Streszczenie: Skuteczne zarządzanie personelem w podmiocie leczniczym, podobnie jak w in-nych organizacjach usługowych, dotyczy określenia szeregu ważw in-nych i współistniejących obszarów: • roli i oczekiwań właściciela, strategii oraz misji i wizji jako rozwinięcia strategii,
• podstawowych zasad ładu korporacyjnego tzw. corporate governance, w tym odpowiedzialności za-wodowej za prowadzony proces leczniczy i ograniczenia ryzyka z tym związanego,
• struktury organizacyjnej odpowiadającej wytycznym formalnym w tym płatnika publicznego, opi-su kluczowych stanowisk w zakresie funkcjonalnym i oczekiwanych kompetencji,
• sposobu rekrutacji, rozwoju w ramach organizacji oraz oceny pracowniczej,
• zarządzanie przez cele, motywacji pozapłacowej, sposobu mierzenia satysfakcji personelu,
• opisu procesów zapewniających bezpieczeństwo pacjenta oraz bezpieczeństwo osób świadczących usługi w zakresie działań podmiotu leczniczego.
Zarządzanie głównym zasobem organizacji usługowej, czyli personelem, to nie tylko kwestia organizacji pracy, realizacji zadań, ale również budowanie środowiska relacji międzyludzkich, opartego o wysokie kompetencje zawodowe i naukowe, w połączeniu z odpowiedzialnością za drugiego człowieka, bezpie-czeństwem prowadzonej działalności i wysokie normy etyczne.
Abstract: Effi cient process of personnel management in medical entity is similar to other entities in service industry and strictly relates to several crucial and co-existing processes and functional areas: • Role and expectations of shareholders, owners, strategy defi nition and mission/vision resulting
from strategy;
• Main rules of corporate governance, including professional responsibility for medical treatment outcomes and such treatments’ risks mitigations;
• Organizational structure responding to functional and formal needs including national payer re-quirements, key positions descriptions in scope of competencies and experience;
• Recruitment process, personal development and employees appraisal;
• Management through goals setting, non-fi scal motivation, employees satisfaction surveys; • Process description assuring safety of patients and employees in medical entity;
38
Krystyna Purowska, Agnieszka Szpara
Managing key asset in service organization, which is personnel is not only focused on work place or-ganization or goals management but most importantly on building relationship environment embrac-ing high professional or scientifi c competencies combined with co-responsibility for partners, safety of medical activities and high ethical standards.
Wprowadzenie
Wewnątrz fi rmy występują tylko trzy naturalne zjawiska: spory, chaos i nieefektywność. Cała reszta wymaga przywództwa.
Peter Drucker Zdecydowanie rozdział ten nie jest przeznaczony dla szukających odpowiedzi na pytanie, ja-kie są optymalne normy zatrudnienia w pomiotach leczniczych, bo na to odpowiadają ustawy, rozporządzenia oraz sprawna główna księgowa. W oparciu o nasze wieloletnie doświadcze-nia przedstawiamy natomiast praktyczne wskazówki związane z zarządzaniem personelem, aby placówka lecznicza odpowiadała oczekiwaniom nowoczesnego rynku pracy i realizowała zadania w coraz bardziej konkurencyjnym otoczeniu rynkowym. A gra idzie o najbardziej wrażliwy zasób w fi rmie – personel.
Podstawowe tendencje z ostatnich lat pokazują zmiany w funkcjonowaniu rynku pracy zawodów medycznych w Polsce:
– zmiana struktury zasobów pracy – zmniejszająca się dostępność zawodów medycznych ze względu na emigrację zarobkową w ramach Unii Europejskiej i zmniejszoną wydajność jednostek edukacyjnych,
– wzrost wynagrodzeń – w latach 2007–2008 wynagrodzenia w sektorze medycznym wzro-sły przeciętnie o ponad 40%, w latach 2010–2011 wzrost ten zmalał do poziomu 3–4% w skali roku, ale wciąż pozostaje powyżej średniej infl acji wynagrodzeń w Polsce, oznacza to konieczność podnoszenia wydajności pracy i zmiany w organizacji wielu procesów, – powolne odejście od struktur hierarchicznych w kierunku struktur zadaniowych i
zespo-łów eksperckich, pozwalające młodszym specjalistom osiągać poziom samodzielnej prak-tyki zawodowej dużo wcześniej niż dotychczas,
– zapotrzebowanie na medyczną kadrę kierowniczą dysponującą wiedzą z zakresu podsta-wowych zagadnień ekonomicznych i zarządczych,
– rosnące zapotrzebowanie na liderów, czyli osoby łączące umiejętności zawodowe z osobo-wością mentorską i przywódczą,
– rosnące koszty obsługi ubezpieczeń od odpowiedzialności zawodowej oraz wzrastająca liczba roszczeń związanych z błędami w postępowaniu leczniczym, co oznacza koniecz-ność podnoszenia poziomu bezpieczeństwa procesu leczniczego.
Zarządzanie personelem, struktury organizacyjne i ład korporacyjny... 39
Z analizy tych tendencji i naszych doświadczeń wynika, że skuteczne zarządzanie perso-nelem w podmiocie leczniczym, podobnie jak i w innych organizacjach usługowych dotyczy określenia szeregu ważnych i współistniejących obszarów:
• roli i oczekiwań właściciela, strategii oraz misji i wizji jako rozwinięcia strategii,
• podstawowych zasad ładu korporacyjnego tzw. corporate governance, w tym
odpowiedzial-ności zawodowej za prowadzony proces leczniczy i ograniczenia ryzyka z tym związanego, • struktury organizacyjnej odpowiadającej wytycznym formalnym, w tym płatnika pu-blicznego, opisu kluczowych stanowisk w zakresie funkcjonalnym i oczekiwanych kom-petencji,
• sposobu rekrutacji, rozwoju w ramach organizacji oraz oceny pracowniczej,
• zarządzanie przez cele, motywacji pozapłacowej, sposobu mierzenia satysfakcji personelu, • opisu procesów zapewniających bezpieczeństwo pacjenta oraz bezpieczeństwo osób
świadczących usługi w zakresie działań podmiotu leczniczego.
Zarządzanie głównym zasobem organizacji usługowej, czyli personelem, to nie tylko kwe-stia organizacji pracy, realizacji zadań, ale również budowanie środowiska relacji międzyludz-kich opartego o wysokie kompetencje zawodowe i naukowe w połączeniu z odpowiedzial-nością za drugiego człowieka, bezpieczeństwem prowadzonej działalności i wysokie normy etyczne.
Struktury organizacyjne – podstawowe zespoły, oddziały i zadania
Pytania, jakie pojawiają się podczas budowania lub zmiany struktury organizacyjnej koncen-trują się wokół podstawowych zagadnień: jak zorganizować pracowników aby realizowali strategię, kto komu ma podlegać, jak duże mają być komórki, czy dopasowywać strukturę do ludzi czy ludzi do struktur, jaki poziom niezależności czy decentralizacji osiągnąć na poziomie poszczególnych komórek organizacyjnych?
Najważniejsze pytanie jednak brzmi: po co nam struktura? W sytuacji podmiotów ma-łych, działających jako fi rmy rodzinne, formalizacja struktury ma charakter marginalny. Jed-nak wraz ze wzrostem skali funkcjonowania przedsiębiorstwa pojawiają się potrzeby porząd-kowania wnętrza organizacji oraz relacji z otoczeniem zewnętrznym. Podział pracy w celu osiągania optymalizacji wykorzystania zasobów, ułatwienie kierowania pracą przedsiębior-stwa i ustalenia poziomów odpowiedzialności wymaga formalizacji, ustalenia linii podpo-rządkowania i departamentalizacji.
W obecnych czasach rosnąca ilość informacji przetwarzanych na co dzień, decyzji o nie opartych czy też ilość i złożoność relacji wewnętrznych i zewnętrznych, wymagają od właści-cieli oraz kierownictwa podjęcia decyzji o formalizacji zadań i przekazaniu ich do realizacji osób posiadających specjalistyczne kompetencje.
40
Krystyna Purowska, Agnieszka Szpara
Rysunek 1. Rodzaj informacji i relacji dotyczących kierownika podmiotu leczniczego