Wynagrodzenie stanowi jedną z funkcji zarządzania zasobami ludzkimi w każdej organizacji. Przy stale rosnących kosztach pracy i ciągłej potrzebie zwiększania wydajności pojawia się kluczowe pytanie, jak powinny być wynagradzane osoby zatrudnione, aby wspierały strategię firmy i osiągały lepsze wyniki. Wynagrodzenie jest ważnym narzędziem w skutecznym pozyskiwaniu, stabilizowaniu i motywowa-niu pracowników. Ponadto może być wykorzystywane do integrowania personelu wokół realizacji strategii firmy i kształtowania kultury organizacyjnej. Słuszność, sprawiedliwość relacji płacowych może mieć istotny wpływ na decyzje o pozosta-niu w firmie, a także o opłacalności podnoszenia kwalifikacji czy podejmowania bardziej odpowiedzialnej pracy.
System wynagradzania w organizacji tworzą płacowe i pozapłacowe korzyści uzyskiwane z racji wykonywania pracy. Pozapłacowe świadczenia pozwalają za-spokajać indywidualne potrzeby pracownic/pracowników, a ponadto wspomagają efekt motywacyjny płac.
Narzędziem kształtowania systemu wynagradzania jest wartościowanie pracy, którego celem jest ustalenie stopnia trudności wykonywania określonych rodzajów pracy na konkretnych stanowiskach. Wartościowanie pracy stanowi podstawę bu-dowy taryfikatorów kwalifikacyjnych oraz całościowej hierarchii stanowisk w fir-mie wraz z opisem typowych dla nich czynności (zadań), niezbędnymi kwalifikacja-mi i zakresem odpowiedzialności oraz kategorii zaszeregowania. Wartościowanie pracy może służyć nie tylko ustalaniu poziomu płacy podstawowej, może być także traktowane jako jeden z etapów wyrównywania płac w firmie, ze zwróceniem szczególnej uwagi na sprawiedliwe wynagradzanie kobiet i mężczyzn.
Rozwijającą się innowacją płacową jest system wynagradzania oparty na kompe-tencjach, który pozwala firmie na swobodne przenoszenie pracownic/pracowników do różnych zadań, odpowiednio do potrzeb organizacji. W systemie tym zawarta jest silna motywacja do rozwoju. Osoby zatrudnione wynagradzane są za posiada-ny potencjał, a nie za pracę, jaką w konkretposiada-nym momencie wykonują. Do zestawu podstawowych kompetencji obok wiedzy i doświadczenia należy zaliczyć: umie-jętność pracy w zespole, podejmowanie ryzyka, inicjatywę, orientacje na wyniki, dobre komunikowanie się.
Niewątpliwie istotną rolę w firmie równych szans pełni monitoring wynagrodzeń.
Cykliczna analiza poziomu wynagrodzeń pozwala na kształtowanie sprawiedliwego systemu płac. Przeprowadzenie audytu wynagrodzeń nie musi być ani kosztownym, ani skomplikowanym przedsięwzięciem. Najprostszy audyt pozwala odpowiedzieć na pytanie, czy organizacja traktuje sprawiedliwie swoich pracowników.
Jak wynika z badań, w różnych krajach wynagrodzenia kobiet stanowią około 80%
zarobków mężczyzn. W Polsce w sektorze prywatnym w 2006 r. kobiety zara-biały o 22,67% mniej niż mężczyźni, pracując na tych samych stanowiskach pracy i pełniąc te same obowiązki co mężczyźni. Oznacza to, że kobieta zajmująca to samo stanowisko i wykonująca tę samą pracę co mężczyzna otrzymuje niższe wynagrodzenie. Do określania poziomu tego zjawiska służy współczynnik dyskry-minacji płacowej (gender pay gap)3.
3
I
PGP = [1 – (przeciętne wynagrodzenie kobiet/przeciętne wynagrodzenie mężczyzn)] x 100%.Dobre praktyki
Polityka wynagradzania 71
Dążąc do zmniejszania poziomu dyskryminacji płacowej, firmy wypracowują pro-równościowe systemy wynagrodzeń. Zaprezentowane poniżej praktyki przedsta-wiają kierunki podejmowanych działań.
Po pierwsze, na szczególną uwagę zasługuje proces wartościowania pracy w or-ganizacji, który pozwala na ustalenie tabel zaszeregowań, zawierających stawki wynagrodzeń przyporządkowane poszczególnym stanowiskom pracy.
Po drugie, istotną rolę w kreowaniu systemu wynagrodzeń w firmie pełni mo-del kompetencyjny, powstający poprzez określenie kompetencji, ich nazwanie i precyzyjne zdefiniowanie. W praktyce oznacza to wynagradzanie pracownicy/
pracownika za potencjał pracy, który wnosi do firmy i którego skutkiem są okre-ślone wcześniej kompetencje.
W opracowaniu zwrócono również uwagę na monitoring wynagrodzeń jako prak-tykę służącą przeciwdziałaniu dyskryminacji w sferze płac ze względu na płeć.
Audyt wynagrodzeń pozwala na kontrolowanie chociażby poziomu współczynnika dyskryminacji płacowej i odpowiedzenie na pytanie, czy system wynagrodzeń w organizacji jest sprawiedliwy.
Biorąc pod uwagę znaczenie wynagrodzeń w organizacji, strategia wynagradzania musi współistnieć z kulturą organizacji, rozumianą jako zbiór norm, wartości i po-staw podzielanych przez jej członków. Zauważa się, że w firmach po-stawiających na sukces w kodeksach czy też instrukcjach dotyczących zasad postępowania znajdują się zapisy o niedyskryminowaniu w sferze płac.
BP Polska
POLITYKA WYNAGRADZANIA
Polityka dotycząca wynagrodzeń w BP Polska jest spójna dla całej firmy. Każde stanowisko jest wyceniane przez niezależną firmę i przyporządkowywane do da-nej kategorii zaszeregowania. Wpływ na to mają przede wszystkim kompetencje wymagane na danym stanowisku oraz zakres odpowiedzialności.
Procedura przyznawania podwyżek oraz premii w firmie jest uzależniona tylko i wyłącznie od uzyskanych wyników pracy przez danego pracownika, bez względu na płeć czy stanowisko. Audyt wynagrodzeń prowadzony jest raz w roku i na tej podstawie wynagrodzenia są dostosowywane do bieżących tendencji rynkowych.
Wśród wynagrodzeń kobiet i mężczyzn na ogół nie istnieją zauważalne różnice, jeśli natomiast już występują, są one uzależnione od stażu pracy, specyfiki stano-wiska, jak również branży firmy BP.
Struktura zatrudnienia ogółem
Struktura zatrudnienia na stanowiskach kierowniczych
62% 38%
71% 29%
Dobre praktyki
Polityka wynagradzania
72
Masterfoods Polska
ZONALNY SYSTEM WYNAGRODZEŃ
W Masterfoods polityka wynagrodzeń opiera się na systemie zonalnym. Zona to poziom wynagrodzenia przyporządkowany do danego stanowiska. System jest przejrzysty, zatrudnione osoby dokładnie wiedzą, ile zarabia się w każdej zonie.
W Masterfoods nie ma zatem uznaniowości wynagrodzeń, ich wysokość zależy od zony, w jakiej znajduje się dane stanowisko.
Procter&Gamble Polska
MONITORING WYNAGRODZEŃ WEDŁUG PŁCI
Procter&Gamble raz w roku przeprowadza monitoring wynagrodzeń. Analizuje dane dotyczące kobiet i mężczyzn w zakresie wynagrodzeń. Mimo że firma ma sztywny system zarządzania wynagrodzeniami i jasne zasady awansowania, procedura ta pozwala uzyskać realistyczny obraz pozycji kobiet w organizacji i podjąć ewentualne działania zaradcze, służące zapewnieniu równości wyna-grodzeń.
Firma monitoruje także dane dotyczące tego, ile kobiet i ilu mężczyzn wykazało się najlepszymi wynikami. Ponadto bada, ile osób danej płci zostało w ciągu roku przyjętych do pracy w Procter&Gamble.
Struktura zatrudnienia ogółem
Struktura zatrudnienia na stanowiskach kierowniczych
71% 29%
80% 20%
Struktura zatrudnienia ogółem
Struktura zatrudnienia na stanowiskach kierowniczych
51% 49%
53% 47%
Dobre praktyki
Polityka wynagradzania 73