(fragmenty)
OCENA OGÓLNA
SPE£NIANIE STANDARDÓW
1. Zespó³ przeprowadzaj¹cy przegl¹d partnerski stwierdzi³, ¿e zalecenia i przepisy wewnêtrzne NAOD dotycz¹ce praktyki kontrolnej s¹ zasadniczo zgodne ze standardami miêdzynarodowymi, a dzia³alnoæ Urzêdu jest z nimi spójna.
Jawnoæ
2. NAOD spe³nia bardzo wysokie standardy jawnoci oraz jest otwarty na zewnêtrzn¹ ocenê swojej dzia³alnoci.
Stosunki pomiêdzy kierownictwem NAOD a pracownikami cechuje otwar-toæ.
Wszyscy kontrolerzy NAOD maj¹ dostêp do wszystkich dokumentów kon-trolnych, co umo¿liwia swobodny przep³yw wiedzy i informacji.
Kierownictwo i kontrolerzy maj¹ do siebie wzajemne zaufanie co do reali-zacji stoj¹cych przed nimi celów kontroli.
Kontrolerzy ciesz¹ siê szerokim zakresem swobody i odpowiedzialnoci w wykonywanej pracy.
3. Ka¿dy kontroler mo¿e wysuwaæ propozycje dotycz¹ce przysz³ych kontroli.
Propozycje te s¹ poddawane ocenie na etapie planowania, na podstawie analizy ryzyka i kryterium istotnoci finansowej. Projekty planów, przed ich zatwierdze-niem, s¹ omawiane z Audytorem Generalnym.
Przegl¹d partnerski UKP Danii
4. NAOD wykaza³ otwartoæ na zewnêtrzn¹ ocenê swojej dzia³alnoci przez zatrudnienie specjalistów, którzy ocenili ukoñczone raporty z kontroli oraz przez zwrócenie siê do nich z prob¹ o zaproponowanie potencjalnych sposobów ulep-szenia tych raportów. Aby usprawniæ swoj¹ dzia³alnoæ kontroln¹, NAOD zwró-ci³ siê do innych NOK z prob¹ o przeprowadzenie przegl¹du partnerskiego.
5. Prawo duñskie promuje jawnoæ, udostêpniaj¹c zwi¹zane z kontrolami dokumenty NAOD na ¿yczenie obywateli.
6. Chocia¿ NAOD ma bardzo wysokie standardy jawnoci, nie wspó³pracu-je bezporednio z mediami. Raporty NAOD s¹ przedk³adane Komisji Kontroli Pañstwowej i to Komisja omawia rezultaty kontroli i kontaktuje siê w tej spra-wie z mediami.
Tworzenie wartoci dodanej
7. Aby zapewniæ bardziej trafny dobór tematów kontroli wykonania zadañ prowadzonych przez NAOD, proces planowania strategicznego powinien uwzglêd-niaæ zainteresowania duñskiej opinii publicznej. To mog³oby pomóc NAOD w okrelaniu d³ugoterminowych priorytetowych kierunków kontroli wykonania zadañ. Aby tworzyæ wartoæ dodan¹ i opracowywaæ u¿yteczne zalecenia, NAOD powinien nadawaæ wiêksz¹ rangê kryterium skutecznoci.
8. Cele kontroli wykonania zadañ prowadzonych przez NAOD dotycz¹ g³ów-nie kryterium prawid³owoci, a w mg³ów-niejszym stopniu odnosz¹ siê do kwestii oszczêdnoci, wydajnoci i skutecznoci. Takie ukierunkowanie na kryterium pra-wid³owoci mo¿e mieæ wp³yw na zdolnoæ NAOD do przyczyniania siê do mo-dernizacji i zmian dotycz¹cych zadañ publicznych.
9. Analiza ryzyka prowadzona przy planowaniu kontroli finansowych ma na celu skoncentrowanie czynnoci kontrolnych na najwa¿niejszych obszarach.
NAOD prowadzi analizê ryzyka na etapie planowania, jednak podejmowane w toku kontroli badania nie zawsze bior¹ pod uwagê jej wyniki.
PROPOZYCJE
10. Przegl¹d dzia³alnoci kontrolnej NAOD okreli³ zarówno dobre praktyki, jak i dziedziny, które mo¿na by ulepszyæ.
11. Poni¿ej przedstawiamy kilka propozycji, których wykorzystanie NAOD móg³by rozwa¿yæ w celu usprawnienia dzia³alnoci.
[165] 165
Utrzymujcie wysoki poziom jawnoci:
Nadal korzystajcie z zewnêtrznej oceny jakoci raportów z kontroli i z ze-wnêtrznej oceny skutecznoci dzia³alnoci kontrolnej.
Pod¹¿ajcie za nowymi trendami wykorzystuj¹c kontakty z takimi organiza-cjami, jak uniwersytety czy inne NOK oraz z zespo³ami doradców.
Rozwa¿cie przyjêcie strategii w zakresie kontaktów z mediami, aby uzy-skaæ pewnoæ, ¿e najwa¿niejsze problemy i przes³ania s¹ we w³aciwy sposób przekazywane opinii publicznej.
Kontynuujcie rozwój zawodowy pracowników przez anga¿owanie ich w we-wnêtrzne procesy decyzyjne.
Dostarczajcie obywatelom wiêcej wartoci dodanej:
Rozwiñcie strategiczne planowanie i priorytety oraz oprzyjcie je na analizie tego, co najistotniejsze dla duñskiej opinii publicznej.
Po³ó¿cie wiêkszy nacisk na kontrolê skutecznoci i analizê problemow¹.
Uporz¹dkujcie politykê dotycz¹c¹ sposobu formu³owania zaleceñ.
Kontynuujcie rozwój nowatorskich obszarów kontroli finansowych oraz bardziej konsekwentnie wykorzystujcie wyniki analizy ryzyka do okrelania prze-biegu kontroli.
G£ÓWNE OBSZARY
Niezale¿noæ i kompetencje
12. Ramy prawne przyjête przez duñski parlament gwarantuj¹ NAOD nieza-le¿noæ od administracji rz¹dowej.
13. Aby zapewniæ niezale¿noæ kontrolerów od jednostek kontrolowanych, pracownicy NAOD maj¹ obowi¹zek informowania prze³o¿onych o wszelkich potencjalnych zagro¿eniach.
14. NAOD k³adzie nacisk na kompetencje kontrolerów. Dyrektorzy departa-mentów okrelaj¹ potrzeby pod k¹tem przysz³ych kontroli i szkol¹ personel lub rekrutuj¹ odpowiednich pracowników.
Raport z przegl¹du partnerskiego NAOD
Dobre praktyki
15. Aktywny rozwój pracowników. Dyrektorzy departamentów NAOD s¹ odpowiedzialni za okrelenie ogólnych i szczegó³owych kompetencji kon-trolnych zwi¹zanych z ich zakresem zadañ. To do nich nale¿y zapewnienie wykwalifikowanych pracowników, którzy s¹ w stanie przeprowadziæ obowi¹z-kowe kontrole. Co roku dyrektorzy oceniaj¹ czy pracownicy, wykonuj¹cy kontrole finansowe i kontrole wykonania zadañ, maj¹ niezbêdne kompeten-cje. W ten sposób NAOD okrela potrzeby szkoleniowe swoich pracowni-ków, ewentualnie uzyskuje informacje na temat koniecznoci zatrudnienia nowych osób.
16. Przyk³adem aktywnego podejcia NAOD do swoich potrzeb jest wprowa-dzanie certyfikatów dla kontrolerów rz¹dowych. Na podstawie dowiadczeñ w dziedzinie kontroli finansowych w instytucjach rz¹dowych, NAOD wraz z in-nymi organami kontroli opracowa³ system certyfikacji dla kontrolerów. Obejmu-je on szkolenia, æwiczenia praktyczne oraz egzaminy pisemne, które zapewniaj¹ uczestnikom przygotowanie do wykonywania wysokiej jakoci zadañ kontrol-nych.
17. Kolejnym przyk³adem efektywnego rozwoju kompetencji NAOD jest wprowadzenie wielu tradycyjnych elementów kontroli wykonania zadañ do kon-troli finansowych. Takie rozbudowanie konkon-troli finansowych przyczyni³o siê do poszerzenia kompetencji pracowników zajmuj¹cych siê tego typu kontrolami o za-gadnienia prawne.
Dziedziny, które mo¿na ulepszyæ
18. Zapewnienie uczciwoci pracowników. NAOD nie dysponuje ¿adnymi formalnymi procedurami, które wymaga³yby od pracowników deklarowania swo-jej niezale¿noci od jednostek kontrolowanych. W zamian NAOD zak³ada, ¿e pra-cownicy bêd¹ sami informowaæ prze³o¿onych o sytuacjach, w których ich niezale¿-noæ jest potencjalnie zagro¿ona. Niektóre NOK wymagaj¹ od swoich pracowników corocznego podpisywania oficjalnych deklaracji niezale¿noci, co nie tylko pozy-tywnie wp³ywa na uczciwoæ pracowników, ale jednoczenie przypomina o wszyst-kich czynnikach, które mog¹ negatywnie wp³yn¹æ na ich niezale¿noæ. W celu za-pewnienia obiektywizmu i uczciwoci instytucji, inne NOK bior¹ pod uwagê pogl¹dy i opinie swoich kontrolerów, dotycz¹ce poszczególnych jednostek kontrolowanych, czy te¿ tematów kontroli podczas przydzielania im zadañ.
[167] 167 19. NAOD nie wdro¿y³ mechanizmu rotacji stanowisk. Wychodzi bowiem z za³o¿enia, ¿e korzyci z uzyskanego dowiadczenia i wzrostu wydajnoci pra-cowników kontroluj¹cych tê sam¹ jednostkê przewy¿szaj¹ ryzyko zagro¿enia ich niezale¿noci. Niektóre NOK wymagaj¹, aby dyrektorzy, którzy co roku kontro-luj¹ te same jednostki, okresowo zmieniali stanowiska lub pe³nili te funkcje tylko przez okrelony czas, za inne instytucje co jaki czas przeprowadzaj¹ w tym celu reorganizacje.
Planowanie
20. Aby spe³niæ standardy INTOSAI, NAOD przygotowuje materia³y doty-cz¹ce jednostki kontrolowanej, jej finansów, g³ównych obszarów ryzyka, bud¿et i harmonogram kontroli. Proces planowania kontroli finansowych i kontroli wy-konania zadañ opiera siê na analizie ryzyka i istotnoci finansowej.
21. NAOD w³¹czy³ analizê ryzyka do procesu planowania kontroli finanso-wych oraz zasiêga informacji na temat systemów kontroli stosowanych w jedno-stce kontrolowanej. Pracownicy przedstawiaj¹ roczny plan kontroli jednostkom kontrolowanym.
22. Co najmniej jedna trzecia kontroli wykonania zadañ przeprowadzanych przez NAOD podejmowana jest na wniosek Komisji Kontroli Pañstwowej. NAOD mo¿e, za zgod¹ Komisji, doprecyzowaæ te wnioski tak, aby na przyk³ad dana kontrola w wiêkszym stopniu dotyczy³a aspektów oszczêdnoci, wydajnoci i sku-tecznoci jednostki kontrolowanej.
Dobre praktyki
23. Sprawdzanie wdra¿ania poprzednich zaleceñ na etapie planowa-nia. Jednym z obowi¹zuj¹cych w NAOD wymogów planowania kontroli fi-nansowych jest sprawdzenie, czy jednostka kontrolowana podjê³a nale¿yte dzia³ania wynikaj¹ce z ustaleñ i zaleceñ z poprzednich kontroli. INTOSAI zobowi¹zuje NOK do kontrolowania wdra¿ania zaleceñ z poprzednich kon-troli, a stosowanie w tym celu usystematyzowanych procedur nale¿y uznaæ za dobr¹ praktykê.
24. Zaanga¿owanie pracowników w proces planowania. Z za³o¿enia wszyscy kontrolerzy bior¹ udzia³ w procesie planowania kontroli NAOD, przedstawiaj¹c propozycje tematów kontroli. Propozycje te s¹ analizowane pod k¹tem okrelonych czynników ryzyka. Dyrektorzy omawiaj¹ projekt planu
Raport z przegl¹du partnerskiego NAOD
z Audytorem Generalnym. Ostateczna wersja planu kontroli jest dostêpna dla wszystkich pracowników na stronie intranetowej NAOD.
Dziedziny, które mo¿na ulepszyæ
25. Ukierunkowanie kontroli wykonania zadañ. Kontrole wykonania za-dañ przynosz¹ wartoæ dodan¹ spo³eczeñstwu i administracji rz¹dowej dziêki koncentracji na kwestiach oszczêdnoci, wydajnoci i skutecznoci. Wa¿ne jest, aby w tych obszarach NAOD okreli³ priorytetowe dziedziny zainteresowania.
Oceniaj¹c jednostki kontrolowane pod wzglêdem oszczêdnoci, wydajnoci i sku-tecznoci, audytorzy mog¹ przeprowadziæ analizê i zidentyfikowaæ pierwotne przyczyny wystêpuj¹cych w danej jednostce problemów. Oznacza to, ¿e kwestie skutecznoci powinny odgrywaæ wa¿n¹ rolê w ustalaniu priorytetów.
26. W celu wyboru priorytetowych kontroli, NAOD okreli³ kilka kluczo-wych obszarów zainteresowania, a mianowicie: oszczêdnoæ, wydajnoæ i sku-tecznoæ administracji rz¹dowej. Jednak¿e zosta³y one zdefiniowane zbyt sze-roko, co uniemo¿liwia usprawnienie procesu doboru tematów do kontroli.
Wydaje siê, ¿e podczas ich okrelania w niewielkim stopniu wziêto pod uwagê wyniki dog³êbnej analizy tematów istotnych i interesuj¹cych z punktu widzenia parlamentu duñskiego i duñskiej opinii publicznej. NAOD planuje ponownie zdefiniowaæ g³ówne obszary zainteresowania, aby usprawniæ proces doboru te-matów.
27. W zakresie kontroli finansowych NAOD ograniczy³ swoj¹ elastycznoæ w wyborze jednostek kontrolowanych przyjmuj¹c za³o¿enie, ¿e ka¿de minister-stwo powinno byæ kontrolowane co 4-6 lat. Ma to s³u¿yæ pe³niejszemu objêciu kontrol¹ wszystkich dziedzin administracji rz¹dowej. Podejcie takie niesie ryzy-ko, ¿e bardziej istotne dziedziny nie bêd¹ kontrolowane mimo wyst¹pienia takiej koniecznoci.
28. W celu promowania wydajnoci i terminowoci raportów, wszystkie ko-mórki NAOD przeprowadzaj¹ce kontrole wykonania zadañ zobowi¹zane s¹ do przedstawiania trzech raportów rocznie. Za³o¿enie, ¿e ka¿da kontrola powinna byæ zakoñczona w ci¹gu jednego roku, mo¿e negatywnie wp³ywaæ zarówno na kontrolerów, jak i na elastycznoæ NAOD w zakresie prowadzenia kontroli wy-magaj¹cych du¿ych nak³adów pracy. Niektóre tematy s¹ wê¿sze i wymagaj¹ mniej-szych nak³adów pracy, inne za s¹ bardziej pracoch³onne i dotycz¹ szermniej-szych za-gadnieñ. Ponadto takie za³o¿enia mog¹ sk³aniaæ do podejmowania kontroli nawet w sytuacjach, gdy badanie wstêpne wskazuje na to, ¿e kontrola nie przyniesie istotnych ustaleñ.
[169] 169 29. W ostatniej dekadzie NAOD przeprowadza kontrole bardziej zorientowa-ne na kwestie prawid³owoci. Próba raportów objêta przegl¹dem pokaza³a, ¿e kontrole wykonania zadañ nie zawsze koncentruj¹ siê na kwestiach
oszczêdno-ci, wydajnoci i skutecznoci. Obecnie NAOD k³adzie nacisk na kwestie prawi-d³owoci.
30. Poni¿ej zaprezentowane zosta³y czynniki, które mog³y wp³yn¹æ na podjê-cie kontroli bardziej zorientowanych na kwestie prawid³owoci:
Ramowe programy kontroli wykonania zadañ NAOD nie zawieraj¹ wymo-gu, aby cele kontroli dotyczy³y oszczêdnoci, wydajnoci lub skutecznoci.
Kontrole prawid³owoci dostarczaj¹ danych statystycznych wiadcz¹cych o poziomie zgodnoci, czyli o stopniu, w jakim podmiot kontrolowany funkcjo-nuje w zgodzie z przepisami lub celami. Oznacza to, ¿e kontrolerzy uzyskuj¹ ca³-kowit¹ pewnoæ co do zasadnoci swoich ocen. Tematy kontroli koncentruj¹ce siê na wydajnoci, oszczêdnoci lub skutecznoci wymagaj¹ od kontrolera facho-wej oceny dzia³alnoci jednostki kontrolowanej. Kontrolerzy, którzy nie chc¹ po-pe³niaæ ¿adnych pomy³ek, mog¹ niechêtnie podejmowaæ kontrole wymagaj¹ce takiej oceny.
NAOD przyj¹³ ramy czasowe maksymalnie jednego roku na zakoñczenie opracowywania raportów z kontroli wykonania zadañ, w tym trzy miesi¹ce na badanie wstêpne i trzy miesi¹ce na procedurê kontradyktoryjnoci i zatwierdze-nie raportu przez NAOD. Kontrolerzy czêsto zatwierdze-nie dysponuj¹ wystarczaj¹c¹ iloci¹ czasu niezbêdn¹ do zajêcia siê kwestiami oszczêdnoci, wydajnoci i
skuteczno-ci. Ograniczone ramy czasowe zmuszaj¹ kontrolerów do koncentrowania siê na zagadnieniach, które s¹ im najlepiej znane.
Propozycje Komisji Kontroli Pañstwowej czêsto dotycz¹ konkretnych dzie-dzin administracji publicznej, w których wystêpuj¹ potencjalne niezgodnoci lub problemy.
31. NAOD ma kompetencje niezbêdne do zajmowania siê kwestiami oszczêd-noci, wydajnoci i skuteczoszczêd-noci, jednak¿e podjêcie kontroli zorientowane na kwestie prawid³owoci skutkuje niepe³n¹ realizacj¹ w³asnego mandatu i nieefek-tywnym wykorzystywaniem tych kompetencji.
32. Stosowanie analizy ryzyka podczas kontroli finansowych. Planowanie kontroli finansowych wymaga przeprowadzenia analizy ryzyka. Metody wyko-rzystywane przez kontrolerów NAOD podczas przeprowadzania analizy ryzyka s¹ ró¿ne w ró¿nych zespo³ach kontrolerów, pocz¹wszy od szczegó³owych analiz opracowywanych indywidualnie dla ka¿dej jednostki kontrolowanej, a skoñczyw-szy na analizach opieraj¹cych siê wy³¹cznie na poprzednich kontrolach. Analiza ryzyka powinna zawieraæ potencjalne problemy, jakie mog¹ pojawiæ siê w jedno-stce kontrolowanej.
Raport z przegl¹du partnerskiego NAOD
33. W³¹czenie analizy ryzyka do etapu planowania jest zgodne z wymogami INTOSAI. Jednak jednym z celów analizy ryzyka jest zmodyfikowanie podejcia kontrolnego oraz uwzglêdnienie potencjalnego wp³ywu analizowanego ryzyka na koñcow¹ opiniê audytora. W aktach kontroli finansowych poddanych przegl¹dowi nie stwierdzono, aby kontrolerzy, po zidentyfikowaniu ryzyka, modyfikowali podejcie do kontroli lub oceniali, w jaki sposób mog³o ono wp³ywaæ na ich koñcow¹ opiniê.
34. Lepsze wykorzystanie systemów kontroli wewnêtrznej. Zgodnie z standar-dami miêdzynarodowymi na etapie planowania kontroli nale¿y zapoznaæ siê z aspekta-mi informatycznyaspekta-mi systemu kontroli wewnêtrznej jednostki kontrolowanej. Jeli kon-trolerzy nie stwierdz¹ istotnych s³aboci w rodowisku informatycznym mog¹, w celu zwiêkszenia wydajnoci kontroli, polegaæ na informatycznym systemie kontroli we-wnêtrznej. Aby kontrola wewnêtrzna systemu informatycznego by³a wiarygodna, kon-trolerzy powinni przeprowadzaæ dok³adne badanie komputerowych programów u¿yt-kowych. W NAOD, podobnie jak w wielu innych NOK, zawodowi informatycy pomagaj¹ w ocenie aspektów informatycznych systemu kontroli wewnêtrznej oraz w te-stowaniu aplikacji komputerowych. W tej kwestii kluczowa jest jednak komunikacja pomiêdzy kontrolerami przeprowadzaj¹cymi kontrole finansowe a informatykami, gdy¿
nale¿y dok³adnie okreliæ elementy, które powinny zostaæ zbadane oraz to, w jaki spo-sób wyniki tych badañ wp³yn¹ na podejcie do kontroli. NAOD powinien wzi¹æ pod uwagê zorganizowanie szkoleñ w tym zakresie, aby zapewniæ kontrolerom wsparcie w podejmowaniu decyzji dotycz¹cych podejcia do kontroli.
Gromadzenie i dokumentowanie danych
35. NAOD korzysta z elektronicznego systemu dokumentowania kontroli finansowych i kontroli wykonania zadañ. System zosta³ zaprojektowany w spo-sób zapewniaj¹cy spójnoæ dokumentacji kontrolnej oraz dostêpnoæ wytycznych i procedur kontrolnych dla kontrolerów.
36. NAOD opracowa³ szeroki zestaw technik analitycznych i metod zbierania danych w celu usprawnienia kontroli wykonania zadañ.
Dobre praktyki
37. NAOD dba o to, aby kontrolerzy stosowali spójne podejcie do kontroli na ka¿dym etapie czynnoci kontrolnych. Elektroniczny system zarz¹dzania umo¿liwia kontrolerom przestrzeganie wskazówek i standardów. System wymusza na zespo³ach kontrolnych przestrzeganie obowi¹zkowych procedur, u³atwia wyszukiwanie
doku-[171] 171 mentów oraz dokumentuje sposób przegl¹dania materia³ów roboczych podczas kon-troli, a tak¿e automatycznie ledzi zmiany w dokumentacji oraz uwagi kontrolerów.
38. Zespo³y kontrolne wykorzystuj¹ ten system do opracowywania
materia-³ów roboczych oraz analiz wykonywanych podczas kontroli. Choæ sposób pro-wadzenia kontroli mo¿e byæ za ka¿dym razem inny, to jednak stwierdzilimy, ¿e podejcie do kontroli by³o jednolite, procedury kontrolne by³y dokumentowane w sposób spójny i logicznie wi¹za³y siê z prowadzonymi pracami. Ponadto w wy-padku kontroli finansowych wszystkie ustalenia wynikaj¹ce z przeprowadzonych procedur kontrolnych by³y jasno zidentyfikowane, a koñcowe raporty z kontroli by³y wsparte w³aciwymi dowodami.
39. Taki system, ze spójn¹ struktur¹ i zawartymi w nim zaleceniami dotycz¹-cymi kontroli, nie tylko wspomaga spe³nianie wymogów e-government (admini-stracji elektronicznej) w Danii, ale stanowi równie¿ dobr¹ praktykê.
Dziedziny, które mo¿na ulepszyæ
40. Korzystanie z ró¿norodnych metod. Korzystanie z ró¿norodnych metod gromadzenia i analizowania danych mo¿e pomóc kontrolerom osi¹gaæ cele kon-troli. Do badania oszczêdnoci, wydajnoci i skutecznoci NAOD powinien sto-sowaæ ró¿ne metody. NAOD dysponuje du¿ym dowiadczeniem w opracowywa-niu i wykorzystywaopracowywa-niu innowacyjnych metod w kontrolach wykonania zadañ, jednak¿e obecnie nie wszystkie z nich s¹ wykorzystywane.
41. Rozszerzenie zakresu dowodów kontroli. Obowi¹zuj¹ce w NAOD wy-tyczne dotycz¹ce kontroli wykonania zadañ nie precyzuj¹ jednoznacznie co to jest dowód kontroli i ustalenie kontroli. Ponadto brakuje szczegó³owych wytycz-nych dotycz¹cych opracowywania dowodów kontroli, z wyj¹tkiem ogólnego sfor-mu³owania, aby dowody by³y istotne i wiarygodne. W kontrolach wykonania za-dañ ró¿nego rodzaju dowody uzasadniaj¹ wnioski odnosz¹ce siê do oszczêdnoci, wydajnoci i skutecznoci. Jak wspominano wczeniej w niniejszym raporcie, obecnie NAOD koncentruje siê na kwestiach prawid³owoci. Sk³ania to kontrole-rów do gromadzenia w¹skiego zakresu dowodów, które mog¹ stanowiæ poparcie ocen dotycz¹cych prawid³owoci.
Kontrola i zapewnienie jakoci
42. Podejcie NAOD do zapewnienia jakoci mo¿na okreliæ jako otwarte.
Co roku personel kierowniczy wy¿szego szczebla stara siê usprawniæ
funkcjono-Raport z przegl¹du partnerskiego NAOD
wanie urzêdu badaj¹c próbê dokumentacji kontroli, w celu okrelenia dobrych praktyk i wad systemowych.
43. W wypadku kontroli wykonania zadañ, wewnêtrzna ocena jakoci NAOD obejmuje przegl¹dy dokonywane przez prze³o¿onych oraz dyskusje z innymi dy-rektorami. Po zakoñczeniu kontroli, zespó³ kontrolerów, kierownictwo, jednost-ka kontrolowana oraz doradcy zewnêtrzni oceniaj¹ raport z kontroli. Ocenie pod-lega równie¿ komunikacja pomiêdzy kontrolerami a jednostk¹ kontrolowan¹, wk³ad pracy doradców zewnêtrznych oraz proces kontroli.
44. NAOD d¹¿y do uzyskiwania zewnêtrznych ocen w celu doskonalenia swoich raportów i uzyskania niezale¿nej opinii na temat spe³niania standardów miêdzynarodowych.
Dobre praktyki
45. Zwiêkszanie poczucia odpowiedzialnoci kontrolerów. NAOD skutecz-nie promuje jawnoæ i wzajemne zaufaskutecz-nie pracowników, stymuluje rozwój jakoci oraz zachêca kontrolerów do bazowania na osobistym poczuciu
odpowiedzialno-ci. Kontrolerzy NAOD maj¹ zaufanie do systemu zapewnienia jakoci kontroli i nie uwa¿aj¹, aby system ten i jego procedury stanowi³y dla nich nadmierne
obci¹-¿enie.
46. Zapewnianie jakoci dokumentów kontroli. W wypadku kontroli fi-nansowych, personel kierowniczy wy¿szego szczebla corocznie, w ramach doko-nywania oceny jakoci, przeprowadza przegl¹d próby dokumentacji kontroli.
Rezultaty przegl¹dów omawiane s¹ z osobami odpowiedzialnymi za te doku-menty, aby usun¹æ potencjalne mankamenty. Ponadto, jeli podczas przegl¹du ujawnione zostan¹ wady systemowe, kontrolerzy wprowadzaj¹ zmiany do proce-dur elektronicznego systemu zarz¹dzania lub opracowuj¹ nowe wytyczne. NAOD wychodzi ponad standard INTOSAI, który zobowi¹zuje NOK do zajêcia siê ob-szarami zidentyfikowanymi przez system zapewnienia jakoci jako wymagaj¹-cych ulepszenia i opracowuje praktyczne wytyczne dla swoich kontrolerów jest to bardzo dobra praktyka.
47. Zapewnienie uwzglêdnienia standardów w wytycznych NAOD. W ra-mach departamentów NAOD zajmuj¹cych siê kontrolami finansowymi powo³a-no grupê do spraw koordynacji produktów, która zapewnia bie¿¹ce uwzglêdnia-nie nowych standardów w wytycznych dotycz¹cych organizacji i w procedurach kontrolnych. Grupa ta gwarantuje równie¿, ¿e wytyczne s¹ formu³owane w spo-sób zapewniaj¹cy wysok¹ jakoæ kontroli oraz ¿e s¹ opracowywane przez
zespo-³y, które specjalizuj¹ siê w danej dziedzinie.
[173] 173 48. Zapewnienie dok³adnoci raportów z kontroli. NAOD wprowadzi³ praktykê polegaj¹c¹ na wykorzystywaniu notatek s³u¿bowych z kontroli do wyjaniania faktów, analiz i ocen z jednostk¹ kontrolowan¹ przed opracowa-niem raportu koñcowego. Notatki, to zwykle osobne dokumenty kontrolne pre-zentuj¹ce wyniki i wstêpne wnioski z ka¿dego poredniego celu kontroli wyko-nania zadañ. Z jednej strony s³u¿¹ one przygotowaniu raportu koñcowego, a z drugiej stanowi¹ element procesu zapewnienia jakoci. Chocia¿ NAOD nie dysponuje jasnymi wskazówkami odnonie do dokumentowania ustaleñ, korzystanie z notatek zapewnia dok³adnoæ i s³usznoæ analiz oraz zaleceñ. S³u¿¹ one równie¿ ulepszeniu raportów i przyczyniaj¹ siê do skrócenia procesu spraw-dzaj¹cego.
49. Zewnêtrzny przegl¹d raportów. NAOD od jakiego czasu korzysta ze wsparcia naukowców z ró¿nych dziedzin, w celu podniesienia jakoci i ulepsze-nia metodologii sporz¹dzaulepsze-nia raportów z kontroli wykonaulepsze-nia zadañ. Zaleceulepsze-nia ekspertów zewnêtrznych wraz z odpowiedzi¹ NAOD s¹ prezentowane w raporcie rocznym. NAOD zgodzi³ siê z zaleceniami ekspertów i zamierza ulepszyæ swoje metody i komunikowanie siê zgodnie z ich zaleceniami. Poddawanie siê zewnêtrz-nym przegl¹dom wiadczy o tym, ¿e NAOD jest organizacj¹ otwart¹ i sk³onn¹ do zdobywania nowej wiedzy.
Sprawozdawczoæ i proces sprawdzaj¹cy
50. Informacja zwrotna na temat kontroli finansowych. Proces i efekt wszystkich kontroli finansowych podlegaj¹ ocenie ze strony jednostek kontrolo-wanych. Po zakoñczeniu kontroli, jednostki kontrolowane maj¹ mo¿liwoæ
wyra-¿enia swojej opinii na temat planowania, komunikowania siê, sprawozdawczoci oraz u¿ytecznoci zaleceñ.
51. NAOD przedk³ada raporty Komisji Kontroli Pañstwowej, która mo¿e
51. NAOD przedk³ada raporty Komisji Kontroli Pañstwowej, która mo¿e