Problemy związane z zarządzaniem długim ogonem

ko-nieczności utrzymywania magazynów przez tego drugiego, ze względu na dwuetapo-wy proces sprzedaży [Chodak, 2004]. W związku z tym pojawia się pytanie, dlaczego w sklepie internetowym nie umieścić wszystkich możliwych do zdobycia pozycji asortymentowych? Odpowiedź na to pytanie znaleźć można w analizie zagrożeń doty-czących długiego ogona. Należy zaznaczyć, że omówione dalej problemy dotyczą nie tylko sytuacji, gdy sklep internetowy ma bardzo dużą liczbę pozycji asortymento-wych, ale również można je ogólnie odnieść do sytuacji, gdy sklep nie ma części asortymentu z oferty w magazynie. Oczywiście taka sytuacja zachodzi częściej, gdy większa jest liczba pozycji asortymentowych.

Jak już wspomniano, zarządzanie sklepem internetowym umożliwia posiadanie w ofercie ogromnej liczby pozycji asortymentowych, których znaczna część będzie dostępna jedynie na wirtualnej witrynie sklepu, natomiast niedostępna w magazynie. Właściciel, który zdecyduje się na taką strategię, musi zdawać sobie sprawę ze zwią-zanego z nią ryzyka, ponieważ spowoduje to wydłużenie czasu realizacji zamówienia, a co za tym idzie pogorszenie jakości obsługi klienta. Wyjątek stanowią towary do-stępne w formie elektronicznej, dla których czas realizacji zamówienia zawsze jest natychmiastowy, ponieważ są one przesyłane drogą elektroniczną [Chodak, 2008C].

Czy zatem strategia posiadania długiego ogona zawsze jest opłacalna, w przypadku sklepów internetowych? Case study [Dzierżek, 2007] o wiele mówiącym tytule:

Silvertobacco.pl - długi ogon gwoździem do trumny daje przeczącą odpowiedź na to

pytanie. W artykule tym właściciel internetowego sklepu z ekskluzywnymi artykułami dla palaczy (fajki, cygara, humidory, tabaka, tytoń itp.) opisuje jak wzrost liczby po-zycji asortymentowych stał się powodem trudności związanych z realizacją zleceń i zwiększeniem kosztu zamówień u dostawców, aby wreszcie doprowadzić do zaprze-stania działalności, z powodu utraty płynności.

Problem dużej liczby pozycji asortymentowych, z których tylko niewielki procent podlega ciągłej rotacji, nie dotyczy oczywiście tylko sklepów internetowych, ale w ich przypadku może być szczególnie istotny ze względu na możliwość zaoferowania na witrynie ogromnej listy pozycji asortymentowych. Posiadanie tak dużej liczby towarów, które charakteryzują się słabą rotacją jest niemożliwe w przypadku tradycyjnego sklepu, który musi płacić za powierzchnie magazynowe oraz sklepowe. Często wyliczany jest wartościowy lub ilościowy wskaźnik obrotów towaru, który mówi o tym, jaka powinna być wartość/liczba sprzedaży danego towaru, aby było opłacalne trzymanie zalegające-go towaru. Właściciel sklepu powinien śledzić rotację wszystkich pozycji asortymento-wych i te charakteryzujące się największym wskaźnikiem zalegania, zastępując innymi produktami. Zalegające produkty asortymentowe to dodatkowe koszty, które można podzielić na [Beier, Rutkowski, 1995] koszty zamrożenia kapitału, mające wpływ na zmniejszenie płynności aktywów przedsiębiorstwa oraz koszty magazynowania.

Jak można zauważyć, długi ogon w tradycyjnym sklepie byłby ogromnie kosztow-nym przedsięwzięciem, dlatego liczba pozycji asortymentowych powinna być bardzo precyzyjnie określona. Każdy asortyment, który znajduje się na półce sklepowej w handlu tradycyjnym, musi być w obrocie i to w takim stopniu, aby zapewnić rentow-ność sprzedaży. Jeśli tylko sprzedaż danej pozycji zaczyna maleć, towar zastępowany jest innym. W handlu tradycyjnym nie ma możliwości utrzymywania w sprzedaży słabo rotujących pozycji asortymentowych, a już zdecydowanie nieopłacalne jest przetrzy-mywanie na półkach dużej liczby mało rotujących towarów [Chodak, 2008C].

W dalszej części opisane zostaną istotne, z perspektywy zarządzania sklepem in-ternetowym, niebezpieczeństwa dotyczące długiego ogona pozycji asortymentowych. Do podstawowych zagrożeń dotyczących długiego ogona zaliczyć można [Chodak, 2008C]:

a) zmniejszenie jakości obsługi klienta, b) zwiększenie kosztów dostaw,

c) powstawanie zalegających „pozostałości” po pojedynczych zamówieniach, d) możliwy chaos informacyjny,

e) zwiększenie kosztów obsługi informatycznej.

Ad a). Z jednej strony właściciel sklepu chciałby móc zaoferować klientowi jak najszerszy asortyment, jednak szeroki asortyment w ofercie, bez utrzymywania go w magazynie, obniża poziom obsługi klienta. Ten z kolei decyduje nie tylko o bieżą-cej liczbie zamówień, ale także o przyszłości sklepu. Obniżenie poziomu obsługi klienta wynika z wydłużenia czasu realizacji zamówienia asortymentu, który znajduje się w ofercie sklepu. Należy pamiętać, że informacja w sieci rozchodzi się bardzo szybko i wypowiedź niezadowolonego konsumenta na popularnym forum może spo-wodować, że sklep straci znaczny procent zamówień.

Większa część sklepów internetowych informuje o dostępności towaru w magazy-nie, zamieszczając w opisie produktu czas realizacji zamówienia. Zwykle czas dłuższy niż 24 h oznacza, że towaru nie ma w magazynie, trzeba go zamówić u dostawcy. Należy pamiętać, że rezygnacja z zamówienia, spowodowana niedostępnością jednej pozycji w magazynie (więc, dłuższym czasem realizacji zamówienia), dotyczy rów-nież innych pozycji, których klient nie zamówi, ponieważ poszuka sklepu, w którym będzie mógł otrzymać całość zamówienia w krótszym czasie. Specyfika handlu elek-tronicznego umożliwia klientowi przemieszczanie się między sklepami internetowymi szybko i przeglądanie oferty dziesiątków sklepów w bardzo krótkim czasie. Jak już wspomniano, wyjątek stanowią towary występujące w formie elektronicznej, dla któ-rych nie następuje spadek jakości obsługi klienta związany z wydłużeniem czasu rea-lizacji zamówienia [Chodak, 2008C].

Ad b). W przypadku towarów z tzw. długiego ogona, zamówienie kierowane do dostawcy przez sklep internetowy zwykle dotyczy małych ilości, nawet pojedynczych sztuk. W takim przypadku jednostkowy koszt dostawy towaru, który zależy między innymi od wielkości zamówienia, może być duży. Dodatkowo dochodzi problem

zarządzania tego typu małymi dostawami. Często pojawiają się trudności związane z tym, że dostawca już nie dystrybuuje danej pozycji i powstaje konieczność poszuka-nia alternatywnego dostawcy. Rodzi to dodatkowe koszty związane z czasem pracy handlowców zajmującymi się towarami o małej rotacji [Chodak, 2008C].

Ad c). Kolejnym problemem jest zaleganie w magazynie pozostałości po pojedyn-czych zamówieniach klientów, które wiązały się z koniecznością zamawiania u do-stawców większej ilości towaru. Klient zamawiając jedną sztukę towaru, którego nie ma w magazynie, powoduje konieczność wygenerowania zamówienia do dostawcy. Ten natomiast ma określone minimum logistyczne i wymaga zamówienia np. przynajmniej 10 sztuk, inaczej bądź nie realizuje zamówienia, bądź nie przyznaje opustu. Dziewięć sztuk, które pozostaną po takim zamówieniu, stanowi słabo rotujący zapas, który mo-że z czasem przyjąć postać zamrożonych aktywów przyczyniających się do utraty płynności sklepu [Chodak, 2008C].

Ad d). Problem z towarem zamówionym przez klienta, którego nie ma w magazynie, wymaga opracowania szczegółowych procedur dotyczących zarządzania obsługą tego typu zamówień, aby nie powstał chaos informacyjny w przedsiębiorstwie. Należy pamiętać, że mamy tu do czynienia z procesami rozłożonymi w czasie, nieregularnymi i zakłócającymi przepływ towarów i informacji. Brak zamówionego towaru w maga-zynie wymaga podjęcia określonych działań. Zważywszy na możliwą liczbę warian-tów, prawdopodobieństwo powstania szumu informacyjnego, zakłócającego przebieg procesów realizacji zamówień, jest znaczne. Oto przykłady wariantów dotyczących braku zamówionego towaru w magazynie:

• towar znajduje się u dostawcy, ale konieczne jest zwiększenie zamówienia ze względu na minimum logistyczne,

• towaru nie ma już u dostawcy,

• towar może zostać sprowadzony przez dostawcę, ale dopiero, np. za miesiąc, • nakład towaru został wyczerpany, ale dostawca dysponuje substytutem itp. Wystąpienie każdego z podanych przypadków implikuje podjęcie różnych czynno-ści. Dodatkowy problem rodzi sytuacja, w której część towarów z danego zamówienia znajduje się w magazynie sklepu internetowego, część natomiast należy sprowadzić. Do tego dochodzi problem kolejkowania do realizacji zamówień, który komplikuje oczekiwanie na towary niedostępne w magazynie. Aby ten problem zobrazować, prze-analizujmy następujący przykład: do sklepu internetowego wpływają dwa zamówienia, z których do realizacji pierwszego brakuje dwóch towarów od dwóch różnych do-stawców. Do realizacji drugiego z nich brakuje jednego towaru, który został zamó-wiony pod kątem realizacji pierwszego zamówienia i dotarł już do magazynu, nato-miast ten sam towar zamówiony pod kątem drugiego zamówienia jeszcze nie dotarł. Powstaje pytanie czy drugie zamówienie powinno zostać wysłane do klienta. Z jednej strony można uznać, że skoro dostępność towaru w magazynie umożliwia realizację zamówienia, to należy je wysłać. Z drugiej jednak strony może to spowodować opóźnie-nie realizacji pierwszego zamówienia. Oczywiście tego typu sytuacje można próbować

rozwiązywać, optymalizując np. ogólny czas realizacji zamówień, a zaimplementowa-ny w tym celu system informatyczzaimplementowa-ny wyliczy na podstawie dostępzaimplementowa-nych dazaimplementowa-nych, które zamówienie powinno być realizowane jako pierwsze. Koszty budowy takiego narzę-dzia informatycznego mogą być jednak znaczne. Należy wspomnieć, że rozpowszech-nione w literaturze metody zarządzania łańcuchem dostaw (np. [Coyle i in., 2002]) nie są przystosowane do sytuacji, w której większość (czasami ponad 90%) asorty-mentu nie jest dostępna w magazynie.

Ad e). Utrzymywanie w ofercie sklepu internetowego dużej liczby pozycji asorty-mentowych liczonej w dziesiątkach, setkach tysięcy, a nawet w milionach, wymaga zastosowania rozbudowanego systemu informatycznego, szybkich serwerów baz danych i zaawansowanych algorytmów eksploracji danych. Samo wprowadzanie do systemu informacji o produktach, nawet jeżeli jest zautomatyzowane, wymaga systemu kontroli zawartości frontendu sklepu internetowego. To wszystko związane jest ze znacznymi kosztami.

Jak można zaobserwować, w sklepie internetowym długi ogon wymaga znacznych nakładów kapitałowych. Małe przedsiębiorstwa, niemające odpowiedniego zaplecza kapitałowego, mogą nie udźwignąć kosztów, które niesie ze sobą długi ogon. Dlatego bardzo istotny jest wybór liczby pozycji, które powinny znaleźć się w ofercie sklepu internetowego.