Inni Świadczeniodawcy Konsolidacja Przekształcenia Konkurencyjność Finansowanie działalności i rozwoju Banki Fundusze PE Firmy leasingowe Właściciel Nowe technologie
Nowe materiały medyczne Nowe procedury Nowe urządzenia Sytuacja gospodarcza i regulacje Ministerstwo Zdrowia NFZ Ministerstwo Pracy Sanepid PINB Personel Wynagrodzenia System motywacyjny Rekrutacja Rozwój zawodowy Informacja
Zbierania pełnej informacji Ochrona danych wrażliwych Analizy statystyczne Wsparcie procesów Procesy operacyjne Podnoszenie efektywności procesów Spadek marżowości Płatnicy NFZ Ubezpieczyciele prywatni Osoby indywidualni Pracodawcy Manager na rynku usług medycznych
Struktury organizacyjne są też niezmiernie ważnym elementem zarządzania personelem. Pozwalają bowiem na budowanie lokalnego środowiska pracy w ramach zespołów, promo-wanie osób budujących wartości organizacji czy realizację szczegółowych celów lub zadań. Nie można nie docenić faktu, że dla wielu osób zajęcie konkretnego miejsca w strukturze jest motywacją dużo silniejszą niż zmiana wynagrodzenia.
Z naszych doświadczeń wynika, że nie ma jednej idealnej struktury. Dodatkowo rozwój organizacji wymusza cykliczne zmiany w strukturach, związane najczęściej ze zwiększeniem skali działania, złożoności procesów, ale również decyzjami o zmianie strategii rozwoju. Naj-ważniejsza w podjęciu decyzji o schemacie organizacyjnym jest odpowiedź na pytanie, czemu ona ma służyć, jakie podstawowe cele i funkcje ma realizować. A odpowiedź na to pytanie zaczyna się od decyzji właścicielskiej dotyczącej strategii i wizji fi rmy. Warto z właścicielem o tym porozmawiać i stworzyć jasne wytyczne.
Przykładowe defi nicje rodzaju struktur to1:
a) klasyczne – scentralizowane: liniowa, sztabowo-liniowa, pionów funkcjonalnych, b) współczesne – zdecentralizowane: dywizjonalna, holdingowa, elastyczne (zadaniowe,
ma-cierzowe, hybrydowe, organiczne), procesowe
Zarządzanie personelem, struktury organizacyjne i ład korporacyjny... 41
Rysunek 2. Przykładowa struktura organizacyjna dywizjonalno-procesowa Audyt
Wewnętrzny
CEO
Prezes Zarządu Biuro Prawne
Obszar IT Obszar Sprzedaży
i Marketingu Klinika 1 Kierownik Klinika 2 Kierownik Obszar HR Obszar Finansowy Członek Zarządu Obszar Medyczny Członek Zarządu Klinika 3 Kierownik Laboratorium Kierownik
OBSZAR WSPARCIA (BACK OFFICE)
OBSZAR OPERACYJNY (FRONT OFFICE)
Podstawowe funkcje operacyjne (tzw. fr ont offi ce) realizowane są w klinikach. Kliniki odpowiedzialne są również za realizację funkcji operacyjnych w oparciu o defi nicje procesów ustalane przez działy central-nego wsparcia (tzw. back offi ce).
Działy centralne nadzorują wykonanie procesów. Dyrektor zarządzający (CEO) nadzoruje wykonanie za-dań i celów biznesowych.
Współcześnie przy rosnącej niestabilności otoczenia coraz większe znaczenie ma ela-styczność organizacji oraz umiejętność łączenia pozornie sprzecznych zasad, np. centralizacji i decentralizacji. Takie podejście wymaga również doboru pracowników, którzy rozumieją współzależność zakresów zadań oraz konieczność okresowego działania poza klasycznymi strukturami bez szkody dla ciągłości funkcjonowania organizacji.
Coraz częściej obok podstawowej struktury organizacyjnej powstają interdyscyplinarne zespoły zadaniowe lub stałe odpowiedzialne za projekty lub obszary kompetencyjne, obejmu-jące więcej niż jeden obszar funkcjonalny w organizacji.
Zespoły zadaniowe to najczęściej grupy projektowe przeznaczone do realizacji zdefi nio-wanego zadania, projektu czy produktu. Podstawowe defi nicje związane z funkcjonowaniem grupy projektowej, to:
– grupa projektowa pracuje w określonym przedziale czasowym, ma wyznaczony cel do re-alizacji i sposób raportowania rere-alizacji etapów pośrednich,
– grupa projektowa może liczyć od kilku do kilkunastu osób, pracujących w sformalizowa-nej strukturze grupy projektowej, raportujących w tej strukturze wyniki swoich działań, – grupa projektowa ma charakter interdyscyplinarny i składa się z osób reprezentujących
42
Krystyna Purowska, Agnieszka Szpara
projektu ze swojej komórki podstawowej do pracy w grupie projektowej w zakresie uzgod-nionym przez kierownika grupy z bezpośrednim przełożonym,
– w skład zespołu projektowego wchodzą: sponsor projektu, czyli osoba inicjująca projekt swoją potrzebą biznesową i fi nansująca jego realizację; kierownik projektu, czyli osoba pla-nująca projekt i zarządzająca projektem; liderzy projektu, czyli osoby kierujące realizacją grupy zadań projektu wyłonione przez kierownika projektu w podzespołach projekto-wych; uczestnicy projektu, czyli osoby realizujące zadania w projekcie.
Zespoły funkcjonalne to najczęściej komitety odpowiadające za stałą realizacje zadań wy-stępujących w kilku obszarach organizacji jednocześnie. Przykładami takich komitetów funk-cjonalnych w podmiotach leczniczych są: komitet do spraw jakości, komitet do spraw etyki, komitet lub rada naukowa, komitet do spraw kontroli zakażeń szpitalnych. Komitety mogą pełnić rolę doradczo-opiniotwórczą, wspierającą kierownictwo podmiotu leczniczego i peł-niącą funkcje reprezentacyjne na zewnątrz organizacji np. rada naukowa. W organizacjach wymagających wzmożonego nadzoru nad procesem leczenia i zatrudniających dużą liczbę za-wodów medycznych, komitety takie jak do spraw jakości, kontroli zakażeń szpitalnych czy do spraw etyki, pełnią również rolę tworzących i egzekwujących standardy lecznicze. Ważność roli tych zespołów podkreśla nie tylko ich interdyscyplinarność, ale przede wszystkich uczest-nictwo w nich lekarzy lub pielęgniarek będących autorytetami zawodowymi. Dla wielu osób to również możliwość udziału w kształtowaniu sposobu funkcjonowania podmiotu leczni-czego oraz możliwość odwołania się do wiedzy i oceny kolegów i koleżanek w sytuacjach zło-żonych merytorycznie.
Zarządzanie przez cele
czyli systematyzacja celów przedsiębiorstwa
Zbudowanie struktury jest jednym z elementów zarządzania personelem. Kolejny etap to przygotowanie zestawu celów w układzie sekwencyjnym tak, aby cele zagregowane na po-ziomie całego przedsiębiorstwa rozłożone na poszczególne niższe poziomy aż do poziomu lekarza, pielęgniarki czy technika, były spójną całością. Ten proces nie jest łatwy, bo wymaga bardzo często przetłumaczenia defi nicji i celów ekonomicznych zarządu na cele indywidualne i emocjonalne poszczególnych grup pracowniczych.
W skutecznym wdrażaniu modelu zarządzania przez cele, istotne jest uwzględnienie wszystkich etapów procesu, a więc:
– defi nicji, komunikacji i akceptacji celów przez pracowników na poszczególnych szczeblach, – okresowego (np. kwartalnie) raportowania wyników zaplanowanych działań zmierzają-cych do realizacji celów, porównywanie wyników z planem, korygowanie zadań cząstko-wych; ważne jest, aby wynik końcowy nigdy nie był zaskoczeniem,
– ocena (zwykle roczna) realizacji celów, włączenie wyników do kompleksowej oceny pra-cowniczej.
Zarządzanie personelem, struktury organizacyjne i ład korporacyjny... 43
Rysunek 3. Model zarządzania przez cele