Zarządzanie różnorodnością

Zarządzanie różnorodnością (diversity management) jest mało znaną w Polsce strategią zarządzania personelem.

Podstawowym założeniem tego podejścia jest przekonanie, że zróżnicowanie personelu stanowi zasób przedsiębiorstwa, który w określonych warunkach może stać się źródłem ko-rzyści biznesowych i zysków.

Różnorodność pracowników rozumiana jest bardzo szeroko jako wszystkie możliwe – widoczne i niewidoczne, wrodzone i nabyte – aspekty, pod których względem ludzie się od siebie różnią i są do siebie podobni [np. płeć, wiek, rasa, pochodzenie etniczne, (nie)pełnosprawność, orientacja sek-sualna, wyznanie, miejsce zamieszkania, język, stan cywilny, wykształcenie, doświadczenie zawodowe, styl życia].

Celem zarządzania różnorodnością jest stworzenie takiego środowiska pracy, w którym każda zatrudniona osoba czuje się szanowana i doceniona, i ma szansę w jak największym stopniu wykorzystywać swoje indywidualne możliwości do realizacji misji przedsiębiorstwa.

Zarządzanie różnorodnością służy osiągnięciu konkretnych i wymiernych efektów. Główną motywacją do wdrażania rozwiązań z zakresu zarządzania różnorodnością jest osią-ganie zysku, budowa przewagi konkurencyjnej i osiąosią-ganie celów firmy. Dlatego też w języku polskim można spotkać się z tłumaczeniem angielskiego terminu diversity management jako zarządzanie różnorodnością, ale także jako zarządzanie przez różnorodność.

Koncepcja zarządzania różnorodnością opiera się na zało-żeniu, że w bezpiecznym i przyjaznym środowisku pracy, gdzie wszyscy zatrudnieni czują, że mają rzeczywisty wpływ na to, co dzieje się w firmie, pracownicy chętniej i bardziej angażują się w realizację swoich zadań, a to bezpośrednio

przekłada się na wyniki całego przedsiębiorstwa. Ponadto budowanie otwartych zespołów składających się z osób o różnym doświadczeniu i światopoglądzie wyzwala szero-kie możliwości kształtowania nowych rozwiązań i dostarcza-nia adekwatnych odpowiedzi na zmiedostarcza-niające się wymagadostarcza-nia rynku. Dzięki temu firma osiąga lepsze wyniki oraz, co rów-nie istotne, zapewnia sobie podstawy do dalszego rozwoju i doskonalenia swoich kluczowych kompetencji.

Zarządzanie różnorodnością to zarówno trwałe wyelimi-nowanie przypadków dyskryminacji, molestowania i mob-bingu (nękania) ze względu na jakiekolwiek przesłanki, jak i zbudowanie włączającego i wzmacniającego miejsca pracy (empowering organization). Wymiar społecznego włączenia (social inclusion) oznacza stworzenie warunków, w których jednostki wywodzące się z różnych grup społecznych [np.

osoby (nie)pełnosprawne lub osoby w wieku powyżej 45 lat] mają rzeczywiste i równe szanse na zatrudnienie w da-nej firmie, a następnie na pełne uczestniczenie w rozwoju przedsiębiorstwa, we wszystkich obszarach i na wszystkich poziomach działania¹. Włączenie wiąże się ze świadomym poszanowaniem i uznaniem różnic oraz elastycznym i indy-widualnym podejściem do każdej pracownicy/pracownika.

Zarządzanie różnorodnością opiera się na ścisłym związku istniejącym pomiędzy personelem, kulturą organizacji i stop-niem realizacji misji firmy. Dotyczy niewidocznego i często nieformalnego wymiaru funkcjonowania przedsiębiorstwa – kultury organizacji (podzielane wartości, normy, przeko-nania, zwyczaje, a także utarte sposoby myślenia i zacho-wania). W odniesieniu do zagadnień związanych z równo-ścią zarządzanie różnorodnorówno-ścią dotyczy w szczególności uprzedzeń i stereotypów, ale również języka i przekazów niewerbalnych.

1

I

Polityka równych szans Zarządzanie różnorodnością

Cel: zapobieganie dyskryminacji zgodnie z przepisami prawa Cel: stworzenie warunków pracy zwiększających szansę rozwoju firmy i osiąganie wymiernych efektów biznesowych

Działania: skierowane przede wszystkim do kobiet, osób niepełnosprawnych i pochodzących z mniejszości etnicznych

Działania: skierowane do wszystkich pracownic i pracowników firmy

Obszar interwencji: procedury związane z zarządzaniem personelem Obszar interwencji: kultura organizacji Główny aktorzy: dział ds. kadr i menedżerowie ds. zarządzania

zasobami ludzkimi

Główny aktorzy: wszyscy menedżerowie i pracownicy Polityka równych szans a zarządzanie różnorodnością – główne różnice

Źródło: na podstawie L. Wirth, Breaking through the Glass Ceiling. Women in Management, International Labour Organization, Geneva 2001.

29 Należy pamiętać, że zarządzanie różnorodnością nie jest

równoznaczne z polityką równych szans. Te dwa podejścia, mimo że pozornie dość podobne, dzielą istotne różnice.

W roku 2006 wydawnictwo Harvard Business Review opublikowało artykuł na temat zarządzania różnorodno-ścią, który zawierał następujący fragment: „[…] w sytuacji, gdy pracownikom stworzy się odpowiednie warunki do wykorzystania różniących ich cech w procesie twórczego myślenia, wszyscy korzystają, ucząc się od siebie nawzajem, a organizacja skuteczniej wypełnia swoją misję. Jeśli speł-niona zostaje większość koniecznych warunków, możliwości wzrostu są niemal nieograniczone”².

Jakie to warunki? Oto ich wstępna lista:

– Wszystkie osoby zaangażowane w pracę firmy na naj-wyższych stanowiskach decyzyjnych wierzą w celowość działań na rzecz różnorodności i aktywnie je wspierają.

– Menedżerki/menedżerowie rozumieją, że zróżnicowa-ny personel uosabia wiele perspektyw oraz sposobów podejścia do pracy i cenią różnorodność opinii oraz spostrzeżeń.

– Menedżerki/menedżerowie umieją rozpoznawać zarówno szanse stwarzane przez różnorodność zespołu, jak i wy-zwania, które różnorodność stwarza dla organizacji.

– Menedżerki/menedżerowie rozumieją, że zarządzanie różnorodnością nie oznacza deprecjonowania podo-bieństw.

– Kultura organizacyjna firmy wymaga od każdej i każdego jednakowo wysokich standardów oraz wyników, stymu-luje rozwój osobisty, docenia pracownice/pracowników i zachęca do otwartości.

– Firma ma jasno określoną i powszechnie rozpoznawaną misję oraz dokładnie zdefiniowane cele biznesowe.

– Firma indywidualnie określa, czym dla niej jest różnorod-ność i definiuje swój szerszy kontekst społeczny związany z różnorodnością³.

Literatura

Haich M.J., Teoria organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.

Karton G., Greene A., �e Dynamics of Managing Diversity.

A Critical Approach, Oxford 2005.

Płeć a możliwości ekonomiczne w Polsce: czy kobiety straciły na transformacji?, Bank Światowy, Warszawa 2004.

�omas D.A., Ely R.J., Różnice mają znaczenie. Nowy para-dygmat zarządzania różnorodnością, w: Harvard Business Re-view. Kobiety i biznes, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006.

�e Business Case for Diversity. Good practices in the Work-place, European Commission 2005.

Valuing and Managing Diversity. Workplace issues, ,,American Society for Training and Development”, Iss. 9305, 1999.

Wirth L., Breaking through the Glass Ceiling. Women in Mana-gement, International Labour Organization, Geneva 2001.

Woźniakowski A., Globalizacja – różnorodność – zarządzanie talentami, w: Zarządzanie talentami, red. S. Borkowska, In-stytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 2005.

2

I

3

I

Polityka równych szans a zarządzanie różnorodnością

Korzyści