Dobre praktyki w zakresie stosowania badań foresightowych w zarządzaniu strategicznym turystyką foresightowych w zarządzaniu strategicznym turystyką

Od lat siedemdziesiątych XX wieku zrealizowano wiele projektów foresightowych za-równo na poziomie narodowym, regionalnym, jak i ponadnarodowym. Różniły się one pod względem celów, zakładanych rezultatów, uwarunkowań rozwoju obszaru ba-dawczego, struktury zespołu baba-dawczego, ekspertów i interesariuszy oraz angażowa-nych zasobów. Każdy z realizowaangażowa-nych projektów stanowił swoiste indywiduum, co sta-nowi cechę charakterystyczną foresightu. Niemożliwe jest bowiem wypracowanie jednej uniwersalnej metodyki realizacji badań foresightowych, gdyż jej zakres zawsze będzie przede wszystkim zdeterminowany różnorodnymi uwarunkowaniami obszaru ba-dawczego i zasobami posiadanymi przez realizatorów badania. Pogląd ten zdecydowa-nie podziela L. Georghiou, twierdząc, iż należy odchodzić od tworzenia uniwersalnego (one-size-fits-all) podejścia na rzecz umocnienia roli foresightu dostosowanego do kon-kretnego kontekstu – krajowego, regionalnego, lokalnego lub sektorowego⁴¹⁹.

Taka postawa nie oznacza jednak całkowitego odcięcia się od dotychczas zreali-zowanych projektów foresightowych. Bardziej skłania do przemyślanego, zgodnego z dostępnymi zasobami i istniejącymi uwarunkowaniami, racjonalnego planowania procesu badawczego. Podejście to nie wyklucza, a wręcz zachęca do zapoznawania się z dotychczas zrealizowanymi projektami w tym samym lub podobnym obszarze badawczym. Tego typu kwerenda może dostarczyć nieocenionej wiedzy, popartej doświadczeniami realizatorów analizowanych projektów. Zastosowanie zidentyfiko-wanych wybranych dobrych praktyk może przyczynić się, oczywiście w określonym stopniu, do osiągnięcia sukcesu na etapie projektowania, realizacji i wdrażania no-wych inicjatyw foresightono-wych. J. Nazarko słusznie zauważa, iż w celu doskonalenia praktyki foresightu należy nie tylko gromadzić i analizować dobre praktyki, ale także korzystać z dorobku nauki⁴²⁰.

Dobrymi praktykami K.S. Bhutta i F. Huq określają najwyższe standardy jakości w odniesieniu do produktów, usług i procesów, a następnie wprowadzenie zmian ko-niecznych do osiągnięcia tych standardów⁴²¹. Dobre praktyki definiowane są również

419 L. Georghiou, The role of foresight in the development of research and innovation policy, Working together to strengthen research in Europe, European Research Area, Brussels 2009, p. 2, http://ec.europa.eu/

research/conferences/2009/era2009/speakers/slides/slides_georghiou.pdf [18.06.2013].

420 J. Nazarko, Regionalny foresight gospodarczy..., op. cit., s. 26.

421 K.S. Bhutta, F. Huq, Benchmarking – best practices: an integrated approach, „Benchmarking: An In-ternational Journal” 1999, vol. 6, no. 3, p. 255.

jako optymalne sposoby wykonywania pracy w celu osiągnięcia najwyższej wydajno-ści⁴²². T. Grim dobre praktyki postrzega szerzej i określa je jako zbiór uniwersalnych zasad, rozwiązań, procedur postępowania, charakteryzujących się powtarzalnością za-stosowania w danym obszarze⁴²³. Dobrą praktyką nie musi być całościowo zrealizowany projekt czy program⁴²⁴, może to być jedno z działań w ramach większego procesu.

Y.F. Jarrar i M. Zairi kategoryzują dobre praktyki w trzy grupy⁴²⁵:

 dobry pomysł (niesprawdzony),

 dobra praktyka (zaspakajająca część potrzeb klientów, pracowników, intere-sariuszy),

 sprawdzona najlepsza praktyka.

S. Dani i in. uważają, że identyfikacja dobrych praktyk powinna łączyć dwa klu-czowe elementy⁴²⁶: zbudować jawną wiedzę opartą na najlepszych praktykach, łączą-cą ludzi z informacją, oraz dostarczyć metod umożliwiających dzielenie się wiedzą ukrytą, które umożliwią łączenie ludzi z ludźmi.

Badacze z Amerykańskiego Centrum Produktywności i Jakości (The American Productivity and Quality Center) wskazują jednak, iż nie ma „najlepszych praktyk”, bo najlepsze nie zawsze są najlepsze dla wszystkich. Przez „najlepsze” należy więc rozumieć praktyki, które zostały użyte do osiągnięcia lepszych wyników; wybrane zostały w systematycznym procesie i ocenione jako przykładowe, dobre lub zakoń-czone sukcesem⁴²⁷. Przy identyfikowaniu dobrych praktyk należy więc pamiętać o ich odbiorcach, ich potrzebach i możliwościach, polu ich działalności oraz uwarunkowa-niach, w których dane działania mają być realizowane⁴²⁸.

Dobre praktyki, według A. Karwińskiej i D. Wiktor, to „zasady działania i takie pro-jekty, które prowadzą do dobrych lub bardzo dobrych wyników organizacji. Powinny

422 R. Ramabadron, J.W. Dean, Jr J.R. Evans, Benchmarking and project management: a review and organizational model, „Benchmarking for Quality Management & Technology” 1997, vol. 4, no. 1, p. 56.

423 T. Grim, Foresight Maturity Model (FMM): Achieving Best Practices in the Foresight Field, „Journal of Futures Studies” 2009, vol. 13, no. 4, pp. 69–80.

424 A. Karwińska, D. Wiktor, Przedsiębiorczość i korzyści społeczne: identyfikacja dobrych praktyk w ekonomii społecznej, Ekonomia Społeczna Teksty, vol. 6, Fundacja Inicjatyw Społeczno-Ekonomicznych, Kraków 2008, s. 6.

425 Y.F. Jarrar, M. Zairi, Best practice transfer for future competitiveness: a study of best practices, European Centre for Best Practice Management, Research Paper: RP-ECBPM/0018, 2010, p. 4.

426 S. Dani, J.A. Harding, K. Case, R.I.M. Young, S. Cochrane, J. Gao, D. Baxter, A methodology for best practice knowledge management, „Proceedings of the Institution of Mechanical Engineers, Part B:

Journal of Engineering Manufacture” 2006, vol. 220, no. 10, p. 1718.

427 Y.F. Jarrar, M. Zairi, Best practice transfer..., op. cit., p. 3.

428 A. Karwińska, D. Wiktor, Przedsiębiorczość i korzyści..., op. cit., s. 6.

one również spełniać dodatkowe warunki, takie jak: dobre planowanie, autoewaluacja, możliwość implementacji przez inne organizacje, etyka działania. Dodatkowo powinny wyróżniać się nowatorstwem w podejściu do rozwiązywania problemów lub w jakimś innym aspekcie działalności”⁴²⁹.

W procesie identyfikacji najlepszych praktyk istotną kwestię stanowi dobór kryte-riów ich wyboru. W literaturze często wskazuje się następujące kryteria⁴³⁰: adaptacyj-ność, etyczadaptacyj-ność, innowacyjadaptacyj-ność, jawadaptacyj-ność, mierzalność efektów, nieograniczoadaptacyj-ność, powtarzalność, refleksyjność, skuteczność, trwałość, uniwersalność, wydajność, wy-mierność.

W celu identyfikacji dobrych praktyk w zakresie zastosowania badań typu foresi-ght w zarządzaniu strategicznym turystyką przyjęto następujące kryteria brzegowe⁴³¹:

 projekt foresightowy,

 projekt foresightu regionalnego zrealizowany w Polsce lub projekt foresigh-towy zrealizowany za granicą,

 obszar badawczy projektu stanowi turystyka.

Uwzględniając przyjęty cel, należy stwierdzić, że zidentyfikowane dobre praktyki dotyczą możliwości włączenia badań foresightowych do procesu budowania strategii rozwoju turystyki w regionie. Identyfikację dobrych praktyk przeprowadzono opierając się na następujących trzech kryteriach:

 powtarzalność praktyki, czyli możliwość powielenia zidentyfikowanych roz-wiązań w procesie zarządzania strategicznego turystyką w regionie;

 innowacyjność proponowanych rozwiązań na tle innych powszechnie stoso-wanych – rozwiązanie to stanowi nowe ujęcie w obrębie dotychczasowych praktyk zarządzania turystyką w regionie;

 przydatność proponowanych rozwiązań w procesie zarządzania turystyką w regionie.

429 A. Karwińska, D. Wiktor, Przedsiębiorczość i korzyści..., op. cit., s. 8.

430 Y. Xu, Ch.H. Yeh, An integrated approach to evaluation and planning of best practices, „Omega”

2011, vol. 40, no. 1, p. 67; A. Rogut, B. Piasecki, M. Klepka, P. Czyż, Dobre praktyki wdrażania regionalnych strategii innowacji w Polsce, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2009, s. 21–22;

P. Keehley, S. Medlin, S. MacBride, L. Longmire, Benchmarking for Best Practices in the Public Sector:

Achieving Performance Breakthroughs in Federal, State, and Local Agencies, John Wiley & Sons Inc., New York 1997, pp. 26–29; J. Nazarko, J. Ejdys, K. Halicka, E. Glińska, A. Pawluczuk, A. Gudanowska, Identyfi-kacja dobrych praktyk eksploracji kierunków rozwoju badań naukowych oraz technologii w badaniach foresi-ghtowych, niepublikowane, Politechnika Białostocka, Białystok 2012, s. 6; A. Karwińska, D. Wiktor, Przed-siębiorczość i korzyści..., op. cit., s. 7–8.

431 A. Rogut, B. Piasecki, M. Klepka, P. Czyż, Dobre praktyki..., op. cit., s. 15.

Zidentyfikowane dobre praktyki zostały zaklasyfikowane do jednej z trzech faz fo-resightu wyróżnionych przez B.R. Martina i J. Irvine⁴³², czyli:

 fazy przygotowawczej (pre-foresight) – polega ona między innymi na zapla-nowaniu prac związanych z zainicjowaniem procesu, wyznaczeniu celów, określeniu składu komitetu sterującego i grup zadaniowych, przygotowaniu planu działania i jego harmonogramu;

 fazy realizacji (foresight) – polega ona między innymi na realnym podjęciu zaplanowanych działań przy partycypacji społecznej, przeprowadzeniu badań, ocenie uzyskanych wyników i ich prezentacji;

 fazy wdrożenia (post-foresight) – polega między innymi na podjęciu działań zmierzających do skutecznego wdrożenia uzyskanych wyników, realizacji cy-klicznych działań mających na celu przypomnienie uzyskanych wyników oraz dążeniu do wznowienia procesu po upływie odpowiedniego czasu.

W wyniku przeprowadzonej analizy projektów foresightowych związanych z tury-styką zrealizowanych w krajach europejskich i pozaeuropejskich oraz projektów fore-sightu regionalnego odnoszących się do rozwoju turystyki w Polsce zidentyfikowano dobre praktyki w fazach przygotowawczej, realizacji i wdrożenia foresightu.

W fazie przygotowawczej za dobre praktyki uznano następujące rozwiązania:

 W skład grupy sterującej i paneli tematycznych projektu foresightowego po-winni wchodzić dobrani według ustalonych przez realizatorów kryteriów przedstawiciele administracji, nauki, przemysłu turystycznego oraz organiza-cji branżowych. Osoby te powinny aktywnie uczestniczyć w dyskusji, wyko-rzystując swoją wiedzę i doświadczenie. Nie powinny one reprezentować tylko i wyłącznie interesów swoich organizacji, lecz dążyć do zbudowania wspólnej wizji rozwoju turystyki w regionie⁴³³.

 Etapy projektów foresightowych powinny być realizowane i wdrażane przede wszystkim przez zespoły regionalne, gdyż to one posiadają najdokładniejszą i najobszerniejszą wiedzę na temat specyfiki regionu⁴³⁴.

 Pozytywny wkład w realizację i wdrażanie wyników projektu oraz pomoc w uniknięciu pomyłek może wnieść bezpośredni udział przedstawiciela zagra-nicznego, szczególnie z krajów o wyżej rozwiniętej kulturze foresightowej⁴³⁵.

432 B.R. Martin, J. Irvine, Research Foresight: Priority-Setting in Science, Pinter Publishers, London 1989, p. 35.

433 Foresight: Shaping a Sustainable..., op. cit.

434 Ibidem.

435 Foresight regionalny dla Dolnego Śląska..., op. cit.

 Zastosowanie w projekcie badania Delphi powinno być starannie zaplanowa-ne. Realizatorzy powinni pamiętać, że jest ono użyteczne nie tylko do zbiera-nia informacji (opinii ekspertów), ale także do rozpowszechzbiera-niazbiera-nia jego wyni-ków (w drugiej rundzie). Angażuje ono również większą liczbę uczestniwyni-ków i umożliwia nieskrępowane artykułowanie przez nich opinii⁴³⁶.

 Zastosowanie metody scenariuszowej wraz z zestawem wskazówek wdraża-nia scenariuszy stanowi czytelną formę prezentacji założeń dla osób, które nie uczestniczyły w procesie badawczym, a będą zaangażowane w etap wdro-żeniowy⁴³⁷.

 Po opracowaniu scenariuszy rozwoju turystyki w regionie wybór jednego z nich, najbardziej pożądanego, umożliwi podjęcie kolejnych kroków, co ogra-niczy słabość metody scenariuszowej, po której zazwyczaj ukończony zostaje proces badawczy. Poczynienie kolejnego kroku, obejmującego stworzenie listy kluczowych celów, stanowiącej podstawę planu działania, pozwoli skon-kretyzować te działania, których podjęcie umożliwi osiągnięcie pożądanej przyszłości⁴³⁸.

 Włączanie badań foresightowych jako etapu w procesie formułowania strategii, na przykład regionalnych strategii innowacyjności. Dzięki zaangażowaniu inte-resariuszy regionalnych strategia nabiera wymiaru konsensusu społecznego i zwiększają się szanse wdrożenia wskazanych w niej kierunków rozwoju⁴³⁹. W fazie realizacji za dobre praktyki uznano:

 Składanie raportów przez panele zadaniowe na zakończenie poszczególnych etapów swoich prac, które następnie zostaną upublicznione (na przykład z wykorzystaniem strony www), a zawarte w nich analizy i wnioski będą sta-nowić element wspierający w kolejnych etapach prac⁴⁴⁰.

 Zidentyfikowanie zakresu wsparcia i polityki turystycznej w regionie obrazu-jącego ogólny poziom świadomości i poparcia dla poszczególnych interesów branży turystycznej na każdym szczeblu administracji. Dzięki pozyskiwaniu tej wiedzy interesariusze procesu orientują się, na jakie wsparcie mogą liczyć

436 L. Woźniak (red.), Końcowy raport z badań foresight..., op. cit.

437 Austrian Tourism 2015..., op. cit.

438 Foresight: Shaping a Sustainable..., op. cit.

439 Foresight regionalny dla Dolnego Śląska..., op. cit.

440 I. Ivev, The T&T Foresight..., op. cit.

i są w stanie określić, jakie niezbędne działania muszą podjąć, aby wyegze-kwować odpowiedni poziom poparcia dla rozwoju turystyki w regionie⁴⁴¹.

 Opracowanie bazy innowacji ze wskazaniem możliwości zastosowania ich w poszczególnych branżach sektora turystycznego. Innowacje powinny być sklasyfikowane według określonych kryteriów, tak aby baza była przejrzysta i czytelna dla jej odbiorców. Powinna być również łatwo dostępna dla podmio-tów sektora turystycznego, na przykład w postaci strony internetowej⁴⁴².

 Dokonanie analizy światowych trendów i czynników globalnych, regionalnych i lokalnych dostarczy uczestnikom procesu informacji, umożliwiających for-mułowanie założeń opartych na realiach, a nie tylko na posiadanej przez nich wiedzy i indywidualnych doświadczeniach⁴⁴³.

 Dokonanie przeglądu dotychczasowych strategii i wyznaczonych w nich prio-rytetów, w celu uwzględnienia ich w procesie formułowania wizji przyszłości turystyki w regionie⁴⁴⁴.

 Wyznaczanie perspektywicznych nisz rynkowych oraz wyłonienie spośród nich kluczowych, dzięki którym region w długoterminowej perspektywie może osiągnąć przewagę konkurencyjną⁴⁴⁵.

 Określenie przyszłych potrzeb w zakresie kompetencji pracowników z sektora turystyki w celu przygotowania ich na zmiany w nim zachodzące. Pracownicy w dużej mierze poprzez kompetencje i poziom jakości ich pracy, wpływają na tempo rozwoju turystyki, mającej charakter stricte usługowy⁴⁴⁶.

 Wypracowanie w drodze konsensusu społecznego „kodeksu postępowania”

zawierającego zbiór zasad etycznych, którymi powinny się kierować podmioty przemysłu turystycznego w toku prowadzonej działalności. Kodeks powinien umiejętnie łączyć cele gospodarcze sektora z zasadami zrównoważonego rozwoju oraz ochroną i szacunkiem do środowiska naturalnego, kulturowego i społecznego⁴⁴⁷.

 Organizacja konferencji z udziałem interesariuszy ze sfery przemysłu tury-stycznego, organizacji branżowych, administracji i środowiska naukowego,

441 Foresight: Shaping a Sustainable..., op. cit.

442 Dutch Hospitality 2020..., op. cit.

443 D. Smith, R. Talwar, The Future of Travel and Tourism..., op. cit.

444 Ibidem.

445 I. Ivev, The T&T Foresight..., op. cit.

446 Services 2020. Competences..., op. cit.

447 Foresight: Shaping a Sustainable..., op. cit.

podczas której poddane zostaną konfrontacji wcześniej wypracowane scena-riusze rozwoju turystyki w regionie⁴⁴⁸.

W fazie wdrożeniowej za dobre praktyki uznano:

 Wskazanie interesariuszom, że proces foresightu nie jest jednorazową inicja-tywą, czy też przedsięwzięciem, ale działaniem trwałym, wpisującym się w kulturę budowania przyszłości rozwoju turystyki w regionie⁴⁴⁹.

 Formułowanie wyników w jasny i czytelny sposób w formie raportów, aby mo-gły one stanowić źródło wiedzy do przygotowania strategii przedsiębiorstw i instytucji prowadzących działalność w sektorze turystyki⁴⁵⁰.

 Wyznaczenie jednostki odpowiedzialnej za podejmowanie działań przypomi-nających i promujących wypracowane wyniki projektu po jego zakończeniu, mających na celu zwiększenie skuteczności ich wdrażania. Jednostka ta, opierając się na szczegółowym planie działania, określonym jeszcze na etapie realizacji projektu, miałaby za zadanie również kontrolowanie osiąganych rezultatów⁴⁵¹.

 Organizacja seminariów i konferencji popularyzatorskich oraz promujących projekt i jego wyniki na terenie regionu wśród interesariuszy rozwoju turysty-ki, stanowiących formę przypomnienia uzyskanych wyników oraz zachęcenia do ich wdrażania w toku prowadzonej działalności⁴⁵².

Zidentyfikowane dobre praktyki stanowią swego rodzaju propozycję działań, któ-rych zastosowanie może usprawnić proces realizacji projektu foresightowego w sek-torze turystyki, a zarazem zarządzania strategicznego turystyką w regionie. Posiada-nie wiedzy o dobrych praktykach pomaga realizatorom w poprawny sposób zaplano-wać i zrealizozaplano-wać proces. Włączenie ich do projektu umożliwi uniknięcie błędów w poszczególnych fazach procesu i skutecznie może wspierać osiąganie założonych rezultatów. Adaptacja wszystkich wskazanych dobrych praktyk do projektów foresigh-towych w sektorze turystyki nie zawsze jest jednak możliwa. Każdy projekt jest bo-wiem obwarowany specyficznymi uwarunkowaniami regionalnymi oraz formatem zasobów przeznaczonych na jego realizację. Poza tym samo ujęcie dobrych praktyk w metodyce projektu nie stanowi o jego sukcesie. Dopiero ich urzeczywistnienie przy zaangażowaniu uczestników projektu może przysporzyć korzyści.

448 Foresight: Shaping a Sustainable..., op. cit.

449 Ibidem.

450 J.M. Fdez. Güell, A. Morato, A. Rodríguez, Estudio de Prospectiva..., op. cit.

451 Foresight: Shaping a Sustainable..., op. cit.

452 Ibidem.