Perspektywa relacyjna

W podejściu relacyjnym największą wartość mają silne relacje oparte na przyjaźni, pokrewieństwie lub wieloletniej znajomości, tworzące zwar-te sieci powiązań. Bliskość ich uczestników jest oparta na emocjonal-nym zaangażowaniu, co pozwala na osiągnięcie korzyści niedostępnych w przypadku słabych więzi. Silne relacje, charakteryzujące się wzajem-nym zaufaniem oraz przewidywalnością, oferują przedsiębiorcy wspar-cie oraz cenne rady, są źródłem pozyskiwania poufnych i wiarygodnych informacji, a także tworzą przyjazny klimat dla transakcji rynkowych, redukując niepewność oraz ograniczając zachowania oportunistyczne w sieci.

Coleman, jeden z pierwszych autorów podkreślających znaczenie sil-nych więzi dla jednostki, wyróżnił dwa typy korzyści. Koniecznym wa-runkiem ich osiągnięcia jest przynależność do zwartej sieci powiązań. Są to: w z a j e m n e z a u f a n i e oraz p r z e s t r z e g a n i e o b o w i ą z u -j ą c y c h n o r m p o s t ę p o w a n i a181. Coleman wyodrębnił również d o -s t ę p d o k a n a ł ó w i n fo r m a c j i jako trzeci typ korzyści, których osiągnięcie nie jest jednak uzależnione od siły więzi. Natomiast bliskość relacji nadaje pozyskiwanym taką drogą informacjom szczególny cha-rakter.

180 L. Steier, R. Greenwood, op. cit., s. 189.

181 J. Coleman, Social Capital in the Creation of Human Capital, in: R. Cross, A. Par-ker, L. Sasson, Networks in the Knowledge Economy, Oxford University Press, 2003, p. 60.

Fukuyama określił zaufanie jako:

mechanizm oparty na założeniu, że innych członków danej społeczno‑ ści cechuje uczciwe i kooperatywne zachowanie oparte na wspólnie wy‑

znawanych normach182.

Podstawową cechą relacji opartych na zaufaniu jest honorowanie zasa-dy wzajemnych zobowiązań, która zakłada, że przepływ świadczeń nastę-puje w obydwu kierunkach. Oznacza to, że oczekiwania stron dotyczące podjętych zobowiązań zostaną spełnione w pełnym wymiarze. Im większa jest liczba zgromadzonych „długów wdzięczności”, tym bardziej korzystna jest pozycja w sieci powiązań, ponieważ wiąże się to z otaczaniem się oso-bami gotowymi do wyświadczenia przysługi w każdym momencie183.

Parafrazując słowa Luhmanna, zaufanie jest sposobem na przewidy-wanie przyszłości, zachowyprzewidy-wanie się tak, jakby była ona pewna184. Po-zwala to na ograniczenie ryzyka zawieranych transakcji, mocno zako-rzenionych w zwartej sieci powiązań, która przyjmuje na siebie funkcję regulatora oraz kontroli społecznej. Badania wskazują, że wieloletnia współpraca, oparta na silnych więziach, często przebiega na zasadach nieformalnych porozumień, co umożliwia znaczne ograniczenie kosz-tów transakcyjnych185. Takie więzi pozwalają na dynamiczną reakcję na szanse pojawiające się w otoczeniu. Możliwość odłożenia formalności na później przy jednoczesnym przekonaniu o uczciwości partnera oraz spra-wiedliwym podziale zysku pozwala na znaczne skrócenie czasu upływają-cego od momentu dostrzeżenia okazji do momentu jej realizacji, a więc od otwarcia do zamknięcia okna strategicznego186. Ma to bezpośrednie prze-łożenie na wysokość stopy zwrotu z inwestycji, świadcząc o ekonomicz-nej wartości zaufania, które ogranicza ryzyko oraz koszty transakcyjne, zwiększając jednocześnie szanse na powodzenie przedsięwzięcia187.

Zwarte struktury sieci powiązań sprzyjają cyrkulacji informacji między uczestnikami. Ma to dwojakie skutki: po pierwsze, sprzyja przestrzeganiu

182 F. Fukuyama, Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu, WN PWN, War-szawa–Wrocław 1997, s. 38.

183 Ibidem, s. 221; J. Coleman, op. cit., s. 61.

184 L. Sanner, Trust between Entrepreneurs and External Actors: Sensemaking in Or‑ ganizing New Business Ventures, Department of Business Studies, Uppsala Univer-sity, 1997, p. 67.

185 A. Larson, Network Dyads in Entrepreneurial Settings: A Study of the Governance of Exchange Relationships, „Administrative Science Quarterly” 1992, Vol. 37, No. 1, p. 98; M. Sako, Does Trust Improve Business Performance? in: C. Lane, R. Bach-mann, Trust within and between Organizations. Conceptual Issues and Empirical Applications, Oxford University Press, 1998, s. 91; H.E. Aldrich, op. cit., s. 83.

186 B. Uzzi, Social Structure and Competition in Interfirm Networks: The Paradox of Embeddedness, „Administrative Science Quarterly” 1997, Vol. 42, No. 1, p. 49; A.P. Wickham, Strategic Entrepreneurship. A Decision-Making Approach to New Venture Creation and Management, Prentice Hall, 1998, p. 154.

187 B. Nooteboom, Trust. Forms, Foundations, Functions, Failures and Figures, Edward Elgar Publishing, 2002, p. 3.

obowiązujących norm; po drugie, pozwala na budowę reputacji. Mecha-nizmy tych dwóch procesów są podobne: nowa informacja poprzez wielo-krotne, wzajemne powiązania szybko dociera do uczestników sieci, któ-rzy podejmują kolejne decyzje na podstawie nowej wiadomości, korygując odpowiednio swoje zachowania, a w niektórych przypadkach postawy. Pozwala to na wprowadzanie skutecznych sankcji przeciwko jednostce, łamiącej obowiązujące zasady wyznawanego w sieci kodeksu etyczne-go. W skrajnych przypadkach skutkiem naruszenia zasad może być cał-kowite wyizolowanie. Uczestnik sieci, decydując się na złamanie norm, dokonuje zestawienia kosztów i korzyści płynących z takiego postępo-wania. W przypadku bliskich relacji, charakteryzujących się silnym emo-cjonalnym zaangażowaniem, należy dodatkowo wziąć pod uwagę jedną z podstawowych ludzkich potrzeb – poczucie bycia akceptowanym – któ-ra jest zaspokajana przez przynależność do wspólnoty społecznej. Pod groźbą odrzucenia jednostka ulega normatywnemu wpływowi społecz-nemu188. Przekonanie uczestników sieci o konieczności podporządkowa-nia się obowiązującym normom tworzy atmosferę zaufapodporządkowa-nia, ograniczając niepewność.

Informacje docierające do przedsiębiorcy przez silne więzi zasadniczo różnią się od tych, otrzymywanych przez słabe relacje. Badania prze-prowadzone przez Uzzi wskazują, że mają one jakościowy charakter, są zweryfikowane i bardziej szczegółowe oraz pozwalają na stworzenie ca-łościowego obrazu sytuacji. Ma to niezwykle istotne znaczenie w sytu-acjach kryzysowych, w których każdy szczegół może przeważyć szalę na korzyść przedsiębiorcy. Bliskość relacji umożliwia pozyskanie tymi ka-nałami również informacji konfidencjalnych, często otrzymywanych po-przez uruchomienie łańcucha wzajemnych zobowiązań. Silne więzi nie tylko dostarczają informacji, lecz również pomagają w procesie ich se-lekcji oraz interpretacji189. Jest to możliwe dzięki bliskości kontaktów, łączących osoby o podobnych postawach wobec otaczającego świata. Sil-ne więzi umożliwiają również transfer wiedzy niekodowaSil-nej, co sprzyja procesowi uczenia się190.

Bliskie relacje są źródłem wsparcia dla przedsiębiorcy, szczególnie w czasach przemian oraz niepewności191. Osoby z najbliższego otocze-nia są bardziej zmotywowane do niesieotocze-nia bezwarunkowej pomocy. Sieci

188 E. Aronson, T.D. Wilson, R.M. Akert, Psychologia społeczna: serce i umysł, Zysk i S-ka, Poznań 1997, s. 279; M. Casson, Entrepreneurial Networks in International Business, „Business and Economic History” 1997, Vol. 26, No. 2, p. 815; J. Coleman, op. cit., s. 64.

189 L. Sanner, op. cit., s. 40.

190 B. Uzzi, op. cit., s. 45–46; N. Nicolaou, S. Birley, Social Networks in Organizatio‑ nal Emergence: The University Spinout Phenomenon, „Management Science” 2003, Vol. 49, No. 12, p. 1706.

191 D. Krackhardt, The Strength of Strong Ties – The Importance of Philos in Orga‑ nizations, in: R. Cross, A. Parker, L. Sasson, Networks in the Knowledge Economy, Oxford University Press, 2003, p. 83.

powiązań oparte na bliskości relacji zakładają wzajemne zrozumienie oraz prawo każdego uczestnika do dzielenia się problemami oraz swo-bodnego wyrażania swojej opinii. Nawiązywanie dialogu w sytuacjach konfliktowych oraz aktywne reagowanie na inicjatywy innych sprzy-jają szybkiemu rozwiązywaniu problemów192. Silne więzi dodają rów-nież odwagi do podejmowania działań obarczonych wysokim ryzykiem. Badania wskazują, że przedsiębiorcy, mający większe wsparcie w sie-ci powiązań, są bardziej skłonni do wprowadzania na rynek innowacji przełomowych193. Przytoczone dowody empiryczne kontrastują z wcze-śniejszymi rozważaniami dotyczącymi negatywnego wpływu silnych więzi na kreatywność, co daje podstawę do wnioskowania o istnieniu jeszcze innych czynników, mających istotne znaczenie dla procesu wpro-wadzenia innowacji przełomowych.

Szczególnym rodzajem silnych więzi są relacje łączące przedsiębior-cę z rodziną. Dostarczają one emocjonalnego wsparcia oraz często są źródłem wskazówek dotyczących prowadzenia przedsiębiorstwa. Bada-nia dowodzą, że z rodzinnych rad korzystają głównie przedsiębiorcy nie-posiadający wyższego wykształcenia lub mający duże doświadczenie. Pierwsi są raczej zmuszeni do takiego postępowania ograniczoną liczbą kontaktów w osobistej sieci powiązań, natomiast drudzy próbują w taki sposób zaangażować rodzinę w prowadzenie firmy, poszukując godnego następcy194.

Więzi rodzinne często stawiają przedsiębiorcę przed trudnym wybo-rem między efektywnością przedsięwzięcia a lojalnością wobec obowią-zujących zasad etycznych wymuszających zatrudnianie kolejnych osób spokrewnionych lub udzielanie im pożyczek195. Pełnienie funkcji pomo-cy społecznej absorbuje środki finansowe, które w innej sytuacji mogły-by mogły-być przeznaczone na inwestycje. Badania wskazują również, że zmogły-byt duże poleganie na więziach rodzinnych zmniejsza szanse na założenie własnej firmy196.

Restrykcyjne normy oraz silna kontrola społeczna w zwartych sieciach powiązań mogą skłaniać jednostki do zachowań konformistycznych, ogra-niczając swobodę podejmowania decyzji. Prowadzi to do ograniczenia in-nowacyjności w obawie przed ośmieszeniem lub odrzuceniem ze strony

192 H. Aldrich, op. cit., s. 83; B. Johannisson, op. cit., s. 14.

193 N. Nicolaou, S. Birley, op. cit., s. 1706. Badania również wskazują, że większa in-nowacyjność może mieć swoje źródła w zaspokojeniu potrzeby bycia akceptowanym w grupie – zob. U. Staber, Networking Beyond Organizational Boundaries: The Case of Project Organizations, „Creativity and Innovation Management” 2004, Vol. 13, No. 1, p. 38.

194 R. Donckels, J. Lambrecht, The Network Position of Small Business: An Explana‑ tory Model, „Journal of Small Business Management” 1997, Vol. 35, No. 2, p. 22.

195 A. Portes, Social Capital: Its Origins and Applications in Modern Sociology, „Annual Review of Sociology” 1998, Vol. 24, p. 16; J.M. Bloodgood, H.J. Sapienza, A.L. Carsrud, op. cit., s. 130.

innych uczestników sieci. W skrajnych przypadkach, we względnie odizo-lowanych sieciach powiązań, może istnieć przekonanie o własnej margi-nalizacji i braku skuteczności podejmowanych działań, co powstrzymuje ich uczestników przed tworzeniem własnych przedsięwzięć197.