W zaognieniach relacji nie bez znaczenia pozostają następujące okoliczności: na ile kadra menedżerska jest nastawiona na łagodzenie sytuacji i jakie posiada kompe-tencje negocjacyjne? Istotne są także doświadczenia oraz kompekompe-tencje negocjacyj-ne pracowników. Zadano pytanie: czy pojawiające się problemy, wynikające z błę-dów lub nieprawidłowości w zarządzaniu albo ze zmian ustalonego porządku i pro-cesu produkcyjnego, są omawiane w otwartych dyskusjach z udziałem pracowników, reprezentujących różne komórki przedsiębiorstwa, czy te problemy zostają w poko-jach kierownictwa?
W badanych przypadkach należy się doszukać przykładów dochodzenia do po-rozumienia poprzez spotkania i dyskusje zainteresowanych stron. Charakterystycz-nym jest to, że taktyka spotkań za pośrednictwem i przy udziale trzeciej strony (jest nią zazwyczaj osoba posiadająca status decydenta) jest stosowana w dwustronnych sporach, dotyczących zakresu służbowych obowiązków lub relacji osobistych. Zda-rzenia, o których mowa, mają ograniczony zakres merytoryczny (dotyczą stosunko-wo prostej sprawy) i niedużej liczby uczestników.
Należy podać dla przykładu przebieg konfliktu w zespole projektantów pewnej małej firmy, w której kilku informatyków niezbyt skwapliwie wypełniało swoje obo-wiązki, opóźniając realizację kolejnych zadań, zaburzając pracę zespołu i narażając na ryzyko niewykonania w ustalonym terminie ważnego dla firmy projektu.
Jeden z pracowników, grafik z zawodu, obawiając się porażki projektu, zaczął no-tować fakty, świadczące o marnotrawstwie czasu i zabawach informatyków. Po pew-nym czasie przekazał nagrania szefowej. Kierowniczka zespołu zareagowała w kon-struktywny sposób: zwołała zebranie pracowników z udziałem tych, którzy symulo-wali w pracy i osoby, od której zebrała kompromitujące informacje o ich pracy. Po-stępowanie informatyków nie miało charakteru świadomego sabotażu procesu pro-dukcyjnego w firmie, więc sytuacja nie potrzebowała „chirurgii radykalnej”. Po od-bytej na zebraniu rozmowie informatycy przestali zabawiać się grami w Internecie, z większą odpowiedzialnością pełnili swoje obowiązki. Jednak całą sprawę zinter-pretowali jako wynik donosicielstwa kolegi i zaczęli go terroryzować. Przerwali z nim kontakty osobiste. W pomieszczeniach firmy zaczęły pojawiać się ich dzieła –
plaka-ty poniżające i obrażające kolegę. Pracownicy firmy otrzymywali maile o haniebnej dla kolegi treści.
Konfliktu nie dało się całkowicie zażegnać. Zebranie przyczyniło się do trans-formacji konfliktu: on przestał być zatargiem służbowym, dotyczącym jakości pra-cy i pełnienia obowiązków. Konflikt nabrał charakteru starcia osobistego, w którym oburzeni „donosicielstwem” informatycy wykorzystali tę okoliczność, aby poprawić swoją renomę i zaprezentować siebie jako „ofiarę”, a kolegę zaatakować jako „zdraj-cę”. W tej postaci konflikt przestał interesować prezesa firmy, który stwierdził, iż za-łoga zaczęła pracować znacznie lepiej, a starcia osobiste mogą przyczynić się (sic!) do wydajności.
Jednak w relacjach pracowników zespołu atmosfera wciąż bardziej się zaogniała. Grafik stał się ofiarą i miał poczucie, że ataki informatyków izolują go od najbliższe-go otoczenia, a w pamięci zbiorowej o samym zajściu wciąż bardziej jest wyolbrzy-miany fakt jego „donosicielstwa”. Konflikt, który przy pierwszym spojrzeniu wyda-wał się nieznaczący, wygenerowyda-wał sporą dozę toksyczności w relacjach całej załogi. Zaniepokojona tym stanem, bezpośrednia kierownik zespołu zainicjowała spotka-nie na osobności ze stronami konfliktu, co w następstwie umożliwiło konstruktyw-ny przebieg zebrania wszystkich poruszokonstruktyw-nych konfliktem osób. Na spotkaniu grafik jako pierwszy przeprosił kolegów za swój postępek jako odbiegający od etyki sto-sunków zawodowych. Z kolei informatycy przyznali, iż zawinili koledze obelżywą „twórczością”. Po tych wysiłkach stosunki w zespole stopniowo powróciły do zrów-noważonego stanu.
Przedstawiony przypadek charakteryzuje kilka cech, które zgodnie z powyższą tabelą odniesiemy do czynników wewnątrzorganizacyjnych. Ekipa zarządzająca re-agowała na konflikt, jednak tylko do momentu, dopóki powodował on zakłócenia w pracy. Zgodnie z relacją o tym przypadku, dyrektora przestał interesować charak-ter stosunków uczestników zajścia, jak tylko upewnił się, że prace są wykonywane zgodnie z wymogami. Bezpośrednia przełożona, kierownik projektu, wykazała kom-petencje negocjacyjne, dzięki czemu konflikt dało się zakończyć. Relacje pracowni-ków w zakłócających porządek okolicznościach były wspierane zasadą rywalizacji i walki, a nie zasadą współpracy. Uogólniając sytuację, możemy stwierdzić, iż w tym wypadku zastosowaną metodą była pośredniczenie dla odcięcia się od negatyw-nych doświadczeń pracowników i przywrócenia ich relacjom kolegialności oraz in-tegralności zespołu.
W innym studium przypadku stronami konfrontacji były zespoły dwóch działów niedużej spółdzielni mleczarskiej. Do zakłóceń we współpracy pracowników dwóch komórek doszło, gdyż wykazywali się chęcią dominacji i arogancją wobec pracowników
drugiego zespołu w dziale skupu. Nie ma potrzeby podkreślać, jak istotna była współpra-ca tych dwóch komórek i jak bardzo były one uzależnione od siebie wzajemnie. Przeja-wy Przeja-wyższości i dominacji jednej strony zazPrzeja-wyczaj prowokują partnera do zachowań odwetowych. Ten stan nieustabilizowanych relacji został ostatecznie zachwiany po-przez okłamanie jednej pracownicy z działu zakupu po-przez pracownicę konkurujące-go działu. To wydarzenie doprowadziło do szeregu destruktywnych zachowań rywa-lizujących zespołów – opóźnienia w przekazaniu istotnej informacji, zminimalizowania komunikacji, interwencji w zakres działań rywalizującej komórki itd.
Kierownictwo zareagowało dopiero wtedy, gdy ujawniły się skutki kontrproduk-tywnego przeciwdziałania zespołów – opóźnienia w raportach, błędy i niepełne in-formacje w sprawozdaniach. Prezes spółdzielni zainicjował otwartą dyskusję pra-cowników obu działów na wspólnym zebraniu. Były przewidziane kolejne spotka-nia, zaplanowano sprecyzowanie obszaru działalności każdej komórki i poprawę ja-kości bieżącej komunikacji.
Stosując powyższe kryteria kultury negocjacyjnej do przedstawionej sytuacji, na-leży odnotować niską kompetencję negocjacyjną menedżerów i prawdopodobnie pracowników; wysoki poziom rywalizacji i niewyraźny format współpracy, brak do-kładnego podziału kompetencji komórek organizacyjnych, opóźnioną reakcję kie-rownictwa na zakłócenia. Pozytywnym elementem danego starcia były zastosowa-ne techniki komunikacji i mediacji w celu integracji załogi spółki, dzięki czemu przy-puszczalnie miała miejsce reaktywacja kultury negocjacyjnej w tym jakże wrażliwym segmencie relacji zawodowych w przedsiębiorstwie.
Zakończenie
Stosowanie praktyk negocjacyjnych napotyka na pewne ograniczenia, przede wszystkim z powodu twardej subordynacji stanowisk w formalnej hierarchii organi-zacji. Zasada: „ja decyduję, ty wykonujesz” zostaje nadal niepodważalną w większo-ści organizacji, nawet wśród tych dbających o unowocześnienie. Przypomnijmy tak-że wciąż jeszcze trwałe zamiłowanie prezesów i dyrektorów do instrumentów narzu-cających rywalizację w zarządzanych przez nie załogach, co w pewnych okoliczno-ściach i w długotrwałej perspektywie wzmaga kontrolę, formalizm, alienację i w isto-cie rzeczy jest niezgodne ze współczesnymi trendami modernizacyjnymi.
Stosowanie praktyk negocjowania jest ograniczone potrzebą szybkich decyzji i niedużym gronem mających upoważnienia decydentów. Można przypuszczać, iż w niektórych przypadkach jest do zanotowania niedocenienie ze strony kierownic-twa wiedzy, umiejętności, entuzjazmu pracowników niższych szczebli.
Podsumowując, należy stwierdzić, iż publikacje teoretyczne, jak również opar-te na badaniach empirycznych, notują pozytywne powiązania pomiędzy kulturą or-ganizacyjną, w której szanuje się etykę zawodową i towarzyskie relacje, a praktyka-mi negocjacyjnya praktyka-mi. Stosowanie metod negocjacyjnych w uzgodnieniu kwestii ope-racyjnych czy w opracowaniu decyzji na dłuższą metę skutkuje większymi moralny-mi i merytorycznymoralny-mi efektamoralny-mi.
Przytoczone refleksje nasuwają pewne uogólnienia: negocjacje są widziane jako proces twórczy i ugodowy, jako istotny aspekt wszystkich rodzajów współpracy. Negocjacje przyczyniają się do racjonalnego wykorzystania zasobów i możliwości stron, „pracują” na integrację zespołów.
Procesy negocjacyjne w demokratycznie zarządzanych małych i średnich organi-zacjach są mniej formalne i powszechne w zagadnieniach dnia bieżącego. W organi-zacjach o bardziej rozległej strukturze w szerszym gronie są praktykowane negocja-cje dotyczące strategicznych rozwiązań i znaczących przemian.
Bibliografia
De Dreu C.K. (2007), Cooperative Outcome Interdependence, Task Reflexivity, and Team Ef-fectiveness: A Motivated Information Processing Perspective, „Journal of Applied Psychology”, vol. 92, no.3, s. 628.
De Dreu C.K., Gelfand M.J. (2008), Conflict in the Workplace: Sources, Functions and Dynam-ics Across Multiple Levels of Analysis [w:] The Psychology of Conflict and Conflict Management in Organization, New York, London Lawrence Erlbaum Associates, s. 37.
Fukujama F. (1999), Zaufanie: kapitał społeczny a droga do dobrobytu, PWN, Warszawa--Wrocław.
Jakubiak-Mirończuk A., Mirończuk K. (2004), Negocjacje z partnerami z krajów Unii Euro-pejskiej, Infor, Warszawa.
Klaja-Gaweł B. (2016), Zarządzanie relacjami z pracownikami a poziom zaufania organizacyj-nego (aspekt instytucjonalny), „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, tom XVII, z. 4, cz. 3, J. Moczy-dłowska, Z. Patora-Wysocka (red.), Nowe trendy w zarządzaniu – perspektywa marketingowa i personalna, Wyd. Społecznej Akademii Nauk, ss. 225–240.
Kowalczyk E. (2001), Psychospołeczne uwarunkowania negocjacji gospodarczych, Wydaw-nictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań.
Kozek W. (1999), Negocjacje jako część polskiej kultury przemysłowej, „Polityka społeczna”, rocznik XXVI, nr 2, Warszawa, s. 17.
Matysiak A. (1999), Źródła kapitału społecznego, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wrocław.
Penc J. (2001), Kreowanie zachowań w organizacji, Wydawnictwo Placet, Warszawa, ss. 89 i nast.
Regnet E. (1992), Konflikte in Organisationen: Formen, Funktion und Bewältigung, Verlag für Angewandte Psychologie, Göttingen.
Ross M.H. (1993), The Culture of Conflict, New Haven and London, Yale University Press, ss. 2 i nast.
Salacuse J.W. (2006), The Top Ten Ways that Culture Can Affect Your Negotiation, „IVEY Busi-ness Journal”, May/June.
Salacuse J.W. (1998), Impact of Culture on Negotiation, „Negotiation Journal”, vol.14, no 3.
Sikorski Cz. (2005), Język konfliktu. Kultura komunikacji społecznej w organizacji, Wydawnic-two C.H. Beck, Warszawa, s. 29.
Schelling Th.C. (2013), Strategia konfliktu, Wolters Kluwer, Warszawa, s. 5.
Sztompka P. (2007), Zaufanie, Fundament społeczeństwa, Wydawnictwo „Znak”, Kraków, s. 248.
Tabernacka M. (2009), Negocjacje i mediacje w sferze publicznej, Wolters Kluwer, Warszawa.
Turek D. (2012), Kontrproduktywne zachowania pracowników w organizacji, Warszawa, Di-fin S.A., s. 132.
Wiśniewski Z. (red.) (2013), Zarządzanie zasobami ludzkimi w małych i średnich przedsiębior-stwach, Wolters Kluwer, Warszawa.
Zarządzanie po polsku, czyli potrzeba modernizacji, opracowanie Sedlak [online], http://Se-dlak.pl, dostęp: 20.08.2015.
Magdalena Forfa|
mforfa@pwsip.edu.plPaństwowa Wyższa Szkoła Informatyki i Przedsiębiorczości w Łomży Wydział Nauk Społecznych i Humanistycznych
ORCID ID: 0000-0001-7494-1135
Michał Bąkowski|
mbakowski@pwsip.edu.plPaństwowa Wyższa Szkoła Informatyki i Przedsiębiorczości w Łomży Wydział Nauk Społecznych i Humanistycznych
ORCID ID: 0000-0003-3648-0512