Rozdział 1.: Teoretyczne podstawy przedsiębiorczości
1.3. Zmiany innowacyjne w procesie przedsiębiorczości
1.3.2. Proces wdrażania zmian innowacyjnych w przedsiębiorstwie
Przyjmując stanowisko, że innowacje są szczególnym narzędziem zapewniającym rozwój przedsiębiorczości, należy poświęcić nieco uwagi procesowi ich wdrażania w organizacjach. Wdrażanie to odnosi się do wprowadzenia w życie rozwiązań, o których wspomniano wcześniej, a które określono mianem „twórczego pomysłu” bądź „twórczej idei”. Jak podkreśla S. A. Kauffman, współczesne zarządzanie powinno być zorientowane na innowacje, gdyż to daje przedsiębiorstwom szanse dynamicznego
86
rozwoju87. Akceptując takie stanowisko, należy podkreślić znaczenie procesu innowacji w przedsiębiorstwach.
Różni autorzy odmiennie definiują pojęcie procesu innowacji. Jedni uważają, że jest to nieustanny proces, który rozpoczyna się od dostrzeżenia okazji, potrzeby jej zaspokojenia lub problemu do rozwiązania. Proces ten zmierza do zakończenia z chwilą podjęcia decyzji o wdrożeniu określonego pomysłu, wybranego spośród wielu rozważanych i przystąpienia do realizacji88. Inni natomiast twierdzą, że jest to proces opracowania, stosowania, uruchamiania, rozwijania twórczej idei oraz kierowania jej dojrzewaniem i upadkiem89. Jeszcze więcej poglądów spotykano w literaturze odnośnie tego jak ten proces ma wyglądać w praktyce. Dość syntetyczną jego formułę proponuje R. W. Griffin90.
Schemat nr. 1.3. Proces innowacyjny
Źródło: Opracowanie na podstawie R. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo
PWN, Warszawa 2007r., s. 425.
87
S. A. Kauffman – amerykański naukowiec i założyciel Bios Grup Inc. (cenionego ośrodka wypracowującego nowatorskie rozwiązania innowacyjne i organizacyjne), [w:] Mrówcze algorytmy, Businessman Magazine, nr. 12/2001r., s. 23.
88 P. McGowan, Innowacja…, op. cit., s. 581 – 582. 89
R. W. Griffin, Podstawy…, op. cit., s. 424.
90 W literaturze przedmiotu spotykano także inne koncepcje dotyczące kształtu i formuły procesu innowacyjnego np. dwunastoetapowy model McGowana [w:] Z. Malara, Restrukturyzacja…, op. cit. s. 36., bądź pięcioetapowy schemat Shingeo Shingo, [w:] I. Durlik, Restrukturyzacja…, op. cit. s. 16 – 17.
Zaproponowany model zakłada sześciostopniową formułę realizacji procesu innowacyjnego, na którą składają się następujące etapy91:
Opracowywanie innowacji – etap ten obejmuje ocenę, modyfikację
i doskonalenie twórczych pomysłów; Innowacja może przekształcić produkt lub usługę o tylko umiarkowanym potencjale w produkt lub usługę o potencjale już znacznym;
Zastosowanie innowacji – w fazie tej organizacja wykorzystuje już opracowany pomysł w projektowaniu, produkcji bądź dostarczaniu nowych produktów, usług lub procesów; W tym momencie pomysł wyłania się z laboratorium i zostaje przekształcony w materialne dobra bądź usługi;
Uruchomienie – to etap, w którym organizacja wprowadza na rynek nowe produkty lub usługi; Kluczową kwestią nie jest pytanie: „Czy ten pomysł funkcjonuje?”, ale pytanie: „Czy klienci zechcą nabyć nowy produkt lub usługę?” Historia jest pełna twórczych pomysłów, które nie wywołały dostatecznego zainteresowania wśród klientów i dlatego nie odniosły sukcesu; Wzrost – to faza, kiedy dana innowacja już pomyślnie przejdzie fazę
uruchomienia; Jest to okres, w którym organizacja uzyskuje bardzo dobre wyniki ekonomiczne, ponieważ popyt na wprowadzony właśnie produkt bądź usługę jest często większy niż podaż; Organizacje, którym nie uda się przewidzieć przebiegu tej fazy, mogą niechcący ograniczyć swój wzrost;
Dojrzałość – jest etapem, w którym większość organizacji w danej branży ma dostęp do innowacji – czy to w wyniku samodzielnego rozwoju innowacji, czy skopiowania innowacji od innych – i stosuje go mniej więcej w taki sam sposób; Techniczne zastosowanie innowacji w tym etapie może być bardzo wyrafinowane, ale ze względu na jej rozpowszechnione zastosowanie nie zapewnia ona już przewagi konkurencyjnej;
Schyłek – to faza, w której organizacja nie może uzyskać przewagi konkurencyjnej dzięki innowacji dojrzałej, musi więc zachęcać swoich twórców, uczonych, inżynierów i menadżerów, aby zaczęli się rozglądać za nowymi pomysłami; Dzięki ciągłemu poszukiwaniu przewagi konkurencyjnej nowe produkty i usługi przechodzą zwykle od procesu twórczego przez dojrzałość do
91 R. W. Griffin, Podstawy…, op. cit., s. 424 – 426. W podobnym duchu interpretują etapy procesu innowacji inni autorzy, np. Z. Malara, Restrukturyzacja…, op. cit., s. 37 – 39.; J. Penc, Innowacje…, op. cit., s. 171 – 174.
ostatecznego schyłku; Schyłek innowacji jest etapem, w którym popyt na innowacyjny produkt lub usługę zmniejsza się, a ponadto opracowywane są i stosowane nowe innowacje, zastępujące stare.
Dokonując interpretacji procesu innowacji, należy zauważyć, iż kluczowym dla jego powodzenia jest poprawne sformułowanie problemów, wymagających nowego spojrzenia. Należy ponadto wprowadzić zasady i paradygmaty, umożliwiające świeże podejście do problemu, który przy udziale kreatywnego myślenia przerodzi się w rozwiązanie innowacyjne92. Szczególną rolę w tym procesie odgrywa czas. Stąd najbardziej efektywne zdają się wydawać innowacje radykalne, takie, dzięki którym, organizacja zyskuje ważny element przewagi konkurencyjnej. Jak podkreśla M. Bratnicki, wprowadzanie takich rozwiązań, obejmuje cztery etapy, na które składają się93:
Transformacja sposobu widzenia świata – wychodzi od zmiany założeń kulturowych, podzielanych przez kadrę zarządzającą, a następnie poprzez zmianę wartości organizacyjnych i struktury organizacyjnej, do zmiany strategii przedsiębiorstwa;
Rewitalizacja praktyk – ma swój początek w przekształceniu wartości organizacyjnych, aby na tej podstawie zmienić strukturę organizacyjną, a w ślad za tym strategię;
Reorientacja domeny lub pozycji strategicznej – bierze za punkt startu strategię działalności, a kolejne przeobrażenia dotyczą struktury organizacyjnej, założeń kulturowych i wartości organizacyjnych;
Naprawianie dla przetrwania w krótkim horyzoncie czasu – koncentruje uwagę w pierwszym rzędzie na strukturze organizacyjnej, a później obejmuje kolejno strategie przedsiębiorstwa, założenia kulturowe i wartości organizacyjne.
Wdrażanie innowacji, szczególnie w radykalny sposób, pociąga za sobą tworzenie w organizacjach mechanizmów blokujących te procesy. Powstają bariery organizacyjne, opory pracownicze czy „osobiste układy94”, hamujące tempo zmian. Jeszcze istotniejszym zagadnieniem, niż przezwyciężenie tych trudności, jest utrwalenie i ugruntowanie zaimplikowanych rozwiązań w organizacji, szczególnie wśród
92
G. Hamel, Management Innovation, Harvard Business Review, 2/2006r., s. 72.
93 M. Bratnicki, Transformacja przedsiębiorstwa, Wydawnictwo AE, Katowice 1988r., s. 212.
94 Pojęciem tym posługuje się P. Strebel, Why Do Employees Resist Change, Harvard Business Review, nr. 5-6/1996r., s. 87., rozumiejąc przez nie szereg wzajemnych zobowiązań organizacji i pracowników, którzy to pracownicy w obliczu radykalnych zmian innowacyjnych dążą do utrzymania status quo.
tworzących ją osób. Szukając rozwiązania tego problemu można odwołać się do trzyetapowego modelu zmian K. Lewina.
Schemat nr. 1.4. Trzyetapowy model zmian K. Lewina
Źródło: Opracowanie na podstawie S. Robbins, Organizational Behavior Prentice – Hall, Inc. Englewood
Cliffs, New Jersey 1991r., s. 647.
W początkowych fazach wprowadzania zmian, musi nastąpić rozmrożenie istniejącej równowagi, czyli doprowadzenie do tego, by jednostki, grupy i organizacja uznały potrzebę zmiany innowacyjnej. Oznacza to wytworzenie przekonania, że istnieje potrzeba wprowadzenia nowego rozwiązania innowacyjnego, gdyż stosowane dotąd nie przynoszą spodziewanych efektów. Wprowadzona zmiana polega na zastosowaniu nowych rozwiązań, czyli dochodzeniu do nowego stanu równowagi. W okresie zmiany uczestnicy spotykają się z nowym ryzykiem i niejednoznacznością, dlatego też oczekują wsparcia, pomocy i rady. Zamrożenie oznacza utrwalenie zachowań i postaw zgodnych z nowymi rozwiązaniami. Służą temu różne instrumenty, jak system bodźców, ocena efektywności czy szkolenia.