3.1. Różnica między dylematem a trudną sytuacja
Relacja coachingowa opiera się na wzajemnej współpracy coacha i klienta. W niej każda ze stron daje coś od siebie dla tworzenia i podtrzymywania tej więzi. Sporo uwagi poświęca się korzyściom pracy coacha i współpracy z nim, warto jednak zastanowić się, jakie są potencjalne trudności oraz dylematy moralne, które mogą się pojawić w relacji coachingowej i jaką rolę odgrywa coach w ich pojawieniu się. Rozpoczynając swoje rozważania na temat trudnych i dylematycznych sytuacji w pracy coacha, skupię się na definicji dylematu moralnego i trudnej sytuacji, ale także na kluczowych różnicach między tymi dwoma pojęciami.
Małgorzata Sidor-Rządkowska używa terminu dylemat etyczny zamiennie z określeniem konflikt moralny, który definiowany jest jako „sytuacja polegająca na konieczności podjęcia działania, którego realizację wyznaczają postulaty i wartości wzajemnie wykluczające się.
[...] Konflikt moralny jako niemożność równoczesnego zrealizowania antagonistycznych postulatów moralnych wiąże się z poświęceniem jednej wartości na rzecz drugiej”72.
W potocznym rozumieniu dylemat moralny jest rodzajem konfliktu pomiędzy dwiema opcjami działania – kryją się za nimi różne wartości, obowiązki, normy moralne lub roszczenia osób, których praw nie jesteśmy w stanie – jak się wydaje – równocześnie respektować. Dylemat opisujemy najczęściej jako sytuację, w której podmiot wewnętrznie zmaga się z tym co wybrać. Obie możliwości działania wydają się pożądane, a kompromis lub rozłożenie ich wykonania w czasie nie wchodzi w grę. Charakterystyczna dla dylematu nie jest zatem jedynie kolizja opcji, lecz również niepewność, a przede wszystkim doświadczenie bezsilności i niezdecydowanie podmiotu stojącego wobec konieczności podjęcia decyzji73.
Ija Lazari-Pawłowska, analizując etyki zawodowe jako role społeczne, wymienia trzy podstawowe aspekty konfliktu ról:
1. Konflikt spowodowany pełnieniem przez jedną osobę kilku ról o antagonistycznych dyrektywach postępowania (jeden człowiek-różne role).
72 Sidor-Rządkowska M., Profesjonalny coaching. Zasady i dylematy etyczne w pracy coacha, Oficyna a Wolters Kulwer business, Warszawa 2012, s.67.
73 Chyrowicz B., O sytuacjach bez wyjścia w etyce, Wydawnictwo Znak 2008, s.44.
30:8705154194
30 2. Konflikt spowodowany zderzeniem dwóch ról o antagonistycznych dyrektywach
postępowania, przy czym role te pełnione są przez dwie różne osoby (różni ludzie-różne role).
3. Konflikt spowodowany antagonistycznymi dyrektywami postępowania zawartymi w jednej roli zawodowej (rola wewnątrzkonfliktowa)74.
Źródłem dylematów moralnych, które pojawiają się w pracy zawodowej są sytuacje 1 i 3.
Przykładem pierwszej z nich jest sytuacja lekarza będącego dyrektorem szpitala. Nakazy etyki lekarskiej każą mu ratować każdego chorego za wszelką cenę, natomiast rachunek ekonomiczny każe liczyć związane z tym koszty. Przykładem roli wewnątrz konfliktowej, również jest lekarz, który bywa badaczem, co może obniżać skuteczność leczenia i sprzyjać instrumentalnemu traktowaniu uczestników badań. Dlatego etyka zawodowa zaleca, co jest najważniejsze w danym zawodzie (czyje dobro, jaka wartość jest autoteliczna). By zapobiec takim dylematom, nie powinniśmy podejmować się pełnienia antagonistycznych ról75.
Jednak nie każda sytuacja, którą określa się jako dylemat, ma charakter naprawdę dramatycznego wyboru. Często tak naprawdę zmagamy się z trudnymi sytuacjami, które mają podłoże innego rodzaju, np. obyczajowe czy ekonomiczne. Trudna sytuacja podobna jest do dylematu, ponieważ obecny jest w niej element niezdecydowania oraz występuje kolizja opcji działania, ale kilku, a nie tak jak w przypadku dylematu tylko dwóch w dodatku wzajemnie wykluczających się. i co najważniejsze w kwestii trudnych sytuacji, nie są one nierozwiązywalne. O ile w trudnych sytuacjach możemy mieć czas na refleksję i wybór, o tyle w dylematycznych wybór musi być szybki, warto więc być przygotowanym do podejmowania decyzji w takich okolicznościach. Często człowiek, aby mógł poradzić sobie z trudnymi sytuacjami musi zmobilizować dodatkowe zasoby.
3.2.Trudne sytuacje i propozycje ich rozwiązania
Małgorzata Sidor-Rządkowska zwraca uwagę, że odpowiedź na pytanie Jak rozstrzygać dylematy moralne? nie jest możliwa. Można jednak próbować podać pewne wskazówki dotyczące zalecanej drogi postępowania, mając świadomość, że jest to droga na skróty:
1. Zastanów się, czy problem jest na pewno kwestią natury moralnej (a nie np.
organizacyjnej czy finansowej).
74Sidor-Rządkowska M., Profesjonalny coaching. Zasady i dylematy etyczne w pracy coacha, Oficyna a Wolters Kulwer business, Warszawa 2012, s.70.
75 Ibidem.
31:6774505987
31 2. Sprawdź, co na temat zbliżonych problemów mówi kodeks etyczny.
3. Rzetelnie przeanalizuj wszystkie czynniki, które mogą mieć wpływ na podejmowaną przez Ciebie decyzję (np. przekonania utrudniające obiektywną ocenę sytuacji).
4. Przedyskutuj problem z kimś doświadczonym.
5. Oszacuj korzyści i straty wynikające z możliwych (alternatywnych) rozwiązań.
6. Podejmij decyzję i przystąp do jej realizacji76.
Mimo iż dylematy są nierozstrzygalne, musimy się do nich jakoś ustosunkować, wybrać tę opcję, która w naszym odczuciu niesie za sobą mniejsze zło. Wybory te są bardzo trudne.
Zmaganie się z trudnymi sytuacjami również nie jest proste, jednak przy naszym odpowiednim zaangażowaniu, wiedzy i doświadczeniu możemy sobie z nimi poradzić.
Kryteria, które wymieniłam wyżej za Małgorzatą Sidor-Rządkowską, odnoszą się do dylematów, ja jednak uważam, że równie dobrze można je zastosować do trudnych sytuacji, i stanowią cenny drogowskaz dla coacha przy dokonywaniu wyborów.
Praca nad zmianą wymaga od klienta wyjścia poza stare sposoby myślenia i działania oraz uczenia się nowych postaw - a to wyzwanie. Wiele zależy od tego, jak dobrą relację uda się zbudować klientowi i coachowi. A najwięcej od tego, jak bardzo klient jest zdecydowany na zmianę. To wszystko wpływa na to, jak będzie przebiegał proces coachingowy i czy klient przejdzie go pomyślnie do końca. Część autorów ma świadomość trudności, jakie może napotkać coach w pracy zawodowej, dlatego starają się te sytuacje opisać i podać najlepszy sposób ich rozwiązania. Poniżej podaję przykłady obecne w literaturze coachingowej. Nazwy sytuacji stosuję za autorami, którzy je wskazują.
Sytuacja – Gdy klient ma problem z określeniem jednego celu
Podczas procesu coachingowego, coach z klientem pracuje nad osiągnięciem jednego konkretnego celu. Może się zdarzyć, że przy okazji uda się zrealizować inne, jednak nie można zakładać, że w jednym procesie klient osiągnie dwa lub trzy cele. Czasem mogą pojawić się trudności z konkretnym określeniem celu. Klient nie wie, czy bardziej zależy mu na poprawie swojej asertywności, a może jednak zastanawia się nad zmianą pracy. Być może
76 Sidor-Rządkowska M., Profesjonalny coaching. Zasady i dylematy etyczne w pracy coacha, Oficyna a Wolters Kulwer business, Warszawa 2012, s.69-70.
32:9008805071
32 cele te łączą się ze sobą. Jednakże zadaniem coacha, jest takie pokierowanie rozmową, by klient ustalił cel główny. Cele szczegółowe składają się na cel główny, ale na ich ustalenie poświęcone są kolejne spotkania. Dzięki takim ustaleniom cele szczegółowe dopomogą w realizacji celu głównego, a dodatkowo wzbogacą proces o więcej aspektów. Przedstawiona sytuacja ma miejsce szczególnie na gruncie life coachingu, kiedy to sam klient jest sponsorem całego procesu. A jak wygląda ustalanie celu, kiedy sponsorem jest organizacja ? Często zdarza się, że to sponsor ustala cel, przekazuje go coachowi, by ten mógł pracować nad jego osiągnięciem z klientem. Jednak tak być nie powinno. Aby cały proces coachingu przebiegał pomyślnie, coach powinien zorganizować spotkanie trójstronne, na którym to klient ze swoim przełożonym ustalać będą cel pracy. Coach w tym wszystkim jest facylitatorem – osobą, która to wszystko nadzoruje i sprawdza, czy obie strony tak samo rozumieją sformułowany cel.
Oczywiście coach powinien dbać też o to by cel był odpowiednio skonkretyzowany, a ponadto realny, mierzalny, osiągalny i określony w czasie77.
Sytuacja – Utknięcie w procesie coachingowym
Klient w trakcie procesu, może mieć poczucie, że utknął w jednym miejscu. Brakować mu będzie dynamiki i poczucia, że się rozwija. To bardzo szczególny moment, nie tylko dla klienta, ale również dla coacha. Ważne, by coach nie udawał, że tego nie widzi, nie przeczekiwał tego momentu, ale postarał się podejść do „utknięcia” jako sygnału, który chce coś przekazać. Praca nad zmianą wymaga od klienta wyjścia poza stare sposoby myślenia i działania oraz uczenia się nowych postaw - a to wyzwanie. Wiele zależy od tego, jak dobrą relację uda się zbudować klientowi i coachowi. A najwięcej od tego, jak bardzo klient jest zdecydowany na zmianę. To wszystko wpływa na to, jak będzie przebiegał proces coachingowy i czy klient przejdzie go pomyślnie do końca. Być może pojawiły się jakieś blokady w psychice klienta, które nie pozwalają mu ruszyć dalej. Coach powinien zadbać o komfort klienta, dopytać o towarzyszące mu emocje i czynniki, które spowodowały jego zatrzymanie w jednym punkcie. Może po tym nastąpi oczyszczenie, które pozwoli klientowi postawić kolejny krok ku zmianie i wyznaczonemu celowi78.
Sytuacja – Co zrobić, gdy klient przychodzi na sesję w innym niż zwykle stanie emocjonalnym, (np. jest przygnębiony, pobudzony, zdenerwowany) ?
W sytuacji, gdy klient przychodzi na sesję w innym stanie emocjonalnym niż zazwyczaj, coach powinien zatrzymać się na chwilę na tej sytuacji, oczywiście za zgodą klienta i dociec,
77 Sawczuk M., Trudne sytuacje w pracy Coacha, Coaching4smart,
https://coaching4smart.wordpress.com/2012/09/16/trudne-sytuacje-w-pracy-coacha/, data dostępu:
05.04.2016r.
78 Ibidem.
33:7276162482
33 jaka była przyczyna zmiany zachowania. Jest to szczególnie ważne, ponieważ może mieć to wpływ nie tylko na aktualną sesję, ale też na cały proces coachingowy. Coach powinien zachęcić klienta do opowiedzenia o tym co się wydarzyło i co dokładnie wpłynęło na jego stan emocjonalny. Oczywiste jest, że w życiu każdego z nas są sytuacje, które sprawiają, że się denerwujemy, smucimy, a co za tym idzie nie zawsze możemy przewidzieć swoje reakcje.
Dlatego tak ważne jest, by coach nie skomentował tego milczeniem, bo zarówno zmiana zachowania, jak i uwalniane przy tym emocje, mogą okazać się na tyle ważne, że będą wymagały omówienia na aktualnej sesji. Niezależnie od tego, czy na początku będzie omówiony temat, który tak poruszył klienta, warto poprosić go o decyzje odnośnie kontynuowania spotkania. Być może lepiej przełożyć sesję do czasu aż samopoczucie klienta się poprawi, a jego gotowość do pracy coachingowej się zwiększy79.
Sytuacja – Co zrobić, gdy klient podczas sesji okazuje silne emocje np. płacze?
Podczas procesu można zauważyć pewną zależność, że im głębszego wglądu w siebie dokonuje klient, tym silniejsze towarzyszą mu emocje. Tematami sesji są istotne dla klienta kwestie, ale też te które mocno mu doskwierają. Gdy dociera do sedna sprawy, daje wyraz swoim emocjom, może to okazywać w różny sposób. Czasem pojawiają się łzy i wzruszenie.
Jak w tej sytuacji powinien zachować się coach? Coach może podać klientowi chusteczkę, ale uważam, że pod żadnym pozorem nie powinien go przytulać. Może to być odebrane jako przekroczenie granicy intymności klienta. Praca z ciszą – to najodpowiedniejszy wariant, który może wprowadzić coach w takiej sytuacji. Nie tylko wykaże jego empatię, ale także pozwoli pobyć i oswoić się klientowi ze swoimi emocjami. Pod żadnym pozorem coach nie powinien czuć się winny i odpowiedzialny za płacz swojego klienta, gdyż tylko klient nikt inny decyduje o tym czy się śmieje czy roni łzy. Czasem ta sytuacja, może okazać się wręcz przełomowa w całym procesie, bo klient właśnie tutaj, nigdzie indziej odważył się ujawnić swoje emocje, otworzyć się przed coachem. Gdy klient się już uspokoi warto zapytać, czy chce kontynuować sesję, a także o to co wywołało takie poruszenie i jak może się do niego odnieść80.
Wyżej wymienione trudne sytuacje mają charakter psychologiczny. Bardziej odnoszą się one do postawy i kompetencji coacha, jego zdolności aktywnego słuchania, pomagania w ustalaniu celów, formułowania i zadawania pytań, odzwierciedlania stanów emocjonalnych klienta, a także udzielania informacji zwrotnej. Dlatego trudno zastosować do nich kryteria
79Wilczyńska M., Nowak M., Kućka J., Sawicka J., Sztajerwald K., Moc coachingu : poznaj narzędzia rozwijające umiejętności i kompetencje osobiste, Wydawnictwo Helion 2013, s. 232.
80 Rogers. J., Coaching. Podstawy umiejętności, Gdaoskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdaosk 2010, s. 272.
34:2130534871
34 zaproponowane przez Małgorzatę Sidor-Rządkowską. Jednak sytuacje które omówię poniżej mają bardziej skomplikowaną strukturę i odniesienie się do tych kryteriów jest wręcz niezbędne przy ich rozwiązywaniu.
Sytuacja – Czy podjąć się coachingu ?
Coach Maria Piechnik-Potęgą, napotkała w swojej praktyce zawodowej na wiele trudnych sytuacji, często pojawiały się one jeszcze przed podjęciem decyzji o rozpoczęciu pracy z klientem. Dotyczyły zazwyczaj potencjalnego konfliktu interesów wynikającego z pełnienia przez nią różnych ról społecznych. Otwarcie komunikowała swoją decyzję osobie ubiegającej się o coaching, gdy tylko wyczuwała możliwość pojawienia się dylematu. Tak też było w tym przypadku, ponieważ jej ówczesna studentka w trakcie trwających zajęć poprosiła ją o coaching. Odmówiła współpracy, jednak zaznaczyła, że mogą wrócić do tematu po wystawieniu ocen i zakończeniu roku akademickiego. Obawiała się, że zbyt wczesne rozpoczęcie procesu z tą osobą, osłabiłoby jej obiektywizm – tak ważny w roli nauczyciela.
Indywidualny proces coachingowy, mógłby kłócić się ze zdarzeniami w grupie ćwiczeniowej i na odwrót. A samego faktu rozpoczęcia indywidualnej pracy nie należałoby ujawniać ze względu na klauzulę poufności. To doprowadziłoby do konfliktu interesów i ról coacha oraz studentki (studentka zarazem byłaby klientką, coach byłby nauczycielem dla grupy studentów i coachem dla jednej studentki, rola coacha i nauczyciela są kolizyjne)81.
Mój komentarz: Ta sytuacja to dobry przykład zastosowania zakazu łączenia kolizyjnych ról i roztropności coacha w podejmowaniu decyzji. Coach Maria Piechnik dokonała obiektywnej analizy sytuacji. Wiedziała, że przybieranie jednocześnie dwóch ról nauczyciel – coach, może w konsekwencji prowadzić do trudno rozstrzygalnych dylematów. Odwołała się także do Kodeksu Etycznego Coacha, który wysoko stawia zasadę poufności. Uważam, że podeszła do tej sytuacji w bardzo świadomy sposób, zgodny z jej własnym sumieniem, jednocześnie nie uniemożliwiła sobie współpracy z tą osobą w przyszłości, która być może będzie owocna dla klientki, ale nie będzie związana z pełnieniem konfliktowych ról.
Sytuacja - Pierwsza klientka
Coach Piotr Cypel napotkał na trudności już na początku swojej kariery zawodowej. Na pierwszej zapoznawczej sesji rozpoczął pracę z pewną kobietą, zaczął od wydobywania z niej ograniczających przekonań, by w efekcie zamienić je na stwierdzenia pozytywne – czyli
81 Sidor-Rządkowska M., Profesjonalny coaching. Zasady i dylematy etyczne w pracy coacha, Oficyna a Wolters Kulwer business, Warszawa 2012, s.166.
35:7932363673
35 przekonania wspierające. Jednak ta metoda okazała się nieskuteczna, ze względu na bardzo ograniczony kontakt z klientką. Nie potrafił niczego z niej wydobyć. Kobieta uskarżała się na ciągłe zmęczenie, była widocznie przygnębiona i pozbawiona energii do życia. Także jej poczucie własnej wartości było na bardzo niskim poziomie, nie potrafiła docenić samej siebie, ale jej nastawienie do obcych ludzi również było wrogie i negatywne. Coach początkowo był zagubiony, nie wiedział jak postąpić w tej sytuacji, nawet doszukiwał się winy w sobie. Po pewnym czasie zaczął bardziej analizować słowa klientki i zwracać większą uwagę na jej niewerbalne zachowania. Doszedł do wniosku, że wiele objawów, które u niej zaobserwował jest charakterystycznych dla depresji. Odczuwał silny strach, ponieważ nie specjalizował się w tej dziedzinie i mógł źle zinterpretować pewne symptomy, do tego obawiał się, że źle stosuje techniki, których go nauczono. Nie wiedział jak się zachować, bo nie miał pewności, że stawia właściwą diagnozę. Stresował się tym, czy klientka nie poczuje się urażona, gdy ten zaproponuje jej wizytę u specjalisty np. psychologa lub psychiatry. W tej sytuacji ratunkiem okazała się myśl, że coach zawsze powinien kierować się dobrem klienta. Nie może oferować coachingu, który wykracza poza jego kompetencje wyznaczone poziomem przeszkolenia i zdobytym doświadczeniem. Również Kodeks Etyczny Coacha mówi o tym, że jeśli problem klienta wykracza poza kompetencje coacha lub granice coachingu, to należy skierować klienta do innego coacha lub odpowiedniego specjalisty. Tego typu problemy godzą w relację coachingową, co wymusza zakończenie procesu. Tak też postąpił Piotr Cypel, z rozwagą i taktem zakomunikował klientce, że być może potrzebuje pomocy psychoterapeuty. Zrobił to w taki sposób, by kobieta nie czuła się przymuszona do zastosowania jego wskazówek, zaznaczył przy tym, że jego rekomendacja może być mylna. Klientka podziękowała za sesję, zrozumiała motywację coacha, dodając do tego, że coaching to najwidoczniej nieodpowiednia dla niej metoda. Coach i klientka więcej się nie spotkali, jednak kobieta po kilku miesiącach zatelefonowała do coacha z informacją, że zdiagnozowano u niej depresję. Była bardzo wdzięczna za udzielone wskazówki, mimo że wtedy się z nimi nie zgadzała82.
Mój Komentarz: To jak rozwiązał tę sytuację Piotr Cypel, w mojej ocenie jest wręcz wzorcowe. Przede wszystkim na uznanie zasługuję to, że w sposób dosłowny zastosował się do Kodeksu, a w szczególności do jego dwóch paragrafów:
2.1. Coach działa dla dobra Klienta83.
7.1. Coach podejmuje się prowadzenia tylko tych procesów coachingowych, których
82 Sidor-Rządkowska M., Profesjonalny coaching. Zasady i dylematy etyczne w pracy coacha, Oficyna a Wolters Kulwer business, Warszawa 2012, s.162.
83 Kodeks Etyczny Coacha Izby Coachingu,
http://www.izbacoachingu.com/files/2011/01/26/kodeks_etyczny_coacha.pdf, data dostępu: 03/05/2016r.
36:1591750908
36 powodzenie wierzy i na prowadzenie których pozwalają mu jego zawodowe kompetencje i doświadczenie życiowe84.
Coach wiedział, że nie posiada kwalifikacji do pełnienia roli psychologa, a nawet gdyby posiadał takie zdolności zdawał sobie sprawę , że jako coach nie mógłby się podjąć takiego zadania, gdyż to kłóci się z podstawowymi wartościami tej profesji. A w swoich wyborach kierował się tym co najważniejsze, czyli dobrem klientki.
3.3.Przykłady dylematów – spór o możliwość słusznego wyboru. Analiza studiów przypadku
Dylematy, w szczególności moralne, nie należą w życiu do sytuacji pożądanych. Trudno spotkać człowieka, który chociażby raz w życiu z dezaprobatą nie stwierdził, że właśnie stanął w obliczu dylematu. Na co dzień zmagamy się z dylematami różnego rodzaju, jednak na gruncie coachingu możemy mówić głównie o tych, które swoje źródło mają w obowiązkach i zobowiązaniach.
Dylematy obowiązków
Jeśli obowiązek rozumieć funkcjonalnie, czyli wiązać go z pełnioną funkcją lub stanowiskiem, dylemat obowiązku pojawi się wówczas, gdy podmiot będzie pełnił dwie różne, niemożliwe do pogodzenia funkcje. Przykład tej kolizji podaje MacIntyre, opisując oficera, który równocześnie jest ojcem upośledzonego dziecka. Wypełnianie obowiązków zawodowych pochłania znaczną część jego czasu i uniemożliwia mu pełne zaangażowanie w życie rodziny. Występuje tutaj konflikt obowiązków, ponieważ każde z możliwych rozwiązań jest równorzędne co do wartości i powoduje naruszenie czyjegoś dobra (rodziny lub podwładnych)85.
Dylematy zobowiązań
Charakterystyczne dla tego typu dylematów jest to, że wiążą się one zazwyczaj z jedną moralną zasadą, co do słuszności której nie żywimy żadnych wątpliwości, mamy natomiast problem z jednoczesnym respektowaniem jej wobec różnych osób. Przykładem dylematu zobowiązań jest kolizja dwóch złożonych przez nas obietnic, na przykład gdy przez pomyłkę umówiliśmy się na spotkanie z dwoma różnymi osobami, w tym samym terminie86.
84 Ibidem.
85 Chyrowicz B., O sytuacjach bez wyjścia w etyce, Wydawnictwo Znak 2008, s.126.
86 Ibidem, s.130.
37:6034661338
37 Obowiązki związane są ściśle ze szczególnych statusem lub stanowiskiem danej osoby.
Obowiązki to nie to samo co zobowiązania . Zobowiązania nie wynikają ze szczególnego statusu ani z pełnionej funkcji, lecz z uprzednio złożonych deklaracji. Reasumując obowiązki wynikają ze statusu, zobowiązania ze swoistego kontraktu, zarówno jedne, jak i drugie mogą być natomiast źródłem powinności87.
W pracy coacha głównym obszarem dylematów moralnych związanych z antagonistycznymi dyrektywami postępowania zawartymi w jednej roli zawodowej, są kwestie dotyczące lojalności. Kodeks Etyczny nakazuje mu bycie lojalnym zarówno wobec klienta, jak i sponsora, który reprezentuje organizację, ale też opłaca cały proces. W konsekwencji pojawia się wiele pytań, np. to przed kim coach ma czuć się odpowiedzialny?
Pytania można mnożyć, ale nieuniknione jest to, że coach sam będzie musiał decydować o tym co zrobić, uwzględniając przy tym wiele czynników, takich jak: swoje wartości, kultura
Pytania można mnożyć, ale nieuniknione jest to, że coach sam będzie musiał decydować o tym co zrobić, uwzględniając przy tym wiele czynników, takich jak: swoje wartości, kultura