Współczesne organizacje, w dobie nieustannej konkurencji, są zmuszone do poszukiwania innowacyjnych rozwiązań systemowych175, do których można zali-czyć koncepcję społecznej odpowiedzialności. Jeśli jej wdrożenie w organizacji wiąże się z implementacją jej zasad do strategii zarządzania, wówczas społeczna odpowiedzialność niejako „przenosi” organizację na wyższy poziom świadomego zarządzania i staje się elementem, który ją wyróżnia.
Właściwe realizowanie społecznej odpowiedzialności wiąże się z konieczno-ścią wprowadzenia w organizacji swoistej filozofii postępowania. Społeczna od-powiedzialność powinna ujawniać się i wynikać z celu oraz misji, a także prze- jawiać się w całej strategii działania. Niezbędne jest, aby funkcjonowała na wszystkich szczeblach organizacji, począwszy od głównego kierownictwa, przez menedżerów średniego stopnia, kończąc na pracownikach najniższego szczebla.
Dzięki temu nie tylko klienci, ale również dostawcy, konkurencja, pracownicy, społeczność lokalna i pozostali interesariusze odczują, że organizacja działa zgod-nie z zasadami społecznej odpowiedzialności.
Definiując społeczną odpowiedzialność, wielu autorów podkreśla jej znacze-nie dla budowania pozytywnego wizerunku176 i partnerstwa177. T. Wołowiec okre-śla CSR jako swoistą filozofię prowadzenia przedsiębiorstwa, a za jej główną ce-chę uznaje budowanie przejrzystych i trwałych relacji z interesariuszami178.
Norma ISO 26000179 Guidance on social resposibility ujmuje kompleksowo zagadnienie CSR, integruje zapisy i zasady dotyczące istniejących standardów i wytycznych oraz wskazuje na jej siedem podstawowych obszarów. Określa ona, że społeczna odpowiedzialność jest odpowiedzialnością organizacji za wpływ po-dejmowanych przez nią działań i decyzji na społeczeństwo, a także środowisko i przejawia się w przejrzystym, etycznym zachowaniu, które:
• przyczynia się do zrównoważonego rozwoju, w tym zdrowia i dobrobytu społeczeństwa,
175 G. Rexhepi, S. Kurtishi, G. Bexheti, Corporate Social Responsibility (CSR) and Innovation The drivers of business growth?, „Procedia – Social and Behavioral Sciences”, 2013, vol. 75, s. 532.
176 I. Maignan, O.C. Ferrell, Corporate social responsibility and marketing: an integrative framework, „Journal of the Academy of Marketing Science”, 2004, vol. 32(1), s. 3-19.
177 T.I. Vaaland, M. Heide, K. Grønhaug, Corporate Social Responsibility: Investigating Theory and Research in the Marketing Con-text, „European Journal of Marketing”, 2008, vol. 42(9/10), s. 927.
178 T. Wołowiec T., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa nową formułą zarządzania,
„Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, 2004, nr 3, s. 3.
179 Norma BS ISO 26000:2010, Guidance on social responsibility, BSI 2010, s. 1-106.
105
• uwzględnia oczekiwania interesariuszy (stakeholders),
• jest zgodne z obowiązującym prawem i spójne z międzynarodowymi nor-mami zachowania,
• jest zintegrowane z organizacją i praktykowane w jej relacjach180. Norma ISO 26000 wyróżnia siedem obszarów społecznej odpowiedzialno-ści181, które swoim zakresem obejmują oddziaływania ekonomiczne, społeczne i środowiskowe organizacji. Ujęte w normie obszary mają ułatwić organizacjom identyfikację problemów, jakie powstają na skutek działań organizacji podejmo-wanych w ramach każdego obszaru.
1. Ład organizacyjny – należy do głównych czynników umożliwiających podejmowanie działań z zakresu CSR. Obejmuje zasady i normy, które odnoszą się do szeroko rozumianego zarządzania przedsiębiorstwem. Aby organizacja była efektywnie zarządzana, powinna wdrożyć zasady przejrzystości, odpowie-dzialności, etycznego zachowania, respektowania spraw interesariuszy, wymagań prawnych, norm międzynarodowych i praw człowieka.
2. Prawa człowieka – są to prawa podstawowe i każda organizacja powinna ich przestrzegać. Obejmują prawa obywatelskie i polityczne, a wśród nich: prawo do życia i wolności, równości i ekspresji. Druga kategoria praw człowieka obej-muje prawa ekonomiczne, społeczne i kulturowe, a wśród nich: prawo do pracy, edukacji, bezpieczeństwa socjalnego i najwyższych, osiągalnych standardów zdrowia. Prawa te są nadrzędne wobec innych.
3. Praktyki pracy – obejmują wszystkie praktyki odnoszące się do pracy wykonywanej w organizacji, przez lub na zlecenie, włączając prace podzlecone.
Obejmują odpowiedzialność za pracowników i miejsce pracy, w tym: rekrutację, procedury dyscyplinarne i skargowe, przenoszenie i delegowanie pracowników, rozwiązywanie stosunku pracy, szkolenia i rozwój zawodowy, zdrowie, bezpie-czeństwo i higienę pracy, czas pracy i wynagrodzenie. Dotykają również sfery interakcji z podwykonawcami, dostawcami, konkurencją itd.
4. Środowisko naturalne – każda organizacja powinna starać się zmniejszać jej wpływ na środowisko, uwzględniając bezpośrednie i pośrednie, gospodarcze, społeczne, zdrowotne i ekologiczne skutki ich decyzji i działań. Organizacja po-winna respektować i promować następujące zasady: odpowiedzialność środowi-skowa, podejście zapobiegawcze, zarządzanie ryzykiem środowiskowym, wno-szenie opłat i kar środowiskowych. Organizacja powinna też ocenić znaczenie, i jeśli jest to właściwe, wdrażać nowe podejście cyklu życia, ocenę wpływów śro-dowiskowych, czystą produkcję i ekoefektywność, podejście systemowe, techno-logie i praktyki proekologiczne, zrównoważone dostawy, podnoszenie świadomo-ści ekologicznej i szkolenia z tego zakresu.
5. Uczciwe praktyki rynkowe – obejmują etyczne postępowanie organizacji w stosunku do wszystkich interesariuszy (szczególnie partnerów, dostawców,
180 Ibidem, s. 8.
181 Ibidem, s. 14-68.
106
klientów, konkurentów, organizacji rządowych i społeczności lokalnych). Orga-nizacja powinna: stosować jasne praktyki operacyjne (działania antykorupcyjne), angażować się w sprawy publiczne, stosować przejrzyste zasady konkurencji, sza-nować prawo własności.
6. Problemy konsumentów (relacje z konsumentami) – każda organizacja dostarczająca wyroby lub usługi jest odpowiedzialna przed konsumentami (klien-tami). Odpowiedzialność w tym zakresie obejmuje: szkolenie i dostarczanie od-powiedniej informacji, stosowanie jasnych, przejrzystych i pomocnych informacji handlowych, promowanie zrównoważonej konsumpcji, minimalizowanie ryzyka związanego z korzystaniem z wyrobów i usług, bezpieczeństwo informacji doty-czących klientów.
7. Zaangażowanie społeczne i rozwój (działania na rzecz społeczności lo-kalnej) – ponieważ organizacje mają wpływ na społeczności, w których działają, powinny angażować się w działania na rzecz społeczności lokalnych, co przy-czyni się do wzmocnienia społeczeństwa obywatelskiego.
Ustalenie obszarów społecznej odpowiedzialności, które powinny być uwzględnione w działaniach danej organizacji oraz wybranie wytycznych syste-matyzujących implementację zasad CSR do organizacji jest niezwykle istotne.
Norma ISO 26000 dostarcza organizacji niezbędnych informacji i umożliwia po-łączenie zasad społecznej odpowiedzialności z jej strategią. Koncepcja społecznej odpowiedzialności to nie tylko istotny element strategii organizacji. Jest to rów-nież podstawa strategicznego myślenia i działania.
Wdrażanie koncepcji społecznej odpowiedzialności w organizacjach może ułatwić tzw. „nawigator CSR”182 (według World Business Council for Sustainable Devoplement). Wskazuje on dwanaście elementów, które powinna zastosować or-ganizacja wdrażająca strategię CSR:
• określenie oraz sprecyzowanie wizji i wartości organizacji,
• integracja CSR ze strategią organizacji,
• uwzględnienie wpływu strategii na kadrę pracowniczą, dzięki czemu bę-dzie ona barbę-dziej zaangażowana w realizację strategii społecznej odpo-wiedzialności,
• koncentracja na długookresowym rozwoju zrównoważonym, podwyższa-nie kompetencji i możliwości,
• relacja pracownik–pracodawca jako najważniejsza ze wszystkich, pra-cownicy jako „aktywni agenci” zmian promujący dobre praktyki CSR,
• identyfikacja otoczenia organizacji, poznanie społeczności i kultury oraz zrozumienie, w jakim stopniu wpływa ona na działalność organizacji,
• systematyczny i przejrzysty dialog ze wszystkimi interesariuszami,
• zaangażowanie pracowników w realizację jasno sprecyzowanej, strate-gicznej współpracy,
182 M. Żemigała, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, Wydawn. Oficyna Wolters Kluwer business, Kraków 2007, s. 115-116.
107
• stosowanie zasad wiarygodności i przejrzystości, chronienie reputacji or-ganizacji,
• otwarta komunikacja dotycząca wkładu organizacji w rozwój społeczeń-stwa,
• mierzenie i raportowanie postępów w zakresie społecznej odpowiedzial-ności,
• ostrożne postępowanie z wiedzą, technologią i informacją.
Istotne znaczenie dla organizacji mają również zagadnienia korzyści ze sto-sowania CSR i barier, jakie można napotkać podczas stosto-sowania jej zasad. Jest to szczególnie widoczne w momencie podejmowania decyzji dotyczących imple-mentacji koncepcji społecznej odpowiedzialności w organizacji. Dalej przedsta-wiono wybrane wyniki prowadzonych przez autorkę badań własnych183. Z danych zamieszczonych na wykresie 7.1 wynika, że wśród przebadanych przedsiębiorstw najwięcej (84% wskazań) za główną korzyść ze stosowania zasad CSR uważa po-zytywny wizerunek184. Na drugim miejscu wybrano dobre relacje z otoczeniem i wzrost efektywności prowadzonych działań (po 63% wskazań). Z kolei 60% re-spondentów twierdzi, że stosowanie zasad społecznej odpowiedzialności wpływa na zwiększenie motywacji pracowników. Do pozostałych korzyści płynących z wdrożenia CSR można zaliczyć: zdobywanie wiedzy rynkowej (16%), wzrost przychodów oraz ograniczenie ryzyka podejmowanych decyzji (po 12% wska-zań).
W badaniach tych185 pytano również o problemy w zakresie realizacji zasad CSR. Informacje te mogą się okazać istotne szczególnie dla organizacji, które nie są do końca zdecydowane, czy poradzą sobie z wdrożeniem i realizacją omawia-nej koncepcji.
Jak wskazują wyniki badań, kluczowym czynnikiem utrudniającym, a nie-kiedy uniemożliwiającym podejmowanie działań w zakresie społecznej odpowie-dzialności okazał się brak czasu (72% wskazań). Na drugim miejscu respondenci wskazywali konieczność poniesienia dodatkowych nakładów finansowych (58%
wskazań) oraz brak wiedzy i umiejętności realizowania działań społecznie odpo-wiedzialnych (42% wskazań). Brak przełożenia na codzienną działalność bizne-sową wskazało 16% badanych, a 12% – brak zaangażowania zarządu (właścicieli) w podejmowanie działań społecznie odpowiedzialnych (wykres 7.2).
183 Badaniami objęto grupę przedsiębiorstw z terenu województwa podkarpackiego, wyłonioną w trybie doboru celowego. Przebadano przedsiębiorstwa zrzeszone w klastrze lotniczym Stowarzy-szenie Grupy Przedsiębiorców Przemysłu Lotniczego „Dolina Lotnicza”. Liczebność próby badaw-czej wynosiła 44 podmioty, w tym 6 przedsiębiorstw dużych, 13 przedsiębiorstw średnich, 14 przed-siębiorstw małych i 11 mikroprzedprzed-siębiorstw.
184 J. Stec-Rusiecka, Ocena realizacji koncepcji społecznej odpowiedzialności na przykładzie wybranych przedsiębiorstw, [w:] „Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce”, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 2016, nr 444, s. 456.
185 Ibidem, s. 456-457.
108
pozytywny wizerunek dobre relacje z otoczeniem wzrost efektywności zmotywowani pracownicy zdobywanie wiedzy rynkowej ograniczanie ryzyka wzrost przychodów
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Odsetek odpowiedzi
Wykres 7.1. Najważniejsze korzyści wynikające ze stosowania zasad społecznej odpowiedzialności
Źródło: Opracowanie na podstawie wyników badań własnych.
brak czasu dodatkowe nakłady finansowe brak wiedzy i umiejętności brak spodziewanych korzyści brak zaangażowania zarządu
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Odsetek odpowiedzi
Wykres 7.2. Najczęstsze bariery związane z wdrażaniem zasad społecznej odpowiedzialności Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań własnych.
109 Koncepcja CSR jest innowacyjnym podejściem do zarządzania strategicz-nego organizacją, a przez swoją kompleksowość wpływa na optymalizację efek-tywności kosztowej procesów biznesowych186. Wdrożenie społecznej odpowie-dzialności w powiązaniu z innymi rodzajami innowacji umożliwia organizacji uzyskanie stabilnej pozycji na rynku i przewagi konkurencyjnej. Właściwie w każdej dobrze funkcjonującej organizacji CSR może być powodem podejmo-wania działań w kierunku innowacyjnej zmiany produktu, procesu, technologii, na takie rozwiązania, które będąc kreatorem postępu, będą zarazem polegały na wyborze tylko tych działań, które noszą w sobie znamiona odpowiedzialności społecznej i ekologicznej.
Można stwierdzić, że najistotniejsze w koncepcji społecznej odpowiedzial-ności jest to, że odnosi się ona do różnych aspektów funkcjonowania organizacji (ekonomicznych, prawnych, społecznych i środowiskowych) i integruje je. Klu-czowe jest również podkreślanie znaczenia wszystkich interesariuszy i zwrócenie uwagi na fakt, że ich interesy wzajemnie się nakładają.
Podejmowanie działań odpowiedzialnych społecznie może wypływać na wzrost wydajności i efektywności pracowników oraz ich zwiększoną motywację do pracy187. Badacze podkreślają188, że korzyści z wdrożenia koncepcji CSR mogą występować nie tylko na linii organizacja–otoczenie zewnętrzne, ale również we-wnątrz przedsiębiorstwa, wpływając na wzrost stopnia identyfikacji pracowni-ków189 oraz satysfakcję z pracy190. Do najważniejszych można zaliczyć przede wszystkim zwiększenie atrakcyjności organizacji jako pracodawcy191, które jest swego rodzaju elementem strategii budowania marki pracodawcy (employer branding strategy). Jest to szczególnie istotne w czasie, kiedy pracownicy sta-
186 M. Ratajczak, J. Wołoszyn, Innowacyjność i ryzyko w obszarze społecznej odpowiedzialności biznesu, [w:] Społeczna odpowiedzialność organizacji. Polityczna poprawność czy obywatelska po-stawa?, red. Z. Pisz, M. Rojek-Nowosielska, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 220, Wydawn. Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2011, s. 89.
187 A. Witek-Crabb, Społeczna odpowiedzialność biznesu jako źródło przewagi konkurencyjnej, [w:] Zarządzanie strategiczne w badaniach teoretycznych i w praktyce, pod red. A. Kaleta, K. Mosz-kowicz, Prace Naukowe AE we Wrocławiu, nr 1137, Wrocław 2006, s. 78.
188 O. Farooq, M. Payaud, D. Merunka, P. Valette-Florence P., The impact of corporate social responsibility on organizational commitment: Exploring multiple mediation mechanisms, „Journal of Business Ethics”, 2014, vol. 125(4), s. 1-18.
189 A. Glavas, L. Godwin, Is the perception of ‘goodness’ good enough? Exploring the relation-ship between perceived corporate social responsibility and employee organizational identification,
„Journal of Business Ethics”, 2013, vol. 114(1), s. 15-27.
190 C.M. Riordan, R.D. Gatewood, J.B. Bill, Corporate image: Employee reactions and impli-cations for managing corporate social performance, „Journal of Business Ethics”, 1997, vol. 16(4), s. 401-412.
191 H.S. Albinger, S.J. Freeman, Corporate social performance and attractiveness as an employer to different job seeking populations, „Journal of Business Ethics”, 2000, vol. 28(3), s. 243-253.
110
nowią strategiczny zasób rozwoju organizacji, która powinna być zorientowana na tworzenie innowacyjnego klimatu i ich długofalowy rozwój192.
Wielu autorów podkreśla, że społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw wpływa pozytywnie na zrównoważony rozwój społeczeństwa i przedsiębiorstwa oraz przynosi mu wielowymiarowe korzyści. Do najważniejszych można zali-czyć193: zwiększenie stopnia lojalności klientów, wzrost zaufania względem orga-nizacji, pozytywny odbiór marki, zwalczanie negatywnego rozgłosu (jeśli istniał), pozytywny marketing szeptany. Organizacja społecznie odpowiedzialna może stosować w obszarze zatrudnienia m.in. praktyki work-life balance, co skutecznie usprawnia zarządzanie kapitałem ludzkim.