Pick-by-vision – prawdopodobnie najnowsza i najrzadziej wykorzystywana me- me-toda kompletacji, obecnie znajdująca się w fazie rozwoju i testowania (w chwili

obec-nej nie było jeszcze wdrożenia w Polsce). Jest bardzo podobna do pick-by-voice, jed-nak nie wykorzystuje się w niej generatora mowy; magazynier posiada specjalistycz-10 Zintegrowany system informatyczny bazujący na wzorcach biznesowych klasy ERP.

78

ne okulary wyposażone w podobny system wykorzystywany w nowej generacji sa-mochodów head-up display.

Po falach technologicznych innowacji w procesach kompletacyjnych typu pick-by-li-ght czy pick-by-voice nadciąga następna – pick-by-vision. Tym razem chodzi już nie tyl-ko o wolne ręce, ale o rozszerzoną rzeczywistość – a więc połączenie świata realnego, jaki jawi się magazynierowi przed oczami, ze światem wizualizacji generowanej kompu-terowo – połączonej z systemem komend głosowych, generowanych przez system WMS [Szymonik, Chudzik 2018, s. 95].

Zakończenie

Współczesne otoczenie przedsiębiorstw jest zmienne i turbulentne. Skutkuje to zmiana-mi w funkcjonowaniu przedsiębiorstw. Na znaczeniu traci trwałość przewagi konkuren-cyjnej, jednocześnie przedsiębiorstwa, aby utrzymać stabilną pozycję na rynku, skupia-ją się na wzroście kreuskupia-jącym wartość firmy [Zenger 2013, s. 73], tym samym przywiązuskupia-jąc dużą rolę do całego procesu dystrybucyjnego.

Jednym z elementów zarządzania wartością przedsiębiorstw jest stosowanie odpo-wiednich miar rezultatów ich działalności. Istnieje bardzo wiele mierników oceny efek-tywności przedsiębiorstwa oraz całych łańcuchów dostaw. Ambicją każdego managera jest takie prowadzenie firmy, aby możliwy był jej nieustanny rozwój oraz wzrost warto-ści [Tarasiewicz 2014, s. 24]. W gospodarce opartej na wiedzy na przedsiębiorstwo nale-ży patrzeć w nieco innej, szerszej perspektywie niż dotychczas, gdyż pojawiają się inne, bardziej nowoczesne formy organizacyjne, np. sieciowe, wirtualne, które są zarządzane metodami odbiegającymi od klasycznych. We współczesnych przedsiębiorstwach pro-cesy logistyczne zaopatrywania, produkcji i dystrybucji realizowane są przede wszyst-kim w oparciu o nowe technologie informatyczne. Tak skonstruowane procesy integru-ją w całość zarówno tworzenie koncepcji, jak i wytwarzanie oraz usługi posprzedażne [Szymonik 2012, s. 13].

Centralizacja dystrybucji to nic innego jak umiejscowienie w jednym punkcie wszyst-kich działań operacyjnych przedsiębiorstwa. Jest jeden dział zakupów, centrum logi-styczne, w którym prowadzone są wszystkie czynności polegające na przyjęciu towaru, kompletacji, magazynowaniu i wysyłce.

Obecnie rola centrów dystrybucyjnych jest jednym z kluczowych narzędzi walki kon-kurencyjnej wielkich sieci handlowych, a co się z tym bezpośrednio wiąże, ma ogrom-ne znaczenie dla funkcjonowania jednostek sprzedażowych nakierowanych na geogrom-nero- genero-wanie zysków i tworzenie przewagi konkurencyjnej. Na początku rozwoju wielkich sieci handlowych w Polsce na pierwszym planie znajdowały się: duży asortyment produktów, konkurencyjna cena, liczne promocje zakupowe, dobrze przeszkolony personel oraz

79 datkowe atrakcje, tzw. wartość dodana. Nikt nie przywiązywał większej wagi do dystry-bucji towarów, za którą miał odpowiadać producent. Bez wątpienia można stwierdzić, że drugą co do wielkości inwestycją związaną z rozwojem polskich placówek handlu nowo-czesnego w Polsce są nakłady na dystrybucję, tym samym na centra logistyczno-dystry-bucyjne i wszystko to, co się za tym kryje.

Sieci handlowe w Polsce swoją przewagę konkurencyjną próbują uzyskiwać dzięki innowacyjności, wprowadzanej przez wielkich detalistów handlu detalicznego w Polsce. Może ona dotyczyć różnych wymiarów, poczynając od wyglądu placówki, stoisk, a skoń-czywszy na ogromnych nakładach finansowych poniesionych na specjalistyczne centra dystrybucyjne, które, ze względu na swój sposób funkcjonowania i zaawansowaną tech-nologię informatyczną i sprzętową, ukazują inne niż dotychczas oblicze funkcjonowania polskich hipermarketów, supermarketów oraz sklepów dyskontowych i całkowicie zmie-niają cykl życia produktu i wcześniej przyjęte doktryny. Choć centra dystrybucyjne dla zwykłego klienta są niewidoczną innowacją, mają bardzo duży wpływ na procesy i spo-sób funkcjonowania placówek sprzedażowych. Całkowicie zmieniły funkcjonowanie hi-permarketów, supermarketów i sklepów dyskontowych, ich wewnętrzne procedury i za-kres działania, a tym samym zwiększyły i poprawiły ofertę skierowaną do bezpośred-niego klienta. Wielki rozwój sieci handlowych w Polsce wiąże się z dużą liczbą placówek sprzedażowych określonych sieci, co z kolei wymaga dystrybucji i logistyki produktów będących w sprzedaży na dużą skalę. W tych warunkach nie można już poprzestać na bezpośredniej dystrybucji od producenta do sklepu, ale należy zastąpić ten model scen-tralizowaną siecią dystrybucyjną obsługiwaną przez nowoczesne centra dystrybucyjne.

Bibliografia

Ahearne M., Highes D., Schillewaert N. (2007), Why sales reps should welcome information

technology: measuring the impact of CRM–based IT on sales effectiveness, “International Journal

of Research in Marketing”, 24.

Bodhani A. (2012), Shops offer the e-tail experience, “Engineering & Technology”, vol. 7. Chopra S., Meindl P. (2003), Supply chain management, strategy, planning, and operations,

Up-per Saddle River, New Jersey.

Evans J. (2011), Retailing in perspective: the past is a prologue to the future, The International

80

Finkenzeller K. (2003), RFID Handbook Fundamentals and Aplplications in Contactless Smart

Cards and Identyfications, Wiley Publishing.

Galińska B. (2016), Gospodarka Magazynowa, Difin, Warszawa.

Lambert D., Cooper M. (2000), Issues in supply chain management, Industrial Marketing

Man-agement, Elsevier.

Przybyło M. (2013), Paradoks intensywności relacji koopetycji na silnie konkurencyjnych rynkach,

„Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, t. XIV, z. 13, cz. I.

Szymonik A., Chudzik D. (2018), Logistyka Nowoczesnej Gospodarki Magazynowej, Difin, Warszawa. Szymonik A. (2012), Logistyka Produkcji, Difin, Warszawa.

Tarasiewicz R. (2014), Jak mierzyć efektywność łańcuchów dostaw?, Oficyna Wydawnicza SGH,

Warszawa.

Wang M. (2012), Determinants and consequences of consumer satisfaction with self-service

tech-nology in a retail setting, Managing Service Quality 22, “Journal of Service Theory and Practice”.

Winkler H. (2008), How to improve supply chain flexibility using strategic supply chain networks,

Springer-Verlag, Logistics Research.

Zenger T. (2013), What Is the Theory of Your Firm, Harvard Business Review, June.

Złotkovska K. (2017), Rynek handle detalicznego w Polsce – obszerna analiza sektora,

“Wiadomo-ści handlowe” [online], www.wiadomoscihandlowe.pl/artykuly/rynek-handlu-detalicznego-w-polsce-obszerna-analiz,44302/3, dostęp: 11.07.2018.

81

Agnieszka Malkowska

Uniwersytet Szczeciński

Wydział Zarzadzania i Ekonomiki Usług agnieszka.malkowska@wzieu.pl

Arkadiusz Malkowski

Zachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny w Szczecinie Wydział Ekonomiczny

amalkowski@zut.edu.pl

Promocja jako narzędzie konkurowania o