Rozdział 4. Podsumowanie. Ograniczenia, kierunki
Sondażu Społecznym, w którym zabrakło informacji do czego Internet jest wykorzystywany (rozrywka, zakupy, praca, nauka, media społecznościowe).
Warto zwrócić uwagę na fakt, że oba wymiary skupienia są od siebie niezależne. Można więc być równie wysoko (lub nisko) skupionym na JA i INNYCH.
W przyszłości warto byłoby te badania zreplikować, wykorzystując lepszy wskaźnik korzystania z Internetu. Jest to jednak bardzo trudne, ponieważ obecnie większość badań prowadzonych jest przez Internet, co sprawia, że osoby, które nie korzystają z Internetu maja mniejsze szanse na zostanie respondentem.
H2: W porównaniu ze starszymi, generacje internetowe (Y i Z) są mniej zaangażowane w pracę zawodową.
Hipoteza #2 mówiąca, ze przedstawiciele Generacji Y przejawiają mniejsze zaangażowanie w pracę niż przedstawiciele Generacji X została sformułowana w postaci 4 hipotez szczegółowych:
H2a. Przedstawiciele Generacji Y przejawiają mniejsze zaangażowanie obecne (wymiar STRIVE) niż przedstawiciele Generacji X.
H2a nie uzyskała poparcia empirycznego – istotnym predyktorem okazało się stanowisko nie/robotnicze. Respondenci na stanowiskach robotniczych deklarują mniejsze zaangażowanie w prace bez względu na wiek - ta różnica jest łatwa do przewidzenia, bo praca fizyczna jest lepiej określona.
H2b. Przedstawiciele Generacji Y przejawiają mniejsze zaangażowanie prognostyczne (wymiar STAY) niż przedstawiciele Generacji X.
Przedstawiciele Generacji Y są istotnie bardziej chętni do zmiany pracy niż przedstawiciele Generacji X. Niestety nie sposób wykluczyć konkurencyjnej interpretacji tej różnicy - badanie było przeprowadzone tylko w jednym punkcie czasowym w grudniu 2021 - przedstawiciele Generacji X byli też biologicznie starsi i przez to lepiej umocowani w swoim miejscu pracy niż przedstawiciele Generacji Y. Zdecydowanie warto jest powtórzyć te badania za parę lat, kiedy przedstawiciele Generacji Y się zestarzeją i zweryfikować zmienną w dwóch punktach czasowych.
Warto podkreślić, że w żadnej z kolejnych dwóch hipotez nie wykryto różnic generacyjnych.
H2c. Przedstawiciele Generacji Y oceniają niżej klimat organizacyjny niż przedstawiciele Generacji X.
H2d. Przedstawiciele Generacji Y przejawiają niższą satysfakcję relacyjną niż przedstawiciele Generacji X.
Szczególnie brak różnic w satysfakcji z relacji z bezpośrednim przełożonym pokazuje, że przedstawiciele Generacji Y nie mają problemów w relacjach z „autorytetem”.
Podsumowując różnice między przedstawicielami Generacji X i Y - bez względu na to czy dokonywano podziału kohortowego czy traktowano wiek jako zmienną ciągła - różnice w zaangażowaniu między pracującymi na stanowiskach robotniczych i nierobotniczych były dużo silniejsze niż w większości nieistotne różnice generacyjne.
H3: Generacje różnią się przekonaniami wobec pracy – zarówno w indywidualnych jak i stereotypowych opisach.
Trzecią hipotezę testowano na 4 zbiorach danych.
Najbardziej wartościowa z punktu widzenia trafności zarówno wewnętrznej jak i zewnętrznej jest analiza danych z World Value Survey 2005 i 2020 roku, ponieważ:
• dane pochodzą z prób reprezentatywnych (co zwiększa trafność zewnętrzną);
• pomiar tych samych zmiennych w dwóch punktach czasowych pozwala oddzielić wpływ generacji/kohorty od wpływu wieku biologicznego;
• replikowano test hipotezy przy dwóch operacjonalizacjach ważności pracy: (1) jako wskaźnik syntetyczny zbudowany z 3 pytań pytających o przekonania dotyczące pracy, (2) jako odpowiedz wprost na pytania o ważność pracy zawodowej i czasu wolnego.
Dla operacjonalizacji 1 stwierdzono istotne różnice generacyjne między 3 generacjami - praca najważniejsza jest dla przedstawicieli Generacji BB. Nie zanotowano istotnych różnic między falami badania w 2005 i 2020 roku (choć w ciągu 15 lat między pomiarami zmieniła się struktura demograficzna badanych prób – w 2020 zwiększyła się liczba przedstawicieli
Generacji Y a zmniejszyła się liczba aktywnych zawodowo przedstawicieli Generacji BB).
Istotnym predyktorem ważności pracy był poziom wykształcenia, płeć pracownika nie miała znaczenia.
Przeprowadzona analiza pozwoliła na rozdzielenie wpływu generacji (kohorty) od wpływu wieku biologicznego - pokazała, że to kohorta a nie wiek pracownika wpływa na wagę pracy.
Test tej samej hipotezy, ale przy innej operacjonalizacji wagi pracy i innej metodzie analizy doprowadził do następujących konkluzji:
• z kowariantów istotny był jedynie status zatrudnienia (emp2), co oznacza, że pracujący wyżej cenią zarówno prace jak i czas wolny niż osoby niepracujące i nieposzukujące pracy;
• przewidywana przez hipotezę interakcja wagi dziedziny i generacji okazała się być nieistotna statystycznie.
Drugim silnym efektem była zmiana wagi obu dziedzin w ciągu 15 lat - zmalała waga pracy, wzrosła waga czasu wolnego. Efekt generacyjny ujawnił się w konwergencji wagi czasu wolnego i pracy – o ile w 2005 roku dla wszystkich generacji praca była ważniejsza niż czas wolny, o tyle 15 lat później ta relacja była prawdziwa dla wszystkich przedstawicieli Generacji BB i pracujących przedstawicieli Generacji X.
W 2020 czas wolny był równie ważny jak praca zawodowa dla wszystkich przedstawicieli Generacji Y i niepracujących przedstawicieli Generacji X.
Druga część testu hipotezy została przeprowadzona na wylosowanej z uczestników komercyjnego panelu badawczego próbie 449 pracowników należących do Generacji X lub Y i próbie dogodnej 601 przedstawicieli generacji Z, wyselekcjonowanych ze względu na warunek nałożony na wiek rodziców (oboje powinni należeć do generacji X).
Sprawdzano poziom akceptacji szeregu przekonań, które zostały zidentyfikowane w czasie ukierunkowanego przeglądu literatury jako składniki stereotypów generacyjnych.
• Praca zawodowa służy tylko do finansowania "prawdziwego" życia poza nią.
• Awansowanie (kariera zawodowa) jest dla mnie ważne.
• Zostawanie w pracy po godzinach jest akceptowalne.
• Praca zawodowa jest ważną częścią mojej tożsamości.
W Badaniu D1 porównywano odpowiedzi 449 pracowników z Generacji X vs. Y bez aktywizacji pojęcia pokolenia. Jedyna istotna różnica między przedstawicielami Generacji X a Y dotyczyła przekonania „Awansowanie (kariera zawodowa) jest dla mnie ważne”, co można łatwo wytłumaczyć różnicą w stażu pracy między przedstawicielami Generacji X a Y.
Rozpowszechnione narzekania X na Milenialsów, że nie chcą pracować po godzinach nie znalazło potwierdzenia w analizach.
W eksperymentalnym Badaniu D2 połowę z 601 przedstawicieli Generacji Z pytano o przekonania Generacji Z (a więc nie ich osobiste) a połowę o przekonania generacji X (którą określono jako pokolenie rodziców). W próbie znaleźli się tylko Ci, których oboje rodzice należą do Generacji X (nałożony warunek na wiek rodziców).
Rysunek 25: Wartości związane z pracą
Na podstawie zebranych w Badaniu D2 danych można wnioskować ze przedstawiciele Generacji Z (różowe słupki na rysunku powyżej) uważają się za wyjątkowo silnie zmotywowanych do robienia kariery zawodowej w porównaniu z ich rodzicami - przedstawicielami Generacji X (jasnoniebieskie słupki). Można jednak zauważyć, że to jak są spostrzegani przedstawiciele Generacji X przez ich dzieci nie jest zgodne z ich własnym samoopisem (ciemnoniebieskie słupki). Te różnice można wytłumaczyć specyfiką badanej
w Badaniu D2 próby – studenci Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, którzy jak wykazano w innych badaniach259 wybierają ten kierunek studiów z powodu ukierunkowania na karierę biznesowa - nie są więc reprezentatywni dla całej Generacji Z.
Na pewno ważnym zapamiętania i dalszych eksploracji jest różnica między samoopisem X a ich stereotypową percepcją przez ich dzieci.
Dalsze ograniczenia i kierunki dalszych badań
Przedstawione w rozprawie badania są ograniczone ich zakresem – analizowano tylko parę zmiennych. Na pewno warto sprawdzać (i demistyfikować) kolejne elementy stereotypów generacyjnych.
Zgodnie z paradygmatem metodologicznym WIW replikacja tych samych konkluzji na różnych zbiorach danych i przy różnych operacjonalizacjach (triangulacja danych, operacjonalizacji, sposobów analizy) zwiększa trafność zewnętrzną przeprowadzonych badań. Oczywiście nie wiemy, czy konkluzje zostałyby powtórzone na – jednostkach niedostępnych260 ale jest to ograniczenie KAŻDEGO badania, bo ludzi można wylosować, ale nie można ich zmusić do udziału w badaniach261.
Silną stroną przeprowadzonych badań jest duża liczba i szeroki zakres wieku pracowników.
Nawet gdy w badaniach uczestniczyli studenci Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, to warto pamiętać, że w przeważającej większości łączą oni naukę z pracą.
Wszystkie zebrane dane zostały poddane drobiazgowej procedurze wykrywania fałszywych respondentów262.
Ograniczeniem badanych prób jest poziom wykształcenia - co prawda w Badaniu A i C były analizowane próby reprezentatywne, w Badaniu B uczestniczyli także pracownicy z niższym wykształceniem niż średnie, w Badaniach D1 i D2 wykształcenie respondentów było dużo wyższe, co ogranicza generalizowanie wyników do tej grupy pracowników. Warto byłoby zareplikować badania w grupie słabo wykształconych respondentów, a także – gdy chcemy badać wpływ intensywności korzystania z Internetu – skorzystać z klasycznej formy badań papierowych lub wywiadów ankieterskich. Wpływ intensywności korzystania z Internetu
259 Por. Kużminska 2020.
260 Jerzyński, 2009.
261 Wieczorkowska, 2022.
262 Kabut, 2021.
trudno badać w badaniach internetowych, bo Ci którzy z nich uczestniczą z natury pochodzą z grupy często korzystających z Internetu.
Rekomendacje dla HRM
Warto skupiać uwagę na podobieństwach pamiętając, że za każdym razem, gdy mówimy o cechach całych pokoleń są to stereotypy i jako takie nawet jeśli są prawdziwe (np. mężczyźni są wyżsi od kobiet) ZAWSZE są niebezpieczne, gdy generują jednostkowe oczekiwania (każdy mężczyzna musi być wysoki).
Myślenie generacyjne przypisuje dość arbitralnie do określonych grup pokoleniowych w oparciu wyłącznie o rok urodzenia, a zatem tworzy sztuczne granice między osobami urodzonymi prawie w tym samym czasie np. pracownik urodzony w roku 1979 zostaje zakwalifikowany jako przedstawiciel generacji X, urodzony w 1981 jako przedstawiciel generacji Y263. Wśród badaczy nie ma tez zgody co do punktów dzielących generacje. Jedni jako Y uznają przedział 1981-2000264, inni 1980-2004265. Część badaczy także wyróżnia podkategorie generacyjne266.
Niebezpieczeństwem w analizie pokoleniowej267 jest pominięcie klasy jako czynnika determinującego przekonania, postawy i doświadczenia. Dziś dodalibyśmy do tego rasę, płeć, status imigracyjny i wiele innych „warunków wstępnych”. Milenials urodzony w rodzinie pracowników upadłych w czasie zmiany systemowej miał zupełnie inne szanse życiowe niż Milenials urodzony w tym samym roku w Warszawie, w rodzinie elity biznesowej. W analizach prototypowym przedstawicielem Milenialsów jest ten drugi a nie ten pierwszy. Podobnie prototypowym przedstawicielem Generacji Z jest uczennica elitarnego liceum z pieniędzmi na wydatki i kontem na Instagramie, a nie jej rówieśnik, który oprócz nauki cały swój wolny czas poświęca na pracę w rodzinnym w gospodarstwie rolnym. To okoliczności ekonomiczne w dużej mierze powodują 268, że wejście w dorosłość opóźnia się.
Chociaż kuszące byłoby stwierdzenie, że wszystkie stereotypy (zarówno pozytywne, negatywne, jak i neutralne) na temat pokoleń powinny zostać odrzucone, w rzeczywistości
263 Baltes, 1987.
264 Mazur-Wierzbicka, 2016.
265 Wojtaszczyk, 2016.
266 Np. generacji Y – Moczydłowska 2020.
267 Na co zwracał uwagę Mannheim.
268 jak pokazuje Duffy.
powinny one raczej zostać wydobyte na światło dzienne (wycofanie ich ze świadomości jako niepoprawnych politycznie nie gwarantowałoby, że przestaną działać).
Nie możemy zmieniać doświadczeń życiowych pracowników i stereotypów grupowych.
Trzeba jednak podkreślić ich statystyczny charakter i szkodliwość wykorzystywania ich do generowania indywidualnych oczekiwań. Pomimo statystycznie istotnych – również opisanych w tej rozprawie – różnic generacyjnych, należy cały czas pamiętać, że zmienność wewnątrzgeneracyjna jest bardzo wysoka. Co więcej – jak pokazują przeprowadzone badania – różnice pokoleniowe w deklaracjach wartości pracy znikają, gdy mierzy się zachowania pracowników (deklarowane zaangażowanie, satysfakcję z pracy).
Teoretycznie z punktu widzenia HRM nie ma znaczenia czy stwierdzane różnice między młodymi i starszymi pracownikami wynikają z kulturowo-ekonomicznej specyfiki czasu ich intensywnej socjalizacji czy też z ich wieku biologicznego.
Jeśli trzeba stosować różne motywatory dla młodszych i starszych - to nie ważne czym są te różnice spowodowane.
Jednakże ze względu na uniwersalny (czyli dotyczący wszystkich) i stosowany bezwiednie mechanizm projekcji269, który w przypadku starszych pracowników HR polega na myśleniu
„ja w ich wieku” i stanowi próbę uwzględnienia efektu wieku biologicznego ważne jest testowanie efektów generacyjnych.
Wnioski
Tak jak podkreślono wielokrotnie wpływy wieku, generacji (kohorty) i epoki/okresu są z natury splątane i bardzo trudne do oddzielenia. Zdaniem niektórych badaczy270 warto analizować te wpływy wyłącznie na indywidualnym poziomie analizy, a nie jako przejaw wspólnych efektów pokoleniowych. Zgodnie z ogólnym modelem rozwoju271, efekt kohorty powinien być operacjonalizowany jako różnice międzyosobnicze, podczas gdy efekty epoki/okresu powinny być definiowane w kategoriach zmian wewnątrzosobniczych.
269 Wieczorkowska, 2022. 270 Rudolph i Zacher, 2017. 271 Schaie, 1986.
Ważne jest przyjęcie zasad rozwoju całożyciowego w projektowaniu procesów pracy, interwencji i polityki uwzględniających wiek, które nie opierają się na pokoleniach jako sposobie przedstawiania wieku.
Zarówno badacze, jak i praktycy powinni podjąć kroki w celu uniknięcia pułapek „myślenia generacyjnego”, które wiąże się z wieloma zagrożeniami272.
Myślenie pokoleniowe jest niebezpieczne, ponieważ zakłada, że przynależność do grupy pokoleniowej determinuje indywidualne postawy, wartości i zachowania. Warto
„przekierować” rozmowy o generacjach na bardziej krytyczną i świadomą perspektywę uwzględniania procesu starzenia się w pracy.
Podsumowując - rozprawa wnosi do nauk o zarządzaniu zarówno wkład poznawczy jak i metodologiczny (rozdzielenie w analizach World Value Survey wpływu wieku biologicznego, wpływu kulturowego czasu socjalizacji i czasu pomiaru). Jej wkład aplikacyjny polega na wykazaniu, że generacje różnią się pod względem deklaracji niektórych przekonań, ale nie pod względem zaangażowania w pracę, więc stereotypy generacyjne dotyczące postaw do pracy są nadmiernymi generalizacjami.
272 Rudolph i in., 2018; Rauvola i in., 2019; Zacher, 2020..
Załącznik 1: Badania Hofstede
Geert Hofstede, wspierany przez innych (m.in. Michaela Harisa Bonda oraz Michaela Minkov, dzięki którym odpowiednio dołączono piąty i szósty wymiar273) opracował sześć podstawowych zagadnień - są to tzw. wymiary kultury. Każdy z nich został wyrażony na skali w przedziale od 0 do 100.
1. Dystans władzy (siła hierarchii społecznej) 2. Indywidualizm vs. kolektywizm
3. Męskość vs. kobiecość (orientacja na zadanie vs. orientacja na osobę) 4. Unikanie niepewności
5. Orientacja długo- i krótkoterminowa (dodane po badaniach w Hongkongu) 6. Pobłażliwość vs. powściągliwość (dodane w 2010 r.)
Hofstede jest dobrze znany ze swojego międzynarodowego badania orientacji na wartości związane z pracą w 50 różnych krajach w trzech regionach, które przeprowadził w latach 1971-1983. Zebrał on dane od ponad 100 000 respondentów pracujących w różnych oddziałach międzynarodowej korporacji IBM. W wyniku swoich badań odkrył, że wzorce korelacji na poziomie kraju mogą być zupełnie inne niż te stwierdzone na poziomie indywidualnym, co wymaga zupełnie innej interpretacji.
Liczne badania międzykulturowe nie rozróżniają analizy na poziomie społeczności lub kraju od analizy na poziomie indywidualnym. Następnie prawie 400 uczestników szkoleń z zakresu zarządzania z ponad 30 krajów wypełniło ten sam kwestionariusz w organizacjach niepowiązanych z IBM. Ich średnie wyniki dla poszczególnych krajów były istotnie skorelowane z wynikami dla poszczególnych krajów z bazy danych IBM. Wynik ten pokazuje, że pracownicy tych międzynarodowych korporacji mogli mieć różne systemy wartości w zależności od tego, gdzie mieszkali274.
Wniosek Hofstede, że „organizacje są powiązane kulturowo”, stał się aksjomatem zarządzania. Pierwsza książka jego autorstwa wpłynęła na międzykulturowe ramy teoretyczne i empiryczne275. Jego praca ukształtowała postrzeganie różnorodności, która istnieje międzykulturowo jak i wewnątrzkulturowo. Orientacja kulturowa to termin, który odnosi się do postaw większości ludzi przez większość czasu, ale nigdy do postaw
273 Minkov, 2007; Hofstede i Minkov, 2010.
274 Hofstede, 2011.
275 Peterson, 2003.
wszystkich ludzi przez cały czas. Trafne stereotypy pozwalają odzwierciedlić normy społeczne i kulturowe276.
Wymiary Hofstede
Wykres z1.1: Wartości w poszczególnych wymiarach modelu Hofstede dla Polski.
Źródło: Hofstede Insight, https://www.hofstede-insights.com/country-comparison/
Dystans władzy PL= 68
Termin „dystans władzy” (ang. power distance) odnosi się do tego, w jaki sposób mniej wpływowi członkowie instytucji i organizacji (np. rodziny) akceptują nierówny podział władzy. Polska, z wynikiem 68 punktów, jest społeczeństwem hierarchicznym, akceptującym taki porządek. Podwładni wręcz oczekują szefa – autokraty, wskazującego co jest do wykonania (i w jaki sposób).
Europa Wschodnia, Ameryka Łacińska, Azja i Afryka mają wyższy poziom dystansu władzy niż kraje germańskie i anglojęzyczne na Zachodzie.
276 Adler, 2002.
68
60 64
93
38
29
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Dystans władzy Indywidualizm Męskość Unikanie
niepewności Orientacja
długoterminowa Pobłażliwość
Unikanie niepewności PL=93
Unikanie niepewności dotyczy poziomu tolerancji dla niejednoznaczności w danym społeczeństwie. Kultury unikające niepewności starają się zmniejszać niepewność poprzez surowe kodeksy etyczne, prawa i regulacje. Polska uzyskała 93 punkty w tym wymiarze, a zatem ma bardzo wysoką skłonność do unikania niepewności. W krajach z wysokim wynikiem istnieje silna potrzeba przestrzegania zasad. Ponadto powszechne jest twierdzenie, że „czas to pieniądz”, a wśród ludzi dominuje potrzeba „bycia zajętym”
i ciężkiej pracy. Precyzja i punktualność są normą, innowacje mogą być odrzucane.
Unikanie niepewności wydaje się być wyższe w krajach Europy Wschodniej i Środkowej, krajach łacińskich, japońskich i niemieckojęzycznych, a niższe w krajach anglojęzycznych, nordyckich i chińskojęzycznych.
Indywidualizm vs. Kolektywizm PL=60
Kolektywizm to stopień, w jakim ludzie w danym społeczeństwie są zorganizowani w grupy.
W kulturach indywidualistycznych oczekuje się, że ludzie będą dbać o siebie i swoje najbliższe rodziny, a nie polegać na wsparciu innych. Natomiast ludzie w kulturach kolektywistycznych już w młodym wieku tworzą silne, spójne rodziny, które ich chronią.
Polska, która uzyskała wynik 60 punktów, jest społeczeństwem indywidualistycznym.
Oznacza to, że preferowane są tu luźne ramy społeczne, w których jednostki dbają przede wszystkim o własne interesy oraz swoich najbliższych. W społeczeństwach indywidualistycznych relacja między pracodawcą a pracownikiem jest umową opartą na obopólnej korzyści a decyzje o zatrudnieniu i awansie mają być oparte wyłącznie na zasługach.
W krajach rozwiniętych i zachodnich dominuje indywidualizm, natomiast w krajach słabiej rozwiniętych i wschodnich kolektywizm; Japonia plasuje się pośrodku.
Męskość vs. Kobiecość PL=64
Męskość i kobiecość to kolejne kluczowe wymiary dla każdego społeczeństwa.
Społeczeństwa radzą sobie z poziomem tych wymiarów stosując różne rozwiązania, również jako funkcja społeczna, a nie indywidualna. Rozdzielenie wartości pomiędzy płciami jest jedną z najbardziej krytycznych kwestii. Polska uzyskała 64 punkty w tym wymiarze, a
zatem jest społeczeństwem męskim, gdzie wg. definicji członkowie społeczności „żyją po to, aby pracować”. Od przełożonych oczekiwana jest stanowcza, asertywna postawa, ważna jest sprawiedliwość, istnieje też nacisk na konkurencyjność i wydajność. Ewentualne nieporozumienia czy konflikty, rozwiązywane są przez ich zwalczanie (nie zaś przez poszukiwanie kompromisu czy negocjacje).
Męskość jest umiarkowanie wysoka w anglojęzycznych krajach zachodnich, niska w krajach skandynawskich i Holandii, a umiarkowanie niska w krajach Ameryki Łacińskiej, Francji, Hiszpanii, Portugalii, Chile, Korei i Tajlandii.
Orientacja długo- i krótkoterminowa PL= 38
W orientacji długoterminowej cenione są determinacja, ostrożność, relacje oparte na statusie; z drugiej strony, wartościami ważnymi w orientacji krótkoterminowej są wzajemne zaangażowanie społeczne, podziw dla tradycji i ochrona stałości osoby. Niski wynik Polski tj. 38 punktów w tym wymiarze, oznacza, że jest to społeczeństwo bardziej normatywne i tradycjonalistyczne, choć skupione przede wszystkim na osiąganiu szybkich efektów w krótkim czasie i niechętnie oszczędzające na przyszłość.
Kraje Azji Wschodniej, podobnie jak Europa Środkowa i Wschodnia, są zorientowane długoterminowo. Europa Południowa i Północna, jak również Azja Południowa, są zorientowane średnioterminowo. Stany Zjednoczone, Australia, Ameryka Łacińska, kraje afrykańskie i muzułmańskie są zorientowane krótkoterminowo.
Pobłażliwość a powściągliwość PL=29
Termin pobłażania odnosi się do kultury, w której swobodnie realizuje się podstawowe ludzkie pragnienia, takie jak cieszenie się życiem i zabawa. Powściągliwość to kultura, która ściśle kontroluje i reguluje zaspokajanie własnych potrzeb. Polska kultura, która uzyskała niski wynik 29 punktów, jest kulturą powściągliwą, kontrolującą zaspokajanie swoich pragnień z powodu dostrzeganych ograniczeń normami społecznymi. Wykazują tendencję do pesymizmu i cynizmu, z definicji też nie przywiązują dużej wagi do czasu wolnego.
Ameryka Południowa i Północna, Europa Zachodnia i niektóre części Afryki Subsaharyjskiej słyną z pobłażliwości. Europa Wschodnia i Azja są kulturowo najbardziej powściągliwe. Europa Śródziemnomorska znajduje się w centrum.
Hofstede Wymiary kultur organizacyjnych
W latach 80. XX wieku Hofstede i jego współpracownicy przeprowadzili projekt badawczy podobny do badań IBM, ale kładący nacisk raczej na zróżnicowanie organizacyjne niż regionalne277. Wyodrębniono sześć niezależnych wymiarów, które obejmują większość różnorodności organizacji:
Zorientowanie na proces vs. zorientowanie na wynik
W społeczeństwach zorientowanych na proces dominują praktyki biurokratyczne i techniczne; z drugiej strony, społeczeństwa zorientowane na wyniki opierają się na wspólnym zainteresowaniu brakiem efektywności. W organizacji o wyższym stopniu homogeniczności (zorientowanej na wyniki) wszyscy interpretują swoje działania w ten sam sposób.
Zorientowanie na pracę vs. zorientowanie na pracownika
Postawy zorientowane na pracę przypisują odpowiedzialność za sukces swoich pracowników (ich pomyślne wykonywanie pracy); postawy zorientowane na pracowników biorą szeroką odpowiedzialność za dobro swoich członków.
Profesjonalizm vs. zaściankowość
Postawa profesjonalna opisuje członków (zazwyczaj wysoko wykształconych), którzy w przeważającej mierze samodzielnie kierują i rozpoznają swoją ścieżkę kariery. Postawa zaściankowa definiuje członków, którzy czerpią swoją tożsamość z organizacji, dla której pracują.
System otwarty vs. zamknięty
Ten aspekt dotyczy dominującego stylu komunikacji wewnątrz i na zewnątrz oraz łatwości przyjmowania obcokrajowców i nowo przybyłych.
277 Hofstede i in., 1990.
Ścisła vs. luźna kontrola
Aspekt ten dotyczy formalności i zarządzania czasem wewnątrz organizacji; zależy on głównie od technologii stosowanej w danej jednostce. Można przewidywać, że banki i firmy farmaceutyczne wykazują ścisłą kontrolę, natomiast laboratoria badawcze, wydawnictwa i firmy reklamowe są pod tym względem luźniejsze. Poza tym, nawet w obrębie różnych jednostek organizacyjnych techniki kontroli mogą być różne.
Pragmatyczny vs. normatywny
Ostatni wymiar opisuje, w jaki sposób zarządza się otoczeniem, szczególnie w relacjach z klientem (elastycznie lub sztywno). Jednostki sprzedaży zazwyczaj znajdują się po stronie pragmatycznej (elastycznej).
Załącznik 2: Indeks Gallupa Q12
Dzięki swoim badaniom z zakresu ekonomii behawioralnej, w których uczestniczyło ponad 17 milionów pracowników Gallup zidentyfikował 12 podstawowych elementów - Q12 - które są silnie powiązane z kluczowymi wynikami biznesowymi. Te 12 stwierdzeń wyłoniło się jako te, które najlepiej przewidują wydajność pracowników i grup roboczych.
Dwanaście pytań to:
Q1. Czy wiesz czego oczekuje się od Ciebie w pracy?
Q2. Czy masz odpowiednie narzędzia i wyposażenie, których potrzebujesz aby wykonywać dobrze swoją pracę?
Q3. Czy w pracy czy każdego dnia masz okazję, aby robić to co potrafisz najlepiej?
Q4. Czy w ciągu ostatnich siedmiu dni zostałeś pochwalony za dobrą pracę?
Q5. Czy twój przełożony albo ktoś w pracy, troszczy się o Ciebie jako osobę?
Q6. Czy jest ktoś w pracy, kto wzmacnia twój rozwój?
Q7. Czy w pracy liczą się z twoją opinią?
Q8. Czy misja/ cel twojej firmy sprawia, że czujesz, że twoja praca jest ważna?
Q9. Czy twoi współpracownicy są zaangażowani w wykonywanie pracy wysokiej jakości?
Q10. Czy masz najlepszego przyjaciela w pracy?
Q11. Czy w ciągu ostatnich 6 miesięcy ktoś rozmawiał z tobą na temat twojego rozwoju?
Q12. Czy w ostatnim roku miałeś w pracy możliwość nauki i rozwoju?
Bibliografia
Adams, J. S. (1963). Towards an understanding of inequity. J. Abnorm. Soc. Psychol. 67:422.
Adler, N. J. (2002). Global companies, global society: There is a better Way. Journal of Management Inquiry, 11(3), 255-260. https://doi.org/10.1177/1056492602113008
Alderfer, C. P. (1969). An empirical test of a new theory of human needs. Organ. Behav. Hum.
Perform. 4, 142–175. doi: 10.1016/0030-5073(69)90004-X
Allport, G. W., Clark, K., & Pettigrew, T. (1954). The nature of prejudice. Addison-Wesley Publishing Company.
Aronson, E, J. (2020). Człowiek istota społeczna [wydanie 12e]. Warszawa: PWN
Artwińska, A., & Mrozik, A. (2016). O pokoleniach z perspektywy niemieckiej. Teksty Drugie.
Teoria literatury, krytyka, interpretacja, (1), 253-263.
Bakker A.B., Albrecht S.L., Leiter M. P. (2011). Key questions regarding work engagement. Eur.
J. Organ. Psychol.;20(1):4–28, http://dx.doi.org/10.1080/13594 32X.2010.485352
Bakker, A.B. & Demerouti, E., (2007). The job-demands resources model: state of the art, Journal of Managerial Psychology, 22, pp. 309-328
Bakker A.B., Schaufeli W.B., Leiter M.P., Taris T.W. (2008). Work engagement: An emerging concept in occupational health psychology. Work Stress;22(3): 187–200,
http://dx.doi.org/10.1080/02678370802393649
Bańka A. & Hauziński A. (2013). Struktura i własności psychometryczne Skali Przywiązania do Zawodu (SPZ). Czas. Psychol.;19(2):327–343
Bańka A., Bazińska R., Wołowska A. (2002). Polska wersja Meyera i Allen Skali Przywiązania do Organizacji. Czas. Psychol.;8(1):65–74
Baxter, S., Blank, L., Cantrell, A. et al. (2021) Is working in later life good for your health? A systematic review of health outcomes resulting from extended working lives. BMC Public Health 21, 1356. https://doi.org/10.1186/s12889-021-11423-2
Beek van I, Taris T. W. & Schaufeli W. B., (2011) Workaholic and work engaged employees: dead ringers or worlds apart? Journal of occupational health psychology, 16 (4), 2011, p.p. 468-82
Bialik, K., & Fry, R. (2019). Millennial life: How young adulthood today compares with prior generations. Pew Research Center, 14.
Bickel, J., & Brown, A. (2005). Generation X: Implications for faculty recruitment and
development in academic health centers. Academic medicine: journal of the Association of American Medical Colleges, 80, 205-210. doi:10.1097/00001888-200503000-00003
Bilsky, W., Janik, M., & Schwartz, S. H. (2011). The structural organization of human values-evidence from three rounds of the european social survey (ESS). Journal of Cross-Cultural Psychology, 42(5), 759-776. https://doi.org/10.1177/0022022110362757
Bourdieu, Pierre. (1977). Outline of a Theory of Practice (Vol. 16). Cambridge: Cambridge University Press.
Brown, S.P. (1996). A meta-analysis and review of organizational research on job involvement.
Psychological Bulletin, 120(2), 235–255.
Burke, P. (2005). History and social theory. Polity.
Caballero, M. & Baigorri, A., (2019). Glocalising the Theory of Generations: The Case of Spain.
Time and Society 28.1 333–357.
Carter, E. (2008). Mobile marketing and Generation Y African-American mobile consumers: The issues and opportunities. International Journal of Mobile Marketing, 3(1), 62-66.
Chao, G. T., & Moon, H. (2005). The cultural mosaic: A metatheory for understanding the complexity of culture. Journal of Applied Psychology, 90(6), 1128–
1140. https://doi.org/10.1037/0021-9010.90.6.1128
Chirkowska-Smolak T. (2012). Psychologiczny model zaangażowania w pracę. Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu, Poznań
Cifre, E., Salanova, M., & Rodríguez-Sánchez, A.M., ‘Dancing between Theory and Practice:
Enhancing Work Engagement through Work Stress Intervention’. Human Factors and Ergonomics in Manufacturing, 21 (3), 2011, pp. 269-286
Cogin, J. (2012). Are generational differences in work values fact or fiction? Multi-country evidence and implications. The International Journal of Human Resource
Management, 23(11), 2268-2294. https://doi.org/10.1080/09585192.2011.610967
Colquitt J.A., LePine J.A., Noe R.A.: Toward an integrative theory of training motivation: A meta-analytic path analysis of 20 years of research. J. App Psychol. 2000;85(5):678–707, http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.85.5.678
Costanza, D. P., Badger, J. M., Fraser, R. L., Severt, J. B., & Gade, P. A. (2012). Generational differences in work-related attitudes: A meta-analysis. Journal of Business and Psychology, 27(4), 375–394.
Costanza, D. P., Darrow, J. B., Yost, A. B., & Severt, J. B. (2017). A review of analytical methods used to study generational differences: Strengths and limitations. Work, Aging and
Retirement, 3(2), 149–165.
Crampton, S., & Hodge, J. (2009). Generation Y: Unchartered territory. Journal of Business and Economics Research, 7(4). doi:10.19030/jber.v7i4.2272
Csikszentmihalyi, M.’, in Csikszentmihalyi, M., Optimal experience: psychological studies of flow in consciousness, Cambridge, UK: Cambridge University Press, pp. 15–35, 1988
De Jonge, J., & Dormann, C. (2003). The DISC model: Demand-induced strain compensation mechanisms in job stress. In Occupational stress in the service professions (pp. 57-88).
CRC Press.
De Lange, A. H., De Witte, H., & Notelaers, G. (2008). Should I stay or should I go? Examining longitudinal relations among job resources and work engagement for stayers versus movers. Work & Stress, 22(3), 201-223.
Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied psychology, 86(3), 499.
Denhardt, R. B., Denhardt, J. V., Aristigueta, M. P., & Rawlings, K. C. (2018). Managing human behavior in public and nonprofit organizations. CQ Press.
Donovan, J. J. (2001). Work motivation. Handb. Indust. Work Organ. Psychol. 2, 53–76. doi:
10.4135/9781848608368.n4
Duffy, B. (2021a). The Generation Myth: Why when You're Born Matters Less Than You Think.
Hachette UK.
Duffy, B. (2021b). Generations: Does When You’re Born Shape Who You Are?. Atlantic Books.
Edmunds, J., & Turner, B. S. (2005). Global generations: social change in the twentieth century.
The British journal of sociology, 56(4), 559-577.
Egri, C. P., & Ralston, D. A. (2004). Generation cohorts and personal values: A comparison of China and the United States. Organization Science, 15(2), 210-220.
doi:10.1287/orsc.1030.0048
Eisner, S. P., & O’Grady Harvey, M. E. (2009). C-change? Generation Y and the glass ceiling.
SAM Advanced Management Journal, 74(1), 13-28.
Elder, Glen H. Children of the Great Depression: Social Change in Life Experience. 25th anniversary ed. Boulder, CO: Westview Press, 1999.