. Multi-process Handling

Model Sieciowy 10. Supply Chain Partnering 13. Total Productive Maintenance 16. Empowerment

18. Virtual Organization 19. Learning Culture 20. Mass Customization

94

28. Job Rotation (Rotacja na stanowiskach pracy) 29. Skills Matrix

30. Business Process Management 31. Business Process Reengineering 33. Concurrent Engineering

34. Information and Communication Technology 35. Manufacturing Cells

36. Team Based Working

Segment 4 2. Levelling / Heijunka

Przedsiębiorstwo Agile – Model Reaktywny 6. Multi-process Handling 10. Supply Chain Partnering

28. Job Rotation (Rotacja na stanowiskach pracy) 29. Skills Matrix

30. Business Process Management 33. Concurrent Engineering

34. Information and Communication Technology 35. Manufacturing Cells

36. Team Based Working

Segment 5 4. Flow

Przedsiębiorstwo Lean - 5. Takt Time

Model Elastyczny 6. Multi-process Handling 7. JIDOKA

95 31. Business Process Reengineering

35. Manufacturing Cells 36. Team Based Working

Segment 6 1. Just in Time

Przedsiębiorstwo Lean - 2. Levelling / Heijunka

Model Zdeterminowany 3. Pull 4. Flow

Istotną uwagą do modelu przyporządkowania strategii organizacyjnych do poszczególnych segmentów jest brak rozróżnienia poziomu kastomizacji dla segmentów pionierów. Powyższe podejście było po części intuicyjne. Przedsiębiorstwa pionierzy z definicji są innowacyjni, ponieważ wprowadzają nowe wyroby na rynek i jeśli wyroby się przyjmują to oznacza, że spełniają oczekiwania klientów. Ponadto wprowadzenie nowego wyrobu na rynek wiąże się z poznaniem oczekiwań klientów. Ze strony organizacyjnej, a w szczególności ze strony spełnianych w przedsiębiorstwie funkcji i realizowanych poszczególnych procesów i wynikowo strategii organizacyjnej, w przypadku pionierów, poziom kastomizacji nie powinien odgrywać istotnej przesłanki do wydzielania osobnych segmentów modelowych.

Jak wynika z przedstawionego na rysunku 1. modelu, strategie organizacyjne lean i agile są zmiennymi zależnymi. Natomiast zmiennymi niezależnymi są parametry tego modelu, to jest poziom turbulencji otoczenia, sposób działania przedsiębiorstwa wynikający z poziomu innowacyjności przedsiębiorstwa (w podziale na Pionierów i Operatorów) oraz poziom kastomizacji wyrobu. Zależności pomiędzy tymi zmiennymi, a także zależność

96 pomiędzy zmiennymi niezależnymi i metodami zarządzania (zmienne zależne) urzeczywistniającymi strategie organizacyjne są przedmiotem badań empirycznych.

4.2. Metodyka badań empirycznych

4.2.1. Metoda zbierania danych

W celu zweryfikowania postawionych hipotez przeprowadzono badania kwestionariuszowe. Badanie przeprowadzono w formie wywiadu, arkusz badawczy obejmował 5 złożonych pytań. Próbka badawcza obejmowała sto pięćdziesiąt przedsiębiorstw. Badanie było przeprowadzone z pomocą firmy zewnętrznej, której zlecono przeprowadzenie wywiadu. Zebrane w badaniach odpowiedzi zawierają informacje na temat uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych przedsiębiorstw związanych z wdrażaniem nowych metod i technik zarządzania, wdrożonych współczesnych metod i narzędzi zarządzania oraz sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstw. Respondentami były osoby bezpośrednio zarządzające przedsiębiorstwami (członkowie zarządu, dyrektorzy). Większość odpowiedzi respondenci oddawali według skali 1–5 Likerta).

Badania pilotażowe wskazały na potrzeby modyfikacji kwestionariusza. Głównym problemem było duże zróżnicowanie poziomu wiedzy teoretycznej i praktycznej menadżerów w zakresie metod zarządzania. Badania właściwe rozpoczęto na przełomie maja i czerwca 2014 roku. Okres wakacyjny wydłużył badania, które ostatecznie zakończono 23 październiku 2014r. Rysunek 2. przedstawia charakterystykę próbki badawczej ze względu

97 na województwo, w którym mieściła się siedziba respondentów.

Rysunek 2. Charakterystyka próbki badawczej – wg województw (N=150). Źródło: Opracowanie własne.

.

Rysunek 3 przedstawia podział próbki badawczej ze względu na poziom zatrudnienia w badanych przedsiębiorstwach.

Rysunek 3. Charakterystyka próbki badawczej – wg ilości zatrudnianych pracowników. (N=150). Źródło:

Opracowanie własne.

98 Na rysunku 4 przedstawiono podział próbki badawczej ze względu na wielkość przychodów respondentów.

Rysunek 4. Charakterystyka próbki badawczej – wg wielkości przychodów. Źródło: Opracowanie własne.

Na rysunku 5 przedstawiono podział próbki badawczej ze względu na zasięg rynku, od rynku lokalnego, w graniach województwa do rynku globalnego.

Rysunek 5. Charakterystyka próbki badawczej – wg zasięgu rynku. Źródło: Opracowanie własne

Na rysunku 6 przedstawiono powiązanie przedsiębiorstw z kapitałem zagranicznym, natomiast na rysunku 7 przedstawiono wykształcenie respondentów.

99

Rysunek 6. Charakterystyka próbki badawczej – wg powiązania z kapitałem zagranicznym. Źródło:

Opracowanie własne.

Rysunek 7. Charakterystyka próbki badawczej – wg wykształcenia respondentów. Źródło: Opracowanie własne.

100 4.2.2. Metodyka przetwarzania danych

Metodyka przetwarzania danych empirycznych podporządkowana została zweryfikowaniu modelu konceptualnego (rysunek 1) i weryfikacji hipotez badawczych. Dane zostały przetworzone według poniższej metody:

1. W pierwszym kroku dokonano przydziału przedsiębiorstw do poszczególnych sześciu segmentów modelowych. Przedsiębiorstwa zostały przydzielone do poszczególnych segmentów biznesowych w oparciu o poniższą metodę:

Etap 1 - Całą próbę badawczą N=150 przedsiębiorstw podzielono na dwie grupy przedsiębiorstw, Pionierów (NSD) działających w sposób niestandardowy i Operatorów (SSD) działających w sposób standardowy. W celu podziału przedsiębiorstw ze względu na poziom innowacyjności, respondentom zadano następujące pytania:

Czy Państwa przedsiębiorstwo budując przewagę konkurencyjną koncentruje się na:

1. Podnoszeniu efektywności realizowanych procesów i minimalizacji kosztów.

2. Tworzeniu nowatorskich rozwiązań.

W celu zidentyfikowania grupy pionierów zadano dodatkowe wzmacniające pytanie:

Zmiany w technice i technologii wynikają z usprawnień w istniejących rozwiązaniach.

Respondenci odpowiadali posługując się pięciopunktową skalą, gdzie 1 - zdecydowanie nie, a 5 - zdecydowanie tak.

Przedsiębiorstwa, które jednocześnie wskazały odpowiedź nr jeden w pytaniu pierwszym i wskazali odpowiedź o wartości 4 lub 5 w pytaniu drugim zostali zakwalifikowani do grupy przedsiębiorstw pionierów o wysokim stopniu innowacyjności. Drogą wykluczenia pozostałe przedsiębiorstwa zostały zakwalifikowane do grupy przedsiębiorstw operatorów. I tak do grupy pionierów zostały zakwalifikowane 53 przedsiębiorstwa co stanowi 35,33% badanej próby. Do grupy operatorów zostało zakwalifikowanych 97 przedsiębiorstw co stanowi 64,67% badanej próby.

Etap 2 - Grupę przedsiębiorstw pionierów podzielono na dwie podgrupy, grupę pionierów operujących w warunkach o wysokiej turbulencji otoczenia Segment 1, oraz grupę przedsiębiorstw pionierów operujących w warunkach o niskiej turbulencji otoczenia Segment2.

101 Przydziału przedsiębiorstw do segmentów dokonano na podstawie odpowiedzi na następujące pytanie:

Proszę ocenić poniższe stwierdzenia posługując się pięciopunktową skalą, gdzie 1 zdecydowanie nie, a 5 zdecydowanie tak:

1. Często jednorazowe zmiany w otoczeniu prowadzą do zasadniczej zmiany w sposobie prowadzenia biznesu.

2. Powstające innowacje w technice i technologii powodują, że wykorzystywane urządzenia techniczne i technologia starzeje się.

3. W branży występuje duże zagrożenie substytutami z innych branż.

4. Popyt na produkty charakteryzuje się dużą spontanicznością (występują nagłe duże wahania popytu pod wpływem pojedynczych zdarzeń w otoczeniu firmy, branży np.

zmiany mody pod wpływem filmu).

Do grupy przedsiębiorstw działających w warunkach wysokiej turbulencji otoczenia zaliczono te przedsiębiorstwa, które udzieliły odpowiedzi 3, 4 i 5 na pytanie jeden, trzy i cztery, oraz udzieliły odpowiedzi 4 i 5 na pytanie drugie. W wyniku powyższych działań do Segmentu 1 - pionierów operujących w warunkach o wysokiej turbulencji otoczenia przypisano 25 przedsiębiorstw, co stanowi 47,17% Pionierów. Natomiast do Segmentu 2 – przedsiębiorstw pionierów operujących w warunkach o niskiej turbulencji otoczenia Segment 2 – przypisano 28 przedsiębiorstw, co stanowi 52,83% grupy Pionierów.

Etap 3 – Grupę przedsiębiorstw operatorów podzielono analogicznie jak w Etapie 2 na dwie podgrupy, grupę operatorów działających w warunkach o wysokiej turbulencji otoczenia, oraz grupę przedsiębiorstw operatorów działających w warunkach o niskiej turbulencji otoczenia.

Etap 4 - Grupę przedsiębiorstw operatorów działających w warunkach wysokiej turbulencji podzielono na dwie podgrupy, segment 3 operatorzy działający w warunkach wysokiej turbulencji oferujący produkty o wysokim stopniu kastomizacji oraz segment 5 operatorzy, działający w warunkach wysokiej turbulencji, oferujący produkty o niskim stopniu kastomizacji. Jako kryterium podziału przyjęto odpowiedź na pytanie:

Proszę powiedzieć, które ze stwierdzeń najlepiej opisuje zakres, w którym Państwa firma dostosowuje wyroby do indywidualnych wymagań klienta.

1 - Firma nie dopuszcza żadnych zmian w oferowanym wyrobie.

102 2 - Firma dostosowuje wyrób w standardowym zakresie (klient wybiera spośród dostępnych rozwiązań)

3 - Firma dopuszcza częściowe zmiany w konstrukcji i konstrukcji.

4 - Firma dopuszcza znaczne zmiany w konstrukcji wyrobu zgodnie z wymogami klienta.

5 – Nie wiem/ odmowa odpowiedzi.

Przedsiębiorstwa które wskazały odpowiedź 3 bądź 4 zostały zakwalifikowane do grupy

przedsiębiorstw o wysokim stopniu kastomizacji produktów. Respondenci którzy wskazali odpowiedzi 1 bądź 2 zostali zakwalifikowani do grupy przedsiębiorstw o

niskim stopniu kastomizacji. Do segmentu 3 przydzielono dziewięć przedsiębiorstw, a do segmentu 5 trzydzieści cztery przedsiębiorstwa.

Etap 5 – Analogicznie do postępowania w Etapie 4 wydzielono segment 4 operatorzy działający w warunkach niskiej turbulencji oferujący produkty o wysokim stopniu kastomizacji oraz segment 6 operatorzy działający w warunkach niskiej turbulencji oferujący produkty o niskim stopniu kastomizacji.

Do segmentu 4 przydzielono czternaście przedsiębiorstw, a do segmentu 6 trzydzieści trzy przedsiębiorstwa.

W celu podziału przedsiębiorstw na grupy: przedsiębiorstwa o dobrych wynikach ekonomicznych - grupa przedsiębiorstw A, i przedsiębiorstw o złych wynikach ekonomicznych - grupa przedsiębiorstw B - reszta, respondentom zadano pytanie:

Proszę powiedzieć czy:

1. W 2013 roku wartość sprzedaży była wyższa niż w 2012 roku.

2. Przedsiębiorstwo zrealizowało plan sprzedaży na 2013 rok.

3. Przedsiębiorstwo zrealizowało cele finansowe na 2013 rok.

4. Przedsiębiorstwo zrealizowało cele finansowe przez ostatnie 2 lat.

Do grupy przedsiębiorstw A zaliczono te przedsiębiorstwa, które na pytanie o wyniki finansowe odpowiedziały twierdząco na wszystkie cztery pytania.

Do grupy przedsiębiorstw B zaalokowano, na zasadzie wykluczenia, wszystkie pozostałe przedsiębiorstwa.

103 Na rysunku 8 przedstawiono w sposób zbiorczy podział grupy badawczej N=150 do sześciu modelowych segmentów.

Rysunek 8. Przydział przedsiębiorstw do segmentów modelowych. Źródło: Opracowanie własne.

Łącznie przydzielono do poszczególnych segmentów 143 przedsiębiorstwa z grupy 150. W siedmiu przypadkach klasyfikacja była niemożliwa ze względu na braki w odpowiedziach respondentów.

2. W drugim kroku, po dokonaniu przydziału przedsiębiorstw do segmentów modelowych przeprowadzono analizę i syntezę skutecznie wdrożonych współczesnych metod zarządzania w poszczególnych segmentach modelowych pod kątem weryfikacji postawionych hipotez badawczych. Postępowanie badawcze przeprowadzono według

2. W drugim kroku, po dokonaniu przydziału przedsiębiorstw do segmentów modelowych przeprowadzono analizę i syntezę skutecznie wdrożonych współczesnych metod zarządzania w poszczególnych segmentach modelowych pod kątem weryfikacji postawionych hipotez badawczych. Postępowanie badawcze przeprowadzono według

W dokumencie POLITECHNIKA POZNAŃSKA WYDZIAŁ INŻYNIERII ZARZĄDZANIA (Stron 85-152)