Rola pracodawców w antycypacji procesów restrukturyzacji zatrudnienia

Skoro bezrobocie, szczególnie długotrwałe, przynosi tak wiele negatywnych skutków zasadne jest poszukiwanie rozwiązań, które pozwolą na unikanie wzrostu skali tego zjawiska. Outplacement

131Ibidem, s. 65.

132Ibidem, s. 66.

133Ibidem, s. 68.

wpisuje się w szereg rozwiązań, które mogą skracać czas poszukiwania pracy oraz ograniczać niepożądane konflikty wokół procesów restrukturyzacji. W tym rozdziale omówione zostaną instrumenty i dobre praktyki zorientowane na aktywne przewidywanie możliwości wystąpienia konieczności racjonalizacji zatrudnienia poprzez zwolnienia pracowników.

Punktem wyjścia może być zaproponowany przez A. Kwiatkiewicz podział wykorzystywane w Polsce instrumentów związanych z procesami restrukturyzacji¹³⁴. Zdaniem badaczki z jednej strony można wyróżnić narzędzia służące do zarządzania już rozpoczętym procesem, z drugiej zaś takie, które służą jego antycypacji. W pierwszym przypadku są to:

• rozwiązania emerytalne;

• świadczenia dla osób bezrobotnych;

• odprawy pieniężne;

• indywidualne pakiety odprawowe;

• usługi outplacementowe.

Antycypacji restrukturyzacji służą natomiast w szczególności¹³⁵:

• systemy wczesnego ostrzegania (np. obowiązek informowania przez pracodawców urzędów pracy o planowanych zwolnieniach grupowych i monitorowanych);

• szkolenia i kursy przekwalifikowujące dla pracowników zagrożonych zwolnieniami;

• działania na rzecz osób w wieku 50+;

• monitoring i analiza zawodów nadwyżkowych i deficytowych prowadzona przez Powiatowe Urzędy Pracy;

• aktywne instrumenty rynku pracy w ramach projektów finansowanych z Europejskiego Funduszu Społecznego;

• inwestycje w badania i rozwój.

Pracodawcy mogą zatem podejmować szereg aktywności na rzecz wyprzedzania procesów doraźnej, nieprzemyślanej restrukturyzacji swojej działalności gospodarczej.

134 A. Kwiatkiewicz, Antycypacja i zarządzanie procesami restrukturyzacji w Polsce, BPI Polska, Warszawa 2009, s. 43-49. 135Ibidem, s. 39-43.

Inną, już mikroekonomiczną, perspektywę proponuje K. Makowski. Zdaniem tego badacza outplacement powinien być omawiany w kontekście nie tyle ograniczania negatywnych skutków działań derekrutacyjnych dla osób zwalnianych i zwiększania ich szans na przyszłą aktywność zawodową, co raczej działań następujących po podjęciu inicjatyw uzdrowieńczo-naprawczych na wewnętrznym rynku pracy danej organizacji¹³⁶. Innymi słowy pierwszym etapem powinny być działania przygotowawcze, obejmujące ograniczenie skali i intensywności negatywnych efektów derekrutacji. Drugim zaś właściwy outplacement nakierowany na udzielenie pomocy zwalnianym osobom.

Etap działań na wewnętrznym rynku pracy danej organizacji K. Makowski określa też jako

„prognostyczno-zapobiegawcze kierowanie zatrudnieniem i kompetencjami – instrument ograniczający skalę derekrtuacji”¹³⁷. Pod pojęciem tym rozumie koncepcje spójnej polityki i planów działania mających na celu antycypacyjne zmniejszenie rozbieżności między potrzebami i zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa (w rozumieniu liczby pracowników i ich kompetencji) w jego planie strategicznym oraz włączających pracownika w ramy rozwoju zawodowego¹³⁸. Mieszczą się tu m.in.

następujące zalecenia dla firm: prognozowanie wewnętrznego i zewnętrznego rynku pracy;

precyzyjne określanie planów przyszłego zapotrzebowania kadrowego; troska o elastyczność zasobów pracy; wykorzystanie technik zarządzania kompetencjami i rekonwersji zawodowej pracowników; działania na rzecz integracji pracowników z firmą – zagwarantowanie im rozwoju osobistego; oraz tworzenie warunków do adaptacyjności pracowników na wewnętrznym rynku pracy.

W opinii A. Nalepki redukcja nadwyżek zatrudnienia w czasie restrukturyzacji powinna być traktowana tylko jako ostateczna konieczność związana jednak z podjęciem przynajmniej trzech działań mających na celu ograniczenie rosnącego przy tej okazji poziomu bezrobocia¹³⁹. Mianowicie:

(1) przewidywanie z odpowiednim wyprzedzeniem przyszłych potrzeb w zakresie poziomu

136 Por. K. Makowski, Outplacement - europejskim standardem w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi, [w:] K.

Kuciński (red.), Polskie przedsiębiorstwa wobec standardów europejskich, SGH, Warszawa 2003, s. 167; K. Makowski, A. Kwiatkiewicz, Derekrutacja i outplacement według standardów europejskich, [w:] M. Juchnowicz (red.), Standardy europejskie w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Praca zbiorowa, Poltext, Warszawa 2004, s. 177-178.

137 K. Makowski, Outplacement - europejskim standardem w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi, op. cit., s. 164.

138Ibidem, s. 164.

139 A. Nalepka, Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Zarys problematyki, PWN, Warszawa-Kraków 1999, s. 78-79.

zatrudnienia, kwalifikacji pracowników i ich struktury, przynajmniej w okresie 2-3 lat; (2) nadanie priorytetu odpowiednim sposobom działania pozwalającym dać pracę dotychczas zatrudnionym w przedsiębiorstwie w miejsce utartych działań, takich, jak np. wcześniejsze emerytury i dobrowolne odejścia; oraz (3) wprowadzenie podstawowych założeń ukierunkowania zawodowego, a nawet adaptacji do nowych zawodów, które „uaktywniają” odpowiednie grupy pracowników - zamiast np.

kształcenia nieukierunkowanego lub metod pasywnego przedłużania okresu wypowiedzenia pracy. W ten sposób autor nie wprost wskazuje na stosowanie programów outplacementu i rekonwersji zawodowej.

Zupełnie inne podejście proponują J. Sutherland i D. Canwell wskazując na możliwości przygotowania przez pracodawców programów wsparcia pracowniczego (employee assistance programme)¹⁴⁰. Programy takie powinny być tworzone i rozwijane jeszcze przed zaistnieniem nadwyżki zatrudnienia i potrzeby zwolnień, a ich zakres powinien dotyczyć identyfikacji i pomocy w rozwiązywaniu także innych problemów i niepokojów pracowników Doradztwo świadczone w ramach tych programów może dotyczyć m.in. kwestii zdrowotnych, rodzinnych, związanych z nadużywaniem alkoholu i narkotyków, przygnębieniem i depresją, relacjami międzyludzkimi w miejscu pracy jak molestowanie czy poniżanie, kwestiami takimi jak stres, nadmierne obciążenie pracą, tworzenie równowagi między życiem zawodowym i prywatnym.

Programy wsparcia pracowniczego nie powinny być raczej zarządzanie i kierowane przez pracowników tego samego przedsiębiorstwa, lecz przez podmioty zewnętrzne. W szczególności chodzi tu o komercyjne i pozarządowe agencje zatrudniające np. doradców, pielęgniarki, psychologów czy pracowników pomocy społecznej, które prowadzą współpracę m.in. z ośrodkami odwykowymi, rehabilitacyjnymi, zdrowia psychicznego, agencjami opieki społecznej, psychiatrami i psychologami oraz grupami samopomocy¹⁴¹. Ponadto realizacja takich programów powinna być poddawana szczegółowej ewaluacji. Niemniej zauważa się, że mimo potencjalnie pozytywnego oddziaływania na zapobieganie czynnikom prowadzącym do redukcji zatrudnienia - jak spadek

140 J. Sutherland, D. Canwell, Klucz do zarządzania zasobami ludzkimi. Najważniejsze teorie, pojęcia, postaci, PWN, Warszawa 2007, s. 148-149.

141 E.L. Herr, S.H. Cramer, Planowanie kariery zawodowej. Część II, Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa 2003, s. 9-10, 30.

produktywności i wydajności pracowników z nierozwiązanymi problemami i niepokojami a przez to konkurencyjności organizacji - prowadzenie tych programów może być zbyt kosztowne dla wielu małych i średnich przedsiębiorstw.