POLITECHNIKA POZNAŃSKA
WYDZIAŁ INŻYNIERII ZARZĄDZANIA
Mgr inż. Krystian Pawłowski
MODEL SKUTECZNEGO WDROŻENIA WSPÓŁCZESNYCH METOD ZARZĄDZANIA W PRZEMYŚLE ELEKTRO-MASZYNOWYM
Praca doktorska
Promotor: Prof. dr hab. inż. Stefan TRZCIELIŃSKI
Poznań, 2019
2
Spis treści
1. Wstęp ... 4
1.1. Geneza tematu ... 4
1.2. Luka badawcza, cele i hipotezy rozprawy ... 9
1.3. Metody badawcze zastosowane w rozprawie ... 12
1.4. Struktura rozprawy ... 13
2. Lean i Agile Toolbox ... 15
2.1. Koncepcja, metoda, technika, narzędzie – analiza pojęć w obszarze nauki o zarządzaniu. ... 15
2.2. Metakoncepcje przedsiębiorstwa szczupłego i przedsiębiorstwa zwinnego jako strategie organizacyjne ... 17
2.2. Lean i Agile Toolbox - analiza i synteza współczesnych metod i technik zarządzania 22 2.3. Podział metod zarządzania ze względu na strategie organizacyjne ... 61
2.4. Sytuacyjny dobór metod zarządzania do strategii organizacyjnych ... 71
3. Zewnętrzne i wewnętrzne czynniki wpływające na dobór metod zarządzania ... 74
3.1. Zmienność otoczenia jako czynnik wpływający na dobór metod zarządzania ... 74
3.1.1. Typy relacji pomiędzy otoczeniem i przedsiębiorstwem ... 74
3.1.2. Typy zmienności otoczenia ... 76
3.2. Wewnętrzne czynniki przedsiębiorstwa wpływające na dobór metod zarządzania ... 79
3.2.1. Orientacja rynkowa przedsiębiorstwa jako kontekst kastomizacji jego produktów 79 3.2.2. Poziom kastomizacji wyrobów i usług ... 81
3.2.3 . Innowacyjność przedsiębiorstwa ... 84
3.3. Podsumowanie wpływu czynników zewnętrznych i wewnętrznych na dobór metod zarządzania ... 85
4. Wdrożenie współczesnych metod zarządzania w świetle badań empirycznych ... 87
4.1. Założenia modelu badawczego ... 87
4.2. Metodyka badań empirycznych ... 96
3
4.2.1. Metoda zbierania danych ... 96
4.2.2. Metodyka przetwarzania danych ... 100
4.3. Wyniki badań i weryfikacja hipotez badawczych ... 106
4.3.1. Metody skutecznie wdrożone w segmencie 1: Pionierzy – Wysoka turbulencja . 106 4.3.2. Metody skutecznie wdrożone w segmencie 2: Pionierzy – Niska turbulencja ... 109
4.3.3. Metody skutecznie wdrożone w segmencie 3: Operatorzy – Wysoka turbulencja – Wysoka kastomizacja ... 114
4.3.4. Metody skutecznie wdrożone w segmencie 4: Operatorzy – Niska turbulencja – Wysoka kastomizacja ... 117
4.3.5. Metody skutecznie wdrożone w segmencie 5: Operatorzy – Wysoka turbulencja – Niska kastomizacja ... 121
4.3.6. Metody skutecznie wdrożone w segmencie 6: Operatorzy – NIska turbulencja – Niska kastomizacja ... 125
4.3.7. Statystyczne zależności pomiędzy poziomem wdrożenia współczesnych metod zarządzania a wynikami ekonomicznymi przedsiębiorstw. ... 129
5. Implikacje wyników badań w zakresie wdrożenia współczesnych metod zarządzania 133 Zakończenie ... 137
Literatura ... 138
Spis Rysunków ... 148
Spis Tabel ... 149
Załącznik ... 150
4
1. Wstęp
1.1. Geneza tematu
Progresywny rozwój techniki i globalizacja tworzą coraz bardziej złożone i zmienne uwarunkowania dla biznesu. Przedsiębiorstwa, w tym zarówno duże korporacje międzynarodowe jak i małe i średnie przedsiębiorstwa działające na rynku lokalnym, są zmuszone do monitorowania zmian w otoczeniu i dostosowywania swojej strategii działania do tych zmian. W literaturze związanej z analizą strategiczną i wyborami strategicznymi odnajdziemy bardzo szeroką dyskusję na temat interakcji między przedsiębiorstwem i jego otoczeniem, sytuacyjnym doborem strategii przedsiębiorstwa w zależności od uwarunkowań otoczenia przedsiębiorstwa (Małkowska-Borowczyk 2011). Na konieczność dostosowania się przedsiębiorstw do otoczenia wskazują również P.R. Lawrence, I.W. Lorsch (1974), G.
Stonenhouse (2001), N. Najda (2009), P. Bórawski (2009), K. Wach (2010), J. Skalik (2011), A. Bieńkowska i A. Zgrzywa-Ziemak (2014)
1. Jednak J. Child zanegował determinujący wpływ otoczenia i rozpoczął dyskusję na temat „swobody wyboru”. Przedstawił on opinie, że to przedsiębiorstwo wpływa na otoczenie przez realizację strategii a nie odwrotnie
2. Spór między „swobodą wyboru” i podejściem sytuacyjnym doprowadził do powstania „analizy sytuacji adaptacji organizacyjnej” zaproponowanej przez L.G Hrebiniaka i W.F. Joyce’a.
Istotą analizy sytuacji adaptacji organizacyjnej było zanegowanie poglądu, że swoboda wyboru i determinacja otoczenia to skrajne punkty tego samego continuum
3. Podsumowując, trudno będzie wskazać idealne wzorce zachowań strategicznych w określonych uwarunkowaniach w dłuższym horyzoncie czasowym, niemniej jednak sam wpływ otoczenia
1 Analizę poglądów na temat zależności pomiędzy organizacją i otoczeniem w różnych szkołach i kierunkach nauk o zarządzaniu przeprowadził K. Wach (2010). Zależności takie są wyraźnie formułowane w szkole systemów społecznych, szkole systemowej i w szczególności w podejściu sytuacyjnym w teorii organizacji.
Podkreśla się tu znaczenie zjawiska homeostazy, czyli utrzymywania stanu równowagi pomiędzy sytuacją na zewnątrz i wewnątrz organizacji. Ale przywołana jest również sugestia, że możliwe jest zdefiniowanie różnych gatunków organizacji funkcjonujących w różnym otoczeniu, analogicznie jak w przyrodzie. Podejścia sytuacyjne w teorii organizacji opisują wpływ otoczenia na organizację i wynikające z tego skutki dla procesu zarządzania.
2 W koncepcji J. Childa działania osób zarządzających opierają się na subiektywnej analizie rzeczywistości (Child, 1972, s. 1-22), (Małkowska-Borowczyk, 2011, s. 126-127).
3 W zamian autorzy zaproponowali dwuwymiarowe zestawienie tworzące macierz która zakłada, że swoboda wyboru i determinacja otoczenia to niezależne elementy procesu adaptacji sytuacyjnej przedsiębiorstwa.
5 na wybór strategii jest wyraźny i dowiedziony statystycznie. (Małkowska-Borowczyk 2011, s. 129 -140).
Operacyjnym wyrażeniem przyjmowanych strategii są metody i techniki zarządzania przedsiębiorstwem. Powinny być zgodne z przyjętymi przez przedsiębiorstwo strategiami. W literaturze przedmiotu opisanych jest wiele taksonomii koncepcji zarządzania.
Najobszerniejsze z nich to praca Millera i Rotha (Bolden at al., 1997), taksonomia opracowana przez P. Whita (White, 1996), oraz praca R. Boldena, P. Watersona, T. Walla, P.
Warra, i Ch. Clegga (Bolden at al., 1997). Najobszerniejsza, propozycja R. Boldena, obejmuje 87 koncepcji zarządzania podzielonych według dwóch głównych kryteriów: nacisku, jaki kładą poszczególne koncepcje w wymiarze strategicznym, oraz dziedziny, jaką się zajmują.
Według pierwszego kryterium koncepcje zostały podzielone na dwie główne grupy:
koncepcje zorientowane na procesy biznesowe oraz koncepcje zorientowane na organizację.
Koncepcje zorientowane biznesowo podzielono na kolejne trzy podgrupy: koncepcje redukujące koszty, podnoszące jakość, oraz koncentrujące działania na kliencie. Natomiast koncepcje zorientowane na organizację podzielono na te wspierające technologię, oraz wspierające rozwój pracowników. R. Bolden przedstawił taksonomię koncepcji zarządzania w postaci macierzy odpowiadającej powyższym kryteriom (Trzcieliński, Włodarkiewicz- Klimek, Pawłowski, 2013, s. 12).
Wspomniane powyżej taksonomie, w tym propozycja R. Boldena (Bolden, 1997;
White, 1996), nie prowadzą do wydzielenia rozłącznych grup metod zarządzania, ani też nie pomagają w eliminacji losowości doboru właściwych metod w konkretnych sytuacjach. Inne propozycje klasyfikacji metod zarządzania odnoszone są do jeszcze wielu innych kryteriów i poziomów ogólności (Zimniewicz, 2009, Wąsowicz, 2011, Ćwikliński, 2011, Szarucki, 2013, Czekaj, Ćwikliński, 2014)
4. Przedstawione taksonomie mają charakter ogólnych klasyfikacji, natomiast w żadnym względzie nie uwzględniają sytuacyjnego doboru właściwych metod i narzędzi zarządzania.
Późniejsze badania empiryczne w zakresie zastosowań metod zarządzania były realizowane w kontekście:
4 K. Zimniewicz (2009), dokonuje podziału metod zarządzania według charakteru oddziaływania metody. M.
Wąsowicz (2011, s. 136-137) wskazuje na kryteria : funkcji zarzadzania, odniesienia do historii zarzadzania, rodzaju zasobów których metoda dotyczy, stopni nieokreśloności i ogólności, charakteru oddziaływania. M.
Szarucki (2013, s 382-3830 dokonuje przeglądu różnych klasyfikacji według autorów. J. Czekaj i M. Ćwikliński (2014, s. 46-57) proponują podział według kryterium stopnia ogólności i poziomu rozwoju metody.
6
uwarunkowań wewnętrznych przedsiębiorstw i instytucji: (Flieger, 2009, Firlej, 2011, Bieńkowska, Zgrzywa Ziemak, 2011, Walentynowicz, 2013, Żebrucki, Kruczek, 2018),
współwystępowania metod zarządzania w przedsiębiorstwach (Bieńkowska, Zgrzywa- Ziemak, 2013, 2014 ),
popularności zastosowań (Hopej, Kral, 2011, Bieńkowska, Zgrzywa Ziemak, 2011, Cegliński, 2015, Bain and Company, 2017).
Uwarunkowania wewnętrzne wpływają na zakres i efekty wdrożenia metod zarządzania zarówno po stronie barier jak i czynników sprzyjających wdrożeniu. M. Flieger (2009, s. 173-181) badał zastosowania klasycznych metod zarządzania
5w gminach. Badano zakres zastosowania i skuteczność wdrożonych metod, wskazując we wnioskach na brak wiedzy i niezrozumienie metod przez pracowników jako główny czynnik utrudniający wdrożenie. Podobny wniosek z badań formują Z. Żebrucki i W. Kruczek (2018, s. 257 -272) w odniesieniu do badanego sektora MSP. Praca K. Firleja (2011, s. 75-84) jest opisem jednego studium przypadku wdrożenia benchmarkingu i reengineeringu w wybranej spółdzielni gastronomicznej. Również w tym przypadku jako istotne bariery wystąpiły brak wiedzy oraz opory wobec zmian, natomiast jako istotny czynnik sprzyjający uznano zaangażowanie kierownictwa firmy. Przegląd stosowanych w Polsce metod zarządzania znajdujemy w pracy M. Hopeja i Z. Krala (2011). Zawarte w tej pracy badania empiryczne nad identyfikacją metod zarządzania stosowanych w Polsce przeprowadziły A. Bieńkowska i A. Zgrzywa Ziemak, (2011, s. 212-252). W 2009 roku przeprowadzono badania ankietowe na próbie 167 przedsiębiorstw, dużych, średnich i małych przedsiębiorstw produkcyjno – handlowych. Badano zakres zastosowania 12 wybranych metod, przesłanki wdrożenia, bariery wdrożenia, oraz skutki zastosowań. Jako najważniejsze przesłanki wdrożenia respondenci wskazali: podniesienie poziomu konkurencyjności, podniesienie jakości produktów oraz obniżkę kosztów. Największe bariery wdrożeń są związane z czynnikiem ludzkim: opór przeciw zmianom, przeciążony zespół wdrażający metody, niskie zaangażowanie pracowników wykonawczych. Średnia ocena skutków stosowania była najwyższa dla metod, które były najrzadziej stosowane tj. strategiczna karta wyników i reengineering. Gruntowne badania teoretyczne oraz empiryczne nad metodyką skutecznego wdrażania Lean Management przeprowadził P. Walentynowicz (2013). W latach 2008-2011 autor przeprowadził badania empiryczne w ośmiu przedsiębiorstwach produkcyjnych w
5 Badano wdrożenia 14 klasycznych metod zarządzania takich jak: zarzadzanie przez: kryzysy, przez cele, przez kulturę, przez formalizację i inne.
7 Polsce. Zastosowano metodę analiz przypadków (case studies) i metody wspomagające. W wyniku badań ustalono czynniki wewnętrzne przedsiębiorstw wpływające na skuteczność wdrożenia. Wyróżnionych zostało 50 czynników sprzyjających wdrożeniu, oraz 54 bariery we wdrażaniu Lean Management. Uwzględniając siłę wpływu poszczególnych czynników opracowana została modelowa procedura wdrażania Lean Management w Polsce. Autor podaje obszerne opisy wszystkich metod i technik koncepcji Lean, jednak przedmiotem badań empirycznych nie są poszczególne metody i techniki, ale uwarunkowania wdrożenia koncepcji Lean jako całej koncepcji.
Badania nad współwystępowaniem metod zarządzania dotyczą trzech obszarów zainteresowań: 1/ czy wdrożenie konkretnej metody jest uzależnione pozytywnie od wdrożenia innych metod, 2/ czy wdrożenie konkretnej metody jest uzależnione negatywnie od wdrożenia innych metod, 3/ czy występuje efekt synergii pomiędzy wdrażanymi metodami. W literaturze problem ten występuje pod hasłem relacji między metodami zarządzania. Jako typy relacji wymienia się relacje komplementarności, sprzeczności lub nieporównywalności (por. Lichtarski, Czura, 2002, s.7-9; Sułkowski, 2004, s. 6-8). Wyniki badań empirycznych nad współwystępowaniem controllingu z innymi 12 metodami opublikowały w 2013 roku A. Bieńkowska i A. Zgrzywa- Ziemak (2013, s. 9-20). Badania potwierdziły istnienie relacji współwystępowania dla wybranych par metod. Metody, techniki, narzędzia z którymi controlling występuje istotnie częściej niż z innymi to: CRM, ERP, KM (Knowledge Management), Outsourcing i BPR (Reengineering). W kolejnej publikacji, autorki ukazują wyniki badań empirycznych współwystępowania 13 wybranych koncepcji i metod zarządzania. „Jedynie 7 par z rekomendowanych 45 współwystępuje istotnie częściej w badanych przedsiębiorstwach, niż metody te występują samodzielnie. Są to pary: controlling-ERP, controlling-BPM, ERP-LM, controlling-TQM, a także CRM-ERP, LM-TQM oraz KM-CRM” (Bieńkowska, Zgrzywa-Ziemak, 2014, s. 25).
Popularność zastosowań współczesnych metod zarządzania mierzona jest zwykle
liczbą przedsiębiorstw, które je wdrożyły (Cegliński, 2015). Zakres zastosowania 12
wybranych metod zarządzania w małych, średnich i dużych przedsiębiorstwach w Polsce były
przedmiotem badań A. Bieńkowskiej i A. Zgrzywa - Ziemak (2011). Kryteria doboru metod
nie są jednoznacznie określone. Do metod najczęściej stosowanych zaliczono controlling i
zarządzanie procesowe, a najrzadziej stosowane były: reengineering i strategiczna karta
wyników. Badania nad zakresem zastosowania współczesnych metod zarządzania prowadzi
od 25 lat firma konsultingowa Bain & Company (2017). W badaniach ankietowych
uczestniczyło corocznie ponad tysiąc menadżerów z różnych krajów (w 2017 roku 1268
8 respondentów). Na liście znajduje się 25 metod, których kryteria doboru nie są określone.
Lista metod jest różna w poszczególnych latach i ma formę rankingu zastosowań.
Przedstawiona powyżej analiza literatury tematu ukazuje aktualność i znaczenie problematyki doboru i zastosowania współczesnych metod zarządzania w przedsiębiorstwach.
Badania teoretyczne i empiryczne doprowadziły do wielu różnych klasyfikacji metod zarządzania, wskazały też kilka ważnych kontekstów związanych z ich zastosowaniem.
Różne klasyfikacje metod wynikają z różnych punktów widzenia i różnych celów badawczych. Możemy wyróżnić cztery istotne konteksty badawcze związane z zastosowań współczesnych metod zarządzania: uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne przedsiębiorstwa, motywy i skutki zastosowań poszczególnych metod, oraz metodyki wdrażania poszczególnych metod. W każdym z tych kontekstów można wskazać wiele istotnych wyników badań teoretycznych i empirycznych. Są to jednak badania cząstkowe, prowadzone w różnych przekrojach metodycznych, odniesione do różnych zbiorowości instytucji i przedsiębiorstw. W praktyce, ciągle pozostaje otwarty problem: jakie metody zarządzania zastosować w konkretnych uwarunkowaniach sytuacyjnych przedsiębiorstwa aby ich wdrożenie prowadziło do wysokich wyników ekonomicznych
6.
Wskazane powyżej problemy badawcze oraz doświadczenie własne autora doprowadziły do podjęcia tematu niniejszej rozprawy „Model skutecznego wdrożenia współczesnych metod zarządzania w przemyśle elektromaszynowym”. Koncepcja tematu pracy oparta jest o holistyczne połączenie kilku wymiarów funkcjonowania przedsiębiorstwa:
dostosowanie strategii firmy i metod zarządzania do wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań działalności. Problematyka pracy dotyczy opracowania modelu skutecznego wdrożenia współczesnych metod zarządzania opartego o sytuacyjny dobór współczesnych metod i technik zarządzania. Metody te urzeczywistniają jedną z dwóch wiodących strategii organizacyjnych przedsiębiorstwa, a mianowicie strategii szczupłego (Lean) bądź zwinnego (Agile) przedsiębiorstwa. Ich sytuacyjny dobór wpływa na wyniki ekonomiczne przedsiębiorstw. Opracowanie i weryfikacja powyższego modelu jest głównym przedmiotem przeprowadzonych rozważań i badań empirycznych, których wyniki zawarto w rozprawie.
Zakres badawczy rozprawy został zawężony do przemysłu elektromaszynowego w przede wszystkim z trzech poniższych powodów:
6 Autor tej pracy pracował przez kilkanaście lat w firmach konsultingowych wdrażających współczesne koncepcje i metody zarządzania w przedsiębiorstwach przemysłowych. Firmy konsultingowe mają własne metodyki doboru i wdrażania metod zarządzania. Metodyki te są ciągle zmieniane i udoskonalane na podstawie poprzednich doświadczeń wdrożeniowych.
9 1. Lean Management powstało i zostało zoperacjoinaliozowane w przemyśle
elektromaszynowym (Womack, Jones, Roos, 1990).
2. Koncepcja Agile Enterprise została opracowana dla systemów wytwórczych które są właściwe dla przemysłu elektromaszynowego (Goldman, Nagel, Preiss, 1995).
3. Badanie większego zakresu sektorów przemysłowych mogło by prowadzić do nieporównywalności wyników ze względu na znacząco odmienne uwarunkowania w poszczególnych sektorach.
1.2. Luka badawcza, cele i hipotezy rozprawy
Współczesne otoczenie przedsiębiorstw charakteryzuje się dużą zmiennością i złożonością zjawisk gospodarczych, miedzy innymi: realokacją bogactwa i produkcji przemysłowej z Europy i USA do Azji (European Commission, 2009), cięciem kosztów i presją zysku, ryzykiem rynkowym, a w perspektywie makroekonomicznej słabszym i bardziej niestabilnym wzrostem rynku światowego (EY, Business Pulse, Exploring dual perspectives on the top 10 risks and opportunities in 2013 and beyond), czy rozpadem tradycyjnych łańcuchów gospodarczych i powstaniem sieci przedsiębiorstw (Małkowska – Borowczyk, 2011). M. Porter wyróżnia skrócenie cyklu życia produktu jako jedną z cech współczesnej konkurencji (Grudzewski, Koźmiński, 1996, s. 4)
7. Cykl życia wyrobów obecnie jest szacowany dla przemysłu elektro-maszynowego na 5 do 7 lat, artykułów gospodarstwa domowego na 5 lat, elektroniki domowej na okres 3 do 5 lat, komputerów do 2 lat.
(Kałkowska, 2006, s. 51). Obecnie na wielu rynkach rośnie również poziom kastomizacji produktów (dostosowania produktów do indywidualnych potrzeb klientów), przy jednoczesnym skróceniu cyklu dostawy. W praktyce oznacza to, że niejednokrotnie zmiany w specyfikacji i co za tym idzie w konstrukcji i technologii pojawiają się w trakcie realizacji produkcji. Wyniki badań przeprowadzonych na dużej grupie firm z ośmiu krajów (między innymi z USA i Japonii) wskazują, że masowa kastomizacja jest bardzo istotnym mechanizmem strategii możliwym do zastosowania w wielu branżach produkcyjnych i usługowych (Salvador, De Holen, Piler, 2009, s. 71-79).
Podczas gdy otoczenie organizacji burzliwie ewoluowało, to główny cel istnienia przedsiębiorstw pozostał ten sam, generowanie maksymalnego poziomu dochodowości na
7 M. Bruce I L. Daly (2004) zwracają natomiast uwagę na wzrost turbulencji otoczenia i spadek zyskowności sektorów (Bruce, Daly, 2004, s. 151 – 170).
10 bazie posiadanych zasobów. Maksymalizacja dochodowości organizacji możliwa jest przy odpowiednim dopasowaniu celów organizacji i jej potencjału do zmieniających się sposobności na rynku. Wskazane przemiany gospodarcze postawiły przed przedsiębiorstwami nowe kluczowe zadanie: nabranie umiejętności dostosowania się do nowych zmiennych warunków działania. Za umiejętność efektywnego dostosowania się do zmiennych warunków działania odpowiada system zarządzania przedsiębiorstwem. Budowa takiego systemu zarządzania w aspekcie organizacyjnym oznacza umiejętność zastosowania właściwych metod i narzędzi zarządzania w konkretnych uwarunkowaniach sytuacyjnych, eliminując dobór losowy i modę, jako kryteria wyboru. Zmianę paradygmatu zarządzania opisuje wielu autorów, wskazując miedzy innymi na zmianę celów operacyjnych przez zastąpienie produktywności efektywnością, jakością i elastycznością rozumianą jako zdolność do dostosowania się organizacji do zmian w otoczeniu (Volberda, 1998, s. 13), (Krupski, 2008, s. 6).
Działalność operacyjna przedsiębiorstwa przemysłowego obejmuje:
Główny proces biznesowy, w którym wyróżniamy: - sprzedaż oraz rozwój wyrobu i usługi, - rozwój procesu produkcyjnego, - obsługę logistyczną łańcucha dostaw, - produkcję wyrobów i świadczenie usług.
Procesy wsparcia obejmujące: - zarządzanie jakością, - utrzymanie ruchu, - zaopatrzenie w narzędzia i przyrządy.
We wszystkich tych podobszarach działalności operacyjnej dokonuje się bardzo szybki rozwój techniczny, rozwój organizacyjny i rozwój zasobów ludzkich. Polskie przedsiębiorstwa nie nadążają za tempem tych zmian, luka konkurencyjna się powiększa.
Luka ta dotyczy głównie innowacji organizacyjnych i zarządzania wiedzą. Motorem postępu technicznego i organizacyjnego są duże koncerny globalne. Kreują one ten postęp i wymuszają wdrożenia w swoich dywizjach w poszczególnych krajach, w tym w Polsce.
Postęp w zakresie innowacji produktowych i technologicznych można powiększać skokowo np. poprzez zakup patentów i licencji. Natomiast postęp organizacyjny i postęp w zarządzaniu wiedzą wymaga celowego i systematycznego działania zarządu. Przeprowadzona przez autora analiza literatury oraz doświadczenia własne z działalności konsultingowej prowadzą do wniosku, że luka konkurencyjna dotycząca innowacji organizacyjnych i zarządzania wiedzą związana z brakiem stosowania współczesnych metod i narzędzi zarządzania (lub niepowodzeniem podczas prób ich wdrożenia) powstaje głównie z następujących powodów:
Braku jednoznacznego określenia nadrzędnej filozofii prowadzenia biznesu i powiązania
jej z wdrażanymi współczesnymi metodami zarządzania.
11
Braku sytuacyjnego doboru współczesnych metod zarządzania uwarunkowanego czynnikami zewnętrznymi i wewnętrznymi przedsiębiorstwa.
Braku odpowiedniej wiedzy odnośnie strukturyzacji współczesnych metod zarządzania i odpowiedzi na pytanie, kiedy wdrażać i jakie metody? Problem ten wiąże się także z trudnością wydzielenia rozłącznych grup metod zarządzania, czego źródłem jest rosnąca komplementarność współczesnych koncepcji i metod zarządzania, oraz stosowaniem w różnych strategiach rozwoju biznesu częściowo wspólnych metod zarządzania.
Próbami kopiowania pełnych rozwiązań, które się nie sprawdzają ze względu na różnice kulturowe w stosunku do kraju, w którym zostały wypracowane (w większości przypadków chodzi tutaj o Japonię).
Braku wiedzy o możliwych, realnych efektach takich wdrożeń, co w efekcie blokuje inicjatywę i motywację do wprowadzania tych metod.
Reasumując pojawia się luka poznawcza (w teorii zarządzania), oraz w luka inżynieryjna (w metodyce wykorzystania teorii w praktyce).
Luka poznawcza:
Akceptowana jest teza o zależności sytuacyjnych uwarunkowań przedsiębiorstwa a zasadnością i skutecznością wdrażania poszczególnych metod i technik zarządzania.
Brakuje jednak systematycznej klasyfikacji czynników (determinant) sytuacyjnego doboru metod i technik zarządzania.
Akceptowana jest lista typowych metod i technik zarządzania przypisanych do strategii organizacyjnej Lean Management (Lean Toolbox). Brakuje jednak list metod i technik odniesionych do strategii organizacyjnej Agile Enterprise (Agile Toolbox). Dopuścić należy też założenie, że listy te nie musza być rozłączne.
Luka inżynieryjna:
Znane są metodyki wdrażania poszczególnych metod zarządzania. Występuje luka w obszarze metodyk kompleksowego sytuacyjnego doboru strategii organizacyjnej i urzeczywistniających te strategie metod i technik zarządzania.
Problem badawczy, który podjęto w niniejszej rozprawie dotyczy zidentyfikowania czynników sytuacyjnego doboru współczesnych metod zarządzania i ich wdrożenia w takiej konfiguracji, która prowadzi do wysokich wyników ekonomicznych.
Celem rozprawy jest opracowanie modelu skutecznego wdrożenia współczesnych metod zarządzania w przemyśle elektromaszynowym i jego empiryczna weryfikacja.
Celami szczegółowymi rozprawy są:
12 1. Analiza literatury przedmiotu w zakresie metod i technik Lean Management oraz
Agile Enterprise.
2. Klasyfikacja metod i technik zarządzania i przydział ich do koncepcji Lean Management i Agile Enterprise.
3. Przeprowadzenie badań empirycznych.
4. Empiryczna weryfikacja hipotez badawczych.
Przeprowadzone w kontekście ogólnego problemu badawczego badania literaturowe doprowadziły do postawienia głównej hipotezy rozprawy.
H 0. Dobór współczesnych metod zarządzania wynika z przyjętych strategii organizacyjnych i uwarunkowań sytuacyjnych.
Hipoteza ta została zoperacjonalizowana poprzez następujące hipotezy cząstkowe:
H1.W warunkach wysokiej turbulencji otoczenia i niestandardowych sposobów działania przedsiębiorstwa sprzyjającą strategią organizacyjną jest strategia agile.
H2. W warunkach niskiej turbulencji otoczenia i standardowych sposobów działania przedsiębiorstwa sprzyjającą strategią organizacyjną jest strategia lean.
H3. W danym segmencie, strategia organizacyjna urzeczywistniana jest przez przyporządkowane do niej modelowe metody i techniki zarządzania.
H4. Im więcej jest prawidłowo wdrożonych metod właściwych dla danej strategii organizacyjnej, tym lepsze są wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa.
1.3. Metody badawcze zastosowane w rozprawie
Dla osiągnięcia celów rozprawy przeprowadzono postępowanie badawcze zarówno w sferze teoretycznej jak i empirycznej.
W sferze teoretycznej dokonano krytycznej analizy i syntezy literatury w zakresie:
podziału i doboru metod zarządzania ze względu na dwie strategie organizacyjne:
strategie lean i strategie agile,
13
stanu wiedzy na temat zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań zastosowania metod zarządzania w przedsiębiorstwach.
Rezultatem analiz teoretycznych jest autorski model skutecznego wdrożenia współczesnych metod zarządzania. Przy opracowywaniu tego modelu wykorzystano również metody obserwacji i analizy uczestniczącej autora tej pracy we wdrażaniu współczesnych metod zarządzania w przedsiębiorstwach przemysłowych.
W części empirycznej pracy podjęto badania nad weryfikacją modelu opracowanego w części teoretycznej. Zastosowano badania kwestionariuszowe na próbie 150 przedsiębiorstw przemysłowych w Polsce. Zebrane dane przetwarzane były z wykorzystaniem testu korelacji rang Spermana. Szczegółowy opis badań empirycznych jest zawarty w rozdziale czwartym pracy.
1.4. Struktura rozprawy
Ze względu na przyjęte cele rozprawy zasadniczą strukturę pracy, poza niniejszym wprowadzeniem, tworzą cztery rozdziały.
Rozdział drugi jest syntetycznym opisem współczesnych metod zarządzania i próbą ich powiązania z dwoma meta - koncepcjami przedsiębiorstwa: przedsiębiorstwa szczupłego (lean) oraz przedsiębiorstwa zwinnego (agile). Szukanie takich powiązań związane jest z postawionymi hipotezami, że dobór metod zarządzania zależy od stosowanych przez przedsiębiorstwo strategii organizacyjnych (lean lub agile). W oparciu o analizę literatury tematu określono główne cechy obu meta koncepcji, które przyjęto jako kryteria przydziału poszczególnych metod zarządzania do koncepcji lean lub agile.
Przedmiotem rozdziału trzeciego są uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne przedsiębiorstwa oraz ich wpływ na stosowane strategie organizacyjne (lean, agile) i metody zarządzania. Ten rozdział jest teoretycznym przygotowaniem dla hipotez cząstkowych H1, H2, H3, H4. Analiza literatury doprowadziła do wyróżnienia istotnych przedziałów uwarunkowań zewnętrznych przedsiębiorstwa (otoczenia: stabilne, zmienne turbulentne), oraz uwarunkowań wewnętrznych (standardowy i niestandardowy sposób działania, poziom innowacyjności, poziom kastomizacji wyrobów).
Rozdział czwarty przedstawia empiryczną weryfikację hipotez oraz model
sytuacyjnego doboru metod zarządzania. Rozdział rozpoczyna się podsumowaniem analiz
teoretycznych i konceptualizacją przyporządkowania strategii lean oraz agile do segmentów
14
uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych przedsiębiorstwa. Model zawiera sześć
potencjalnych segmentów. Badania empiryczne zostały przeprowadzone metodą
kwestionariuszową w 150 przedsiębiorstwach w Polsce. Wyniki badań przedstawiono w
formie statystyk opisowych oraz statystyki matematycznej. Do badania zależności
statystycznych między poziomem wdrożenia współczesnych metod a wynikami
ekonomicznymi przedsiębiorstw, przyjęto metodę korelacji rang Spermana. Wyniki badań
empirycznych potwierdziły główne założenia modelu teoretycznego.
15
2. Lean i Agile Toolbox
2.1. Koncepcja, metoda, technika, narzędzie – analiza pojęć w obszarze nauki o zarządzaniu.
W obszarze zainteresowań teoretycznych niniejszej pracy znajduje się wiele bliskoznacznych terminów związanych z metodą zarządzania, takich jak: koncepcja, metoda, technika, narzędzie.
Znajdujemy takie ujęcia badań nad metodami zarządzania w których nie przywiązuje się istotnie ważnego znaczenia dla różnicowania tych terminów. H. Bieniok mieści całość przedmiotowych rozważań w dwóch terminach: metody i techniki (Bieniok i zespół, 1997).
Autorzy opisali kilkadziesiąt metod i technik zarządzania sklasyfikowanych według funkcji zarządzania (planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola). Autorzy przyjęli pragmatyczne podejście do opisu metod i technik zarządzania i nie podejmują dyskusji metodologicznej w tym zakresie podkreślając , że „w opracowaniu nie przestrzegano także dość finezyjnych różnic między metodami i technikami, …” (Bieniok i zespół, 1997, s. 8). K.
Zimniewicz (2009) stosuje dwa terminy: koncepcje i metody zarządzania. Autor analizuje 10 koncepcji (metod) zarządzania nie podejmując metodologicznej dyskusji odróżniającej koncepcje od metod. Praktyczne podejście w tej kwestii deklarują też M. Hopej i Z. Kral (Hopej, Kral, 2011, s. 6) – „W książce przyjęto, nie wdając się w dociekania dotyczące różnic i podobieństw między takimi terminami, jak: metoda, technika, koncepcja, system czy podejście, że są one instrumentami w ręku menedżera, ułatwiającymi rozwiązywanie problemów zarządzania”.
Wczesne podejścia do uporządkowania semantycznego analizowanych terminów znajdujemy na gruncie prakseologii. W szczególności zdefiniowane zostały relacje między sposobem i metodą działania. Poniższe cytaty porządkują te relacje następująco:
- „Sposób to tyle co metoda w szerszym sensie, tzn. taki tok umyślny działania, który może być zastosowany także jednorazowo bez możliwości powtarzania” (Pszczołowski, 1978, s.
225).
- „Metodę można by tedy utożsamić ze sposobem systematycznie stosowanym”
(Pszczołowski, 1978, s. 117).
- „Metoda to sposób systematycznie stosowany, przy czym sposób oznacza tok działania, a
więc skład i układ jego stadiów” (T. Kotarbiński, 1981, s. 524).
16 Takie ujęcie semantyczne stosuje też A. Chauvet (1997, s. 35) – „Metoda to świadomy i uporządkowany sposób stosowany dla osiągniecia określonego celu”.
Współczesne analizy tego tematu ukazują potrzeby hierarchicznego uporządkowania wielu jeszcze innych terminów bliskoznacznych. Podsumowania takiego dokonali J. Czekaj i M. Ćwiklicki (2014). „Zróżnicowanie systematycznych sposobów postępowania w działalności organizatorskiej następuje ze względu na stopień szczegółowości ich opisu [Martyniak 1976a, s. 18]. W proponowanym przez Z. Martyniaka uporządkowaniu, nawiązującym do ujęcia R. Caude’a i pragmatycznej typologii metod J.M. Mouchota, pojawiają się najpierw zasady, a dalej podejścia (strategie organizatorskie, metodyki ogólne), metody szczegółowe, rodziny metod szczegółowych, metodyki szczegółowe, grupy technik i wreszcie techniki, jako najbardziej precyzyjnie opisane sposoby postępowania [Martyniak 1982, s. 29]” – cyt. za (Czekaj, Ćwikliński, 2014, s. 51). Trzy poziomy szczegółowości zaproponował J. Lichtarski (2001). „Badacz ten zaproponował, aby całą zhierarchizowaną strukturę powiązanych rozwiązań nazywać receptą lub pomysłem na zarządzanie i wyróżnić w rozpatrywanym systemie trzy poziomy różniące się stopniem szczegółowości propozycji, a mianowicie: koncepcję (filozofia, orientacja, podejście) – poziom I, metodę (metoda ogólna) – poziom II i technikę (metoda szczegółowa, technika, narzędzie) – poziom III [Lichtarski 2001, s. 27–28]” cyt. za (Czekaj, Ćwikliński, 2014, s. 51). M. Wąsowicz (2011, s. 134) również proponuje trzypoziomową klasyfikację: 1/ Filozofie i koncepcje zarządzania (odnoszą się do poziomu organizacji), 2/ Metody zarzadzania (poziom funkcji lub procesu), 3/
Praktyki zarządzania (poziom realizacji zadań). P. Walentynowicz tworzy własną metodykę wdrażania Lean Management opartą o trzypoziomowy układ: koncepcja – metoda - technika,
„ w skład koncepcji Lean, oprócz podstawowych celów i założeń, wchodzą różnego rodzaju metody i techniki (szczupłe narzędzia organizatorskie – Lean Toolbox)” (Walentynowicz, 2013, s. 257).
Niniejsze rozprawa przyjmuje założenia metodyczne, w tym terminologiczne wypracowane w Katedrze Zarządzania i Systemów Informatycznych Wydziału Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej.
Metakoncepcja zarządzania - pojęcie meta koncepcji zarządzania w niniejszej rozprawie
związane jest z strategią organizacyjną lean oraz agile rozumianymi w niniejszej pracy jako
paradygmaty przedsiębiorstwa, na poziomie ogólno metodycznym traktowane jako meta
koncepcje zarządzania. Pojęcie meta koncepcji ma wskazać ogólniejszy ich charakter w
17 stosunku do koncepcji, metod, technik, narzędzi zarządzania które to urzeczywistniają daną meta koncepcje (Trzcieliński, 2011, s – 24-25).
8Koncepcja zarządzania – oznacza ideę, pomysł, ogólny plan działania. Ogólność planu wiążemy tak długo z terminem koncepcji dopóki związany jest z problemem „co należy zrobić” a nie „w jaki sposób” – co jest domeną techniki zarządzania (Trzcieliński, 2011, s – 24-25).
Metoda zarządzania – urzeczywistnia, operacjonalizuje koncepcje zarządzania. Możliwe jest urzeczywistnienie koncepcji przez kilka różnych metod zarządzania (Trzcieliński, 2011, s – 24-25).
Technika zarządzania – analogicznie ja metoda zarządzania operacjonalizuje koncepcje zarządzania. Operacjonalizacja ta jest jednak głębsza, bardziej szczegółowa, opisuje reguły działań cząstkowych składające się na daną metodę (Trzcieliński, 2011, s – 24-25). Technika zatem ma węższe spektrum zastosowania w porównaniu z metodą.
Narzędzie zarządzania – konstrukcje fizyczne, informacyjne czy logiczne umożliwiające realizację działań składających się na technikę czy metodę (Trzcieliński, 2011, s – 24-25).
2.2. Metakoncepcje przedsiębiorstwa szczupłego i przedsiębiorstwa zwinnego jako strategie organizacyjne
Charakterystykę strategii organizacyjnych należy rozpocząć od zdefiniowania istoty i poziomów zarządzania strategicznego. Piotr Banaszyk, za Susan Scribner, charakteryzuje istotę podejścia do zarządzania strategicznego poprzez następujące cechy (Banaszyk, 2011, s.
33-34)
9, (Scribner, 2000, s. 5-7):
8 Autor wskazuje za Martyniak (1976, s 11-22), Stępowski (1977, s. 5-7), Teczke (1989, s. 154-157), że terminy koncepcja, metoda, technika, narzędzie, w nauce jak i w języku potocznym są używane w sposób zamienny choć różnią się poziomem ogólności formułowanych twierdzeń (Trzcieliński, 2011, s – 24-25).
9 Nie wszystkie podejścia do zarządzania strategicznego w danym czasie były uznawane jako istotne. Różne kierunki koncentrowały uwagę na różnych zagadnieniach i procesach. Susan Segal-Horn wyróżnia następujące podejścia (Segal-Hor, 2004, s. 133-142) (Banszyk, 2011, s. 34-35):
18
Podejście strategiczne jest zorientowane na przyszłość. Biorąc pod uwagę, że w przyszłości będą następowały zmiany konieczne jest ich przewidywanie a nie reagowanie na nie.
Zajmuje stanowisko wobec otoczenia. W otoczeniu powinno się dostrzegać szanse jak i zagrożenia, a autonomiczność stratega wymaga uwzględnienia niekontrolowanych uwarunkowań tworzonych przez procesy zewnętrzne.
Podejście strategiczne do zarządzania prowadzi przez wybory strategiczne do dostosowania przedsiębiorstwa (jego elementów składowych) do wymogów otoczenia. W sytuacji dużej zmienności otoczenia konieczne jest radzenie sobie z szybką utratą tegoż dostosowania. Podejście strategiczne do zarządzania powinno zatem umożliwiać modyfikację dostosowania przedsiębiorstwa do zmiennych wymogów otoczenia.
Zarządzanie strategiczne nie jest atrybutem lecz procesem. Wybory strategiczne, ich implementacja i kontrolowanie ma charakter ciągły i wymaga ciągłego doskonalenia.
Strategia przedsiębiorstwa budowana jest na trzech poziomach (Stoner, 2001, s. 270), (Pawłowski, Trzcieliński, 2011, s. 90 -91):
Poziom korporacji – na którym definiowana jest misja i wizja firmy, orientacja strategiczna w biznesie międzynarodowym, decyzje dotyczące kształtowania portfela biznesowego i alokacji zasobów między jednostki biznesowe.
Poziom strategicznej jednostki biznesu. Dla każdej jednostki biznesowej określane są:
strategie wejścia na rynki (w tym zagraniczne), oraz strategie konkurowania na tych rynkach.
Poziom funkcjonalny – obejmuje budowę operacyjnych programów realizacji strategii:
strategii marketingowej, strategii badań i rozwoju, strategii techniczno produkcyjnych, strategii zaopatrzenia, strategii finansowych oraz strategii organizacyjnych.
Kierunek klasyczny w zarządzaniu strategicznym, lata 60 i 70, (Chandler, Ansoff, Andrews, Sloan, McKinsey, Ohmae).
Kierunek oparty na pozycjonowaniu konkurencyjnym i strukturze sektorów gospodarczych, bazujący na zasobach, lata 80 i 90, (Porter, Prahalad i Hamel, Grant).
Perspektywy ewolucyjne, procesowe i systemowe, lata 80 i 90, (Nelson i Winter, Henderson, Barnet i Hansem, Mintzberg, Pettigrew, Geanovetter, Shrivastawa).
Współczesne kierunki badające dynamikę strategiczną, lata 90 do teraz, (D’ Aveni, Ghemawat, Branderburger i Nalebuff, Stacey, Brawn i Eisenhard, von Krogh, Schwarz i Tigeorgis).
Powyższe kierunki nie mają ściśle historycznych uwarunkowań i wszystkie maja zwolenników do dnia dzisiejszego.
19 Strategia organizacyjna jest jedną ze strategii funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Przekłada ona cele strategiczne przedsiębiorstwa i cele strategicznych jednostek biznesowych na cele organizacyjne przedsiębiorstwa. Strategie organizacyjne dotyczą zarówno struktury organizacyjnej jak i procesów biznesowych, a w tym metod i technik zarządzania.
Strategie organizacyjne ewoluowały wraz z rozwojem przemysłu. W rozwoju przedsiębiorstw ery przemysłowej możemy wyróżnić cztery fazy. Pierwsza faza produkcji w manufakturach zapoczątkowana została rewolucją przemysłową. Druga faza produkcji przemysłowej - produkcja masowa, została zapoczątkowana wdrożeniem w Cadillac Motor Car Company w 1904 roku technologii wytwarzania znormalizowanych części prowadzących do wprowadzenia wymienności części. Produkcja masowa doprowadziła do znacznego obniżenia cen dzięki ekonomice skali jednak wiązała się z małą możliwością zaspokajania zindywidualizowanych potrzeb klientów. Rozpoczęcie trzeciej fazy produkcji przemysłowej opartej na paradygmacie likwidacji marnotrawstwa zostało zapoczątkowane przez Toyotę i przyjęcie założenia, że można zmniejszyć koszty produkcji samochodu bez ekonomiki skali.
Do redukcji kosztów doprowadziło zastosowanie przez Toyotę metod i narzędzi nazwanych później przez J. F. Krafcika (1988) Lean Manufacturing. Wprowadzone zmiany zwiększyły zdolność producentów do zaspokajania zindywidualizowanych potrzeb klientów. W latach 60-tych koncepcja szczupłej produkcji (Lean Manufacturing) stała się praktyką w fabrykach TOYOTY, a w latach 80 i 90 japoński przemysł samochodowy zdystansował przemysł amerykański i europejski. Koncepcja Lean Manufacturing uzyskała światowy rozgłos po publikacji J. P. Womacka, D.T. Jonesa i D. Rosa (1990)
10, w której autorzy szeroko ją opisali, opisując w istocie system produkcyjny Toyoty. Przedsiębiorstwa Lean reagują bardziej elastycznie na oczekiwania klientów niż przedsiębiorstwa fazy produkcji masowej, lecz mimo to są wyposażone w kapitałochłonne środki trwałe o ograniczonej elastyczności, przez co dążą do wydłużania serii i cyklu życia wyrobów. Paradygmat eliminacji marnotrawstwa okazał się być niewystarczającą obroną przed kolejnym przyspieszeniem zmienności otoczenia. W 1991 roku Goldman wprowadził pojęcie zwinności (agility), które odniósł do przedsiębiorstwa, któremu sprzyja wysoka zmienność otoczenia. Zwinność przedsiębiorstwa zdefiniowano jako zdolność do odnoszenia sukcesów w konkurencyjnym otoczeniu, w którym ciągle zachodzą nieprzewidywalne zmiany stwarzające okazje rynkowe.
10 W latach 2001 i 2007 pojawiły się także polskie wydania publikacji J. P. Womacka, D.T. Jonesa (2001), (2007) propagujące metodę i narzędzia Lean Manufacturing.
20 Istotą przedsiębiorstwa zwinnego jest jego zorientowanie na okazje, które wynikają ze zmienności otoczenia. W literaturze przedmiotu paradygmat ten nosi nazwę zwinnego przedsiębiorstwa (agile) bądź rekonfigurującego się (reconfigurable). I tak wkroczono w czwartą fazę z paradygmatem orientacji na wykorzystanie okazji (Trzcieliński, 2011, s 10- 12), (Trzcieliński, Kałkowska, Pawłowski, Włodarkiewicz-Klimek, 2016, s. 9 -12), (Goldman, Nagel, Preiss, 1995, s. 8, 42-43).
Z perspektywy strategii organizacyjnej przedsiębiorstwa, koncepcje Lean Management (LM) oraz Agile Enterprise (AE) opisywane dalej jako strategie lean i agile, związane z trzecią i czwartą fazą rozwoju przedsiębiorstw ery przemysłowej uważane są za nowe paradygmaty współczesnych organizacji. Metody te urzeczywistniane (zoperacjonalizowane) są za pomocą wielu szczegółowych metod, technik i narzędzi zarządzania, więc na poziomie ogólno metodycznym traktujemy je tutaj jako meta-koncepcje i jednocześnie jako strategie rozwoju organizacji. Pojęcie meta-koncepcji wskazuje na ich ogólniejszy charakter w stosunku do koncepcji zarządzania. (Trzcieliński, Kałkowska, Pawłowski, Włodarkiewicz-Klimek, 2016, s. 10-12), (Pawłowski, Pawłowski, 2015, s. 466- 469), (Pawłowski, Pawłowski, 2018, s. 213-218). Studiując literaturę przedmiotu spotykamy się z wieloma alternatywnymi interpretacjami relacji pomiędzy Lean Management i Agile Enterprise. Jedne interpretacje zrównują obie koncepcje, inne wskazują na zawieranie się Lean Management w Agile Enterprise, a jeszcze inne przedstawiają odwrotne relacje. W pracy przyjęto założenie, że Lean Management na płaszczyźnie strategicznej zdecydowanie różni się od Agile Enterprise pomimo tego, że na płaszczyźnie operacyjnej powyższe koncepcje korzystają częściowo ze wspólnych metod i narzędzi zarządzania.
Lean Management/Production/Manufacturing/Enterprise (szczupłe zarządzanie, szczupła produkcja, szczupłe wytwarzanie, szczupłe przedsiębiorstwo) może być definiowane jako (Trzcieliński, Kałkowska, Pawłowski, Włodarkiewicz-Klimek, 2016, s. 13) :
Filozofia zarządzania przedsiębiorstwem – wyznaczająca następujące zasady:
określenia wartości (specify the value), identyfikacji strumienia wartości (identify the value stream), przepływu (flow), ssania (pull), doskonałości (perfection).
Organizacja przedsiębiorstwa szczupłego, co przekłada się na zastosowania powyższych zasad nie tylko do obszaru produkcji ale całego przedsiębiorstwa.
System koncepcji i metod zarządzania.
21 Przedsiębiorstwo zwinne
11to przedsiębiorstwo, które potrafi wykorzystać okazje rynkowe o krótkim cyklu życia. Model zwinnej organizacji opracowany przez S.
Trzcielińskiego przedstawia zwinne przedsiębiorstwo w czterech wymiarach: bystrości organizacji, rozumianej jako zdolności organizacji do szybkiego postrzegania okazji rynkowych oraz zagrożeń płynących z otoczenia, elastyczności organizacji, rozumianej jako zdolności do wykorzystania dostępnych zasobów polegającej na rozszerzeniu zakresu ich wykorzystania, inteligencji organizacji, rozumianej jako zdolności przedsiębiorstwa do rozumienia sytuacji i celowego reagowania na nie, to jest uaktywniania właściwych zasobów, oraz sprytowi organizacji, rozumianemu jako umiejętności wykorzystania wiedzy do praktycznego radzenia sobie z nowymi sytuacjami (Trzcieliński, Kałkowska, Pawłowski, Włodarkiewicz-Klimek, 2016, s. 19 - 22), (Trzcieliński, 2007, s. 59 -62).
Strategia organizacyjna lean jest zorientowana do wewnątrz przedsiębiorstwa i skupia się na redukcji marnotrawstwa, strategia agile jest skoncentrowane na poszukiwaniu i wykorzystywaniu nadążających się okazji rynkowych. Różnica ta przekłada się także w podejściu do zasobów organizacji. Lean Management skupia się na dużych zasobach wytwórczych odpowiednio specjalizowanych do linii biznesowej organizacji jednocześnie eliminując wszelkie objawy marnotrawstwa w tym zasoby, które mogą być niezbędne do przetrwania i wykorzystania nadarzających się okazji w turbulentnym otoczeniu. Z kolei Agile Enterprise poszukuje burzliwego otoczenia jako źródła nadarzających się okazji
11 W literaturze przedmiotu odnajdziemy wiele podejść do definicji zwinności organizacji. Cztery główne podejścia do charakteryzowania zwinności organizacji to:
Zwinność wytwarzania (agile manufacturing) – podejście pierwotne, definiowana zwinność w zarządzaniu jest odnoszona się do zasad zwinnej produkcji.
Zwinność zarządzania (agile management) – definiowana zwinność jako cechy wewnętrznych relacji podsystemów, zasobów i procesów, stanowiące o stopniu zwinności zarządzania.
Zwinność przedsiębiorstwa (agile enterprise) – zdolność przedsiębiorstwa działania i prosperowania turbulentnym otoczeniu.
Zwinne programowanie (agile software development) – metody wytwarzania oprogramowania oparte na programowaniu iteracyjno-przyrostowym. Podstawowym i głównym założeniem metodyk zwinnych jest obserwacja wymagań klienta i wynikająca z tego adaptacja do ich zmian.
Wśród różnorodnych definicji możemy zidentyfikować grupę wspólnych atrybutów cech zwinnej organizacji: szybkość, elastyczność, zdolność do wykorzystywania okazji rynkowych, zdolność do rekonfigurowania zasobów wewnętrznych, zarządzanie wiedzą i informacją, odpowiedzialność wobec środowiska, zaspokajanie potrzeb klientów, jakość. Bazując na powyższych założeniach możemy zdefiniować zwinność przedsiębiorstwa jako zdolność do dostrzegania, przechwytywania i wykorzystywania okazji w otoczeniu osiągana dzięki sprawności kapitału ludzkiego, który zapewnia i utrzymuje właściwą konfigurację zasobów wewnętrznych zgodnie z potrzebami zmieniającego się rynku i w pełnej odpowiedzialności wobec środowiska. (Trzcieliński S., 2018, niepublikowane materiały naukowe, projekt NCBiR).
