Przechodząc w rozważaniach do drugiej z wyróżnionych perspektyw, nawią-zać należy do jednego z nurtów badawczych funkcjonujących w obszarze teorii or-ganizacji – nurtu systemowego będącego pochodną ogólnej teorii systemów, która rozwinęła się w latach 50. XX w. Za jej twórcę uważa się L. von Bertlanffy’ego30.
Podstawowym założeniem, na którym opiera się wskazane podejście, jest uznanie organizacji za szczególnego typu system, tzn. zbiór składników, pomiędzy którymi zachodzą pośrednio lub bezpośrednio wzajemne stosunki. Organizacje rozumiane jako systemy są całościami wyodrębnionymi z otoczenia, czyli z ele-mentów, które nie wchodzą w jego skład, ale oddziałują na stan systemu lub sys-tem oddziałuje na nie. Oddziaływanie to zachodzi poprzez wejścia i wyjścia systemu (drogi, sposoby tego oddziaływania). Systemy mające wejścia i wyjścia są systemami otwartymi. Współdziałają z otoczeniem, wymieniając z nim materię, informacje, energię31.
Kierując się założeniami nurtu systemowego, można przyjąć, iż organizacja jest przykładem otwartego systemu zorientowanego na osiąganie celów i posia-dającego określoną strukturę (sposób uporządkowania). Podstawowe cechy takiej organizacji są następujące:
• jest tworem człowieka stworzonym dla wykonania określonego celu (celów);
• w jej skład wchodzą ludzie, stanowiący niezbędnym element oraz środki rzeczowe, którymi ludzie ci posługują się w swych działaniach;
• jest systemem zachowującym się rozmyślnie, zdolnym do korygowania, a nawet zmiany pierwotnie wyznaczonych celów;
• jest wyodrębniona z otoczenia, a jednocześnie otwarta, czerpiąc z otoczenia niezbędne do istnienia zasoby: ludzi, materię, energię, informacje oraz od-dając otoczeniu wytworzone produkty: dobra, usługi, informacje, wartości; • jest ustrukturalizowana (ma określoną budowę, podsystemy zawierają się w systemie) i zhierarchizowana (podporządkowanie się jednych ludzi i komórek organizacyjnych innym);
• posiada człon kierowniczy sterujący (zarządzający) jej funkcjonowaniem i rozwojem;
• utrwala sposoby zachowania się jej uczestników i zasady ich współdzia-łania na drodze formalizacji;
• jest systemem samoorganizującym się, zdolnym do zwiększania stopnia uporządkowania;
• jest systemem stabilnym, zdolnym do utrzymania równowagi dzięki pro-cesom homeostazy i ekspansji;
• jest ekwifinalna, tj. zdolna do osiągnięcia tych samych celów w różny sposób32.
Podejście systemowe wyraża się przede wszystkim w założeniu, że orga-nizacja jest całością, na której sprawne działanie składają się zarówno podsystemy techniczne, jak i ekonomiczne, socjologiczne i psychologiczne. Jako podstawowe najczęściej wymienia się:
31S. Sokołowska, Organizacja i zarządzanie. Ujęcie teoretyczne, Opole 2004, s. 43; M. Bielski, Podstawy teorii organizacji…, op. cit., s. 20.
• podsystem celów i wartości określających misję, jaką organizacja spełnia „na zewnątrz”, czyli w otoczeniu, w którym działa i „do wewnątrz”, czyli wobec swych uczestników, a także filozoficzne, a ściślej aksjologiczne uzasadnienie tej misji oraz strategię;
• podsystem psychospołeczny, który zawiera uczestników organizacji, ich motywację, postawy, wartości, kulturę oraz więzi społeczne występujące pomiędzy nimi;
• podsystem struktury, który obejmuje formalne zasady podziału zadań, uprawnień, informacji oraz władzy i odpowiedzialności w organizacji; • podsystem techniczny, w skład którego wchodzą stosowane technologie, umiejętności techniczne (know-how), maszyny, urządzenia, budynki i ich wyposażenie;
• podsystem zarządzania, który obejmuje mechanizmy koordynacji i uzgod-nienia pozostałych podsystemów w procesach podejmowania decyzji33. Wszystkie wymienione są ze sobą ściśle powiązane i wzajemnie się wa-runkują. Najistotniejszym wydaje się drugi ze wskazanych, który uznawany jest za decydujący czynnik określający funkcjonowanie pozostałych systemów. Teo-retycy piszą, iż organizacja to m.in.: „System wzajemnie zależnych społecznych zachowań się pewnej liczby osób, które nazywamy uczestnikami organizacji” (H.A. Simon, D.W. Smithburg, V.A. Thompson) oraz „System społeczny zorga-nizowany dla osiągnięcia celu określonego rodzaju” (T. Parsons)34.
Organizacja jest więc szczególnym przykładem systemu społecznego. Sys-temem takim jest np. państwo, miasto, wieś czy też szeroko rozumiany zakład
pracy (szpital, szkoła, fabryka). Wymienione systemy różnią się m.in. wielkością
i złożonością. Im większy system, tym więcej mieści się w nim podsystemów, a tym samym większa jest jego złożoność35.
Na temat społecznego systemu zakładu pracy Autorka pisała już w poprzed-nim rozdziale. W tym miejscu rozważań dodać można, iż jest on przykładem ogólniej pojętego systemu społecznego i charakteryzuje się właściwościami przy -pisywanymi wszystkim systemom: morfologią, czyli budową wewnętrzną; struk-turą, jaką współtworzą jego części składowe pozostające w różnorodnych wzajemnych stosunkach; swoistym układem funkcji i pozycji realizowanych przez poszczególne części; hierarchią; układem wartości występującym w ich obrębie; a także zdolnością adaptacji. Systemowe ujęcie pozwala uchwycić rzeczywisty
33H.J. Leavitt, Applied Organizational Change in Industry: Structural and Humanistic Approaches, [w:] Handbook of organizations, red. J.G. March, Chicago 1965, za: A.K. Koźmiński, Organiza-cja, [w:] Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, Warszawa 2005, s. 30 i nast.
34H.A. Simon, D.W. Smithburg, V.A. Thompson, Public Adminstration, New York 1959, s. 381 oraz T. Parsons, Structure and Process in Modern Societes, Glencoe 1960, s. 56, za: J. Ziele-niewski, Organizacja zespołów ludzkich…, op. cit., s. 76 i nast.
układ strukturalno-funkcjonalnych zależności, jakie tworzą ludzie – pracownicy oraz umożliwia ich analizę ilościowo-jakościową36.
Jak wykazano już wcześniej, zakład pracy traktować również można jako kompleksowy system społeczny składający się z podystemów powiązanych pro-cesami komunikowania się, równowagi i podejmowania decyzji. Czynnikiem integrującym poszczególne elementy jest jego cel. Z kolei, aby funkcjonować i realizować z góry określone zadania, powinien on integrować swój system spo-łeczny, który najczęściej rozumiany jest jako układ pozycji i ról społeczno-zawo-dowych oraz adaptować się do zewnętrznego otoczenia, co wymaga intensyfikacji procesów edukacji pracowników. Wzajemność i adaptacyjność to cechy uznane za warunki istnienia systemu społecznego. Wynikają one z celowego charakteru działań jednostek i organizacji37.
Ustosunkowując się do trzeciej ze wskazanych perspektyw, która konstruuje teoretyczną podstawę opracowania, zasadne wydaje się przytoczenie metafor, które wpisują się w nurt postmodernistyczny rozwijający się od schyłku XX w. w ogólnej teorii organizacji. Za jego prekursora uznaje się G. Morgana. Badacz ten założył, iż organizacje są pełnymi paradoksów zjawiskami, które można ro-zumieć na wiele sposobów, m.in.:
• maszyny, w której wyraźnie zdefiniowane części odgrywające role w funk-cjonowaniu całości tworzą relacje pozwalające działać w sposób zrutyni-zowany, przewidywalny i niezawodny;
• mózgu, w ramach którego zwraca się uwagę na znaczenie przetwarzania informacji, uczenia się oraz inteligencji i stwarza układ odniesienia dla rozumienia i oceny nowoczesnych organizacji z tego punktu widzenia; • kultury postrzegającej organizacje jako zakorzenione w ideałach, warto-ściach, normach, rytuałach i przekonaniach, co potwierdza ich przynależ-ność do bytów uwarunkowanych społecznie;
• psychicznego więzienia, w którym zatrudnieni ludzie wpadają w pułapkę własnych myśli, idei i przekonań, albo poddają się temu, co kształtuje się w ich podświadomości;
• systemu politycznego, w którym różne układy interesów, konflikty i gra sił kształtują działania organizacji38.
Jednym z zaproponowanych podejść jest również ich postrzeganie jako
organizmu – jakby organizacje biurokratyczne należały do gatunku
biologicz-nego39, tzn. były żywymi, otwartymi systemami posiadającymi liczne związki z otoczeniem, które determinują ich procesy dostosowawcze oraz rozwój. Przyjęcie założenia, iż organizacje są jak żywe systemy, pozwala wyprowadzić wniosek, iż
36Ibidem, s. 65-75.
37E. Masłyk-Musiał, Społeczeństwo i organizacje…, op. cit., s. 41-44; H. Januszek, J. Sikora, Socjologia pracy, Poznań 2000, s. 24.
38G. Morgan, Obrazy organizacji, Warszawa 1997, s. 9-15. 39Ibidem, s. 9-15.
bez podstawowego codziennego procesu uczenia się nie mogą prawidłowo funk-cjonować. Rozpatrując taką perspektywę, można również stwierdzić, iż organi-zacje nigdy nie osiągną stadium końcowego, ponieważ zawsze znajdują się w toku dynamicznego procesu istnienia40.
W świetle dotychczasowych rozważań można zauważyć, iż podjęta w opra-cowaniu problematyka wpisuje się w:
1) założenia teorii organizacji, w myśl których konieczna jest ciągła adap-tacja przedsiębiorstwa do zmian otoczenia;
2) podejście systemowe, w którym możliwe jest rozpatrywanie zakładu pracy jako systemu, w tym systemu społecznego;
3) metaforę organizmu stanowiącą podstawę koncepcji organizacji uczą-cej się.
Zakład pracy w rozumieniu organizacji rozpatrywać zatem można jako otwarty system społeczno-techniczny, który prowadzi wymianę materii, energii i informacji z otoczeniem. W wymianie tej najważniejszą zasadą jest równowaga, czyli ekwiwalentność tej wymiany: organizacja musi zaspokajać potrzeby otocze-nia, a otoczenie potrzeby organizacji. W myśl tej zasady organizacja, która nie zaspokaja potrzeb otoczenia, powinna przestać istnieć. Zasada ta implikuje ela-styczność i zmienność systemów organizacyjnych, które muszą się dostosowywać do potrzeb i wymagań otoczenia oraz warunków działania, jakie ono stwarza41. Proces zmiany równowagi ukształtowanej pomiędzy organizacją a jej oto-czeniem przebiega w następujący sposób:
• określony kształt organizacji (czyli realizowane przez nią cele, struktury, technologia, ludzie i sposób zarządzania) może być uznany za zadowala-jący, jeżeli pozwala na ekwiwalentną wymianę z otoczeniem (umożliwia-jącą odtwarzanie potencjału z okresu na okres i rozwój);
• w miarę upływu czasu i pod wpływem zmian zachodzących w otoczeniu i w samej organizacji punkt równowagi przesuwa się; utrzymanie zasilenia na tym samym poziomie wymaga wytarzania innych lub przynajmniej ulepszonych produktów i (lub) obniżenia finansowych kosztów działania organizacji;
• organizacja musi się przekształcić, czyli zmienić cele działania, struktury, technologię, ludzi i sposób zarządzania. Jeżeli tego nie uczyni dostatecznie szybko, wymiana z otoczeniem będzie dla niej coraz mniej korzystna, aż w pewnym momencie materialne podstawy jej istnienia zostaną zbu-rzone42.
Chcąc rozwijać się szybko, organizacja musi więc antycypować zmiany i dostosowywać się do nowych potrzeb i wymogów szybciej niż inne organizacje
40M. Pedler, K. Aspinwall, Przedsiębiorstwo uczące się, Warszawa 1999, s. 20. 41A.K. Koźmiński, Organizacja…, op. cit., s. 31 i nast.
o podobnym profilu konkurujące o ograniczone zasoby materialne występujące w otoczeniu43.
Z prezentowanych rozważań wynika, iż każdy zakład pracy, aby działać i rozwijać się, musi przystosować się do otoczenia, w którym funkcjonuje. Nie-pewność tego otoczenia sprawia, iż przedsiębiorstwa powinny stale rozpoznawać zachodzące zmiany oraz na bieżąco, a nawet z wyprzedzeniem wyciągać wnioski dla własnego przetrwania i rozwoju. Tak pojmowana zdolność do nauki staje się kryterium selekcji firmy. Jak podkreśla E. Schein, ten, kto najszybciej się uczy, ma największe szanse na utrzymanie się na rynku. Kto się nie uczy lub uczy się zbyt wolno – upadnie. Z kolei R. Garratt pisze wręcz, iż organizacja może przeżyć tylko wówczas, gdy uczy się szybciej, niż zmienia się jej otoczenie44.
Jak już podkreślono w rozdziale drugim, uczenie się jest nieodłącznym atrybutem każdego przedsiębiorstwa działającego w dowolnym systemie społeczno--ekonomicznym. Podstawowym celem uczenia się jest rozwój stosowanej w jego działalności wiedzy, która determinuje osiąganie przewagi konkurencyjnej. W takim znaczeniu „uczenie się” stanowi pierwotną funkcję każdego zakładu pracy45.
W świetle powyższego, przechodząc do ostatniej ze wskazanych perspek-tyw, zgodzić należy się ze stwierdzeniem P.M. Senge’a, twórcy koncepcji organi-zacji uczącej się, iż zdolność szybkiego uczenia się może okazać się jedynym trwałym elementem przewagi nad konkurencją. Autor ten przyjmuje tezę, iż: „W miarę jak świat staje się coraz bardziej połączony, a prowadzenie biznesu coraz bardziej złożone i dynamiczne, praca musi stawać się uczeniem się (…). Organizacjami, które naprawdę zwyciężą w przyszłości, będą te, które odkryją, jak wykorzystywać ludzkie zaangażowanie i możliwości uczenia się na wszyst-kich szczeblach”46. Organizację uczącą się określa jako tę, „w której, ludzie ciągle rozszerzają swoje możliwości osiągania naprawdę pożądanych wyników, w której powstają nowe wzorce śmiałego myślenia i swobodnie rozwijają się aspiracje ze-społowe i gdzie ludzie stale się uczą, jak wspólnie się uczyć”47.
Koncepcja organizacji uczącej się pojawiła się na początku lat 90. XX w., głównie za sprawą publikacji książki P.M. Senge’a pt. Piąta dyscyplina. Teoria
i praktyka organizacji uczących się. Wiele idei, na których się ona opiera,
związa-nych jest z teorią systemów rozwijaną w latach 50. i 60. ubiegłego wieku, a także z teorią rozwoju organizacyjnego, która rozwijana była w późnych latach 60. i la-tach 70.48Aktualnie wpisuje się ona również w koncepcję zarządzania wiedzą.
43A.K. Koźmiński, Organizacja…, op. cit., s. 32.
44Cyt. za: M. Czerska, Kierowanie zmianą w organizacji, [w:] Zarządzanie organizacjami, A. Czer-miński, M. Czerska, B. Nosalski, R. Rutka, J. Apanowicz, Toruń 2001, s. 539 i nast.
45M. Jabłoński, Kompetencje pracownicze w organizacji uczącej się. Metody doskonalenia i roz-woju, Warszawa 2009, s. 30.
46P.M. Senge, Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Kraków 2006, s. 19 i nast. 47Ibidem, s. 19.
48B. Mikuła, Organizacja ucząca się, [w:] Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami w gospodarce opartej na wiedzy, red. B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki, Warszawa 2007, s. 42.
Teoria rozwoju organizacyjnego została sformułowana przez amerykań-skiego psychologa Ch. Argyrisa, we współpracy z D.A. Schönem, i poświęcona „organizacyjnemu uczeniu się”, w tym uczeniu się opartemu na idei pojedynczej i podwójnej pętli. Obaj badacze założyli, że organizacje istnieją po to, aby reali-zować swoje specyficzne cele i osiągają je poprzez działanie. Działania te mogą prowadzić do oczekiwanych konsekwencji, wówczas osiągane jest „dopasowanie” lub też konsekwencje mogą być niezgodne z tym, co było oczekiwane, wówczas osiągane jest „niedopasowanie”. W przypadkach „niedopasowania” istnieje moż-liwość ponownej próby w tych samych warunkach przez wykonanie „pojedynczej pętli” w procesie uczenia się lub też – alternatywnie – możliwe jest przekroczenie ram ustanowionych przez te warunki i wykonanie „podwójnej pętli” w procesie uczenia się. Przez pojedynczą pętlę rozumie się uczenie instrumentalne, które zmienia strategie działania lub założenia leżące u podstaw tych strategii, pozos-tawiając niezmienionym wartości teorii działania. Przez podwójną pętlę rozumie się z kolei uczenie, którego rezultatem jest zmiana wartości teorii w działaniu. Przytoczeni autorzy wyraźnie podkreślają, że tylko uczenie się prowadzi do zmian w praktyce organizacji. Oznacza to, że zasadniczo cele i interesy organizacji kreują perspektywę, z której możliwości uczenia się pracowników i samo uczenie się są postrzegane jako ważny instrument ich optymalizacji49.
U podstaw koncepcji zarządzania wiedzą, o której Autorka pisała szeroko w poprzednim rozdziale, leży z kolei przekonanie, iż posiadanie zasobów wiedzy, ich rozpowszechnianie i wykorzystywanie staje się podstawowym źródłem i klu-czowym czynnikiem rozwoju każdej organizacji. Jest to zarządzanie jej niemate-rialnym kapitałem, które opiera się na założeniu, że każdy pracownik wie i umie coś, co może usprawnić funkcjonowanie. Zbiorowa mądrość złożona z indywi-dualnej wiedzy pracowników i ich doświadczeń staje się tym samym zasobem, który może być wykorzystany50. Główny cel tej koncepcji opiera się na dążeniu do lepszego wykorzystania wiedzy zatrudnionych dla dobra przedsiębiorstwa. Przyjmuje się, iż powiązanie odrębnych obszarów poszukiwań i zastosowań in-nowacyjnych jest warunkiem sukcesu, a jedynym trwałym źródłem przewagi kon-kurencyjnej jest wspólnie podzielana wiedza. Połączenie odkrywania wiedzy z jej zastosowaniem prowadzi do przekształcenia organizacji w twórczą, w której zostaje wykorzystany potencjał wszystkich pracowników51.
Sformułowanie organizacja ucząca się budzi kontrowersje wśród niektó-rych badaczy. Wątpliwości dotyczą zarówno ujęcia definicyjnego, jak i podmiotu
49Ch. Argyris, D.A. Schön, Organizational Learning: A Theory of Action and Perspective, 1978, za: K. Illeris, Trzy wymiary uczenia się. Poznawcze, emocjonalne i społeczne ramy współczesnej teorii uczenia się, Wrocław 2006, s. 172 i nast., 207-209.
50J.P. Lendzion, A. Stankiewicz-Mróz, Wprowadzenie do organizacji…, op. cit., s. 218 i nast. 51A. Francik, Zarządzanie wiedzą w organizacji jako nowa koncepcja zarządzania zasobami pracy,
[w:] Współczesne tendencje w zarządzaniu zasobami pracy, Kraków 1997, za: J. Batorski, Orga-nizacja efektywnie ucząca się, Dąbrowa Górnicza 2002, s. 70.
uczenia się, tzn. czy uczy się jednostka, grupa, czy organizacja jako system52. Dla-tego też w literaturze przedmiotu spotkać można trzy odmienne poglądy. Według pierwszego organizacja jako twór intencjonalny nie może się uczyć, uczą się tylko jej członkowie. Wiedza organizacji to prosta suma wiedzy jej uczestników. Wraz z odejściem pracowników organizacja traci nabytą wiedzę. Drugi z nich sugeruje, że organizacja jako zespół ludzi może się uczyć i utrwalać nabywaną wiedzę, jed-nak wiedza firmy to coś więcej niż wiedza jej uczestników. Odejście pracowników zmniejsza tylko w stopniu mniej niż proporcjonalnym posiadaną przez dane przed-siębiorstwo wiedzę. Według zwolenników trzeciego poglądu organizacja ucząca się to sprzeczna i pozbawiona znaczenia korporacja53.
W niniejszej pracy przyjęto drugie ze wskazanych stanowisk.
Uznano, iż pojęcie organizacji uczącej się zawiera w sobie następujące za-sadnicze założenia:
1. Organizacje uczą się tylko przez uczenie się jednostek. Zdobywanie wie-dzy przez jednostki nie gwarantuje, że i organizacja uczy się, ale bez nauki jednostek uczenie się organizacji nie następuje w ogóle54.
2. Uczenie się przedsiębiorstwa nie jest jedynie sumą procesów indywi-dualnego uczenia się, chociaż przedsiębiorstwo uczy się wyłącznie przez poszczególnych pracowników55.
3. Nadanie przedsiębiorstwu pewnych cech powoduje wzrost jego zdolno-ści do uczenia się i usprawnienie procesów edukacyjnych56.
Centralną kategorię opisywanej koncepcji, wokół której ogniskują się naj-liczniejsze spory badaczy, stanowi tzw. organizacyjne uczenie się, czyli połączenie uczenia się indywidualnego z zespołowym.
Wspomniani wcześniej Ch. Argyris i D.A. Schön wskazują wręcz na na-stępujący paradoks: „Organizacje nie są jedynie zbiorem jednostek, ale nie ma żadnej organizacji bez takiego zbioru. Podobnie organizacyjne uczenie się nie jest jedynie uczeniem się jednostek, ale organizacje uczą się tylko przez doświadczenie i działania jednostek”57. W sensie dosłownym zatem wiedza tworzona jest wy-łącznie przez jednostki, a organizacja powinna wspierać swoich członków, za-pewniając im twórcze warunki służące tworzeniu wiedzy na czterech poziomach realizacji uczenia się: jednostki, grupy, organizacji oraz międzyorganizacyjnym. Część badaczy opowiada się również za przesunięciem miejsca uczenia się –
52A. Zgrzywa-Ziemak, R. Kamiński, Rozwój zdolności uczenia się przedsiębiorstwa, Warszawa 2009, s. 13.
53J. Niemczyk, Organizacja ucząca się, [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości. Koncepcje, modele, metody, red. K. Perechuda, Warszawa 2000, s. 77.
54P.M. Senge, Piąta dyscyplina…, op. cit., s. 163.
55M. Bratnicki, Doskonalenie procesu zarządzania w przedsiębiorstwie: podejście zintegrowane, Katowice 1993, za: J. Batorski, Organizacja efektywnie…, op. cit., s. 9.
56A. Zgrzywa-Ziemak, R. Kamiński, Rozwój zdolności uczenia się…, op. cit., s. 32.
57Ch. Argyris, D.A. Schön, Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice, Massachu-setts 1996, s. 8, za: A. Zgrzywa-Ziemak, R. Kamiński, Rozwój zdolności uczenia się…, op. cit., s. 14.
uczenie się nie zachodzi w umyśle jednostki, ale wewnątrz społecznego układu. W związku z tym to społeczność uczy się, a nie jednostka58.
Podobnie jak „organizacja ucząca się”, tak i sformułowanie „organizacyjne uczenie się” należy traktować metaforycznie. W rzeczywistości przedsiębiorstwa nie myślą, nie uczą się w dosłownym rozumieniu tych pojęć, choć istnieją sytua-cje, w których wydają się wiedzieć więcej niż ich uczestnicy. Zasadne jest więc mówienie o uczeniu się przedsiębiorstw. Istota tego zjawiska nie może być jednak rozumiana analogicznie do uczenia się jednostek59.
Organizacyjne uczenie się zachodzi dzięki wspólnie podzielanym modelom poznawczym i wiedzy oraz dzieleniu wizji indywidualnych z innymi oraz opiera się na zgromadzonej wiedzy i doświadczeniu, czyli używaniu organizacyjnej pa-mięci. Z tego punktu widzenia „uczenie się” należy odróżnić od innych, nieświa-domych procesów dostosowawczych i odnieść do zmian zachowania wynikających z rozwoju wiedzy, którymi nie jest jedynie adaptacja oznaczająca przystosowanie zachowania do zmian zachodzących w organizacji i jej otoczeniu60.
Ze względu na wątpliwości, jakie formułowane są w stosunku do metafo-rycznego określenia „organizacja ucząca się” oraz „organizacyjne uczenie się”, konieczne wydaje się ich uzasadnienie nawiązujące do założeń ontologii. Teore-tycznych przesłanek dla analizowanej koncepcji dostarcza m.in. stanowisko M. Jabłońskiego, który opierając się na rozważaniach L.J. Krzyżanowskiego,