W stęp
Współczesne koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem wyraźnie ukierunko wują zainteresowania na zasoby ludzkie i traktują je jako podstawowy kapitał, który jest niezbędny dla rozwoju i funkcjonowania przedsiębiorstwa w zmiennym i konkurencyjnym otoczeniu1. Sposób zarządzania zasobami ludzkimi w małych i średnich firmach różni się od zasad zarządzania dużą firmą. Metody zarządzania zasobami ludzkimi w małych i średnich przedsiębiorstwach w znaczący sposób wpływają na kulturę organizacji, która bezpośrednio oddziałuje na klimat spo łeczny i relacje międzyludzkie w środowisku pracy. Dlatego rozważając specyfikę zarządzania zasobami ludzkimi w małych i średnich przedsiębiorstwach, należy zwrócić uwagę na liczbę zatrudnionych pracowników oraz na środki, jakie przed siębiorstwo może przeznaczyć na realizację polityki kadrowej.
R ó żn ice w zarząd zan iu zasob am i lu dzkim i w y n ik ające z w ielk ości p rzed siębiorstw a
Zarządzanie zasobami ludzkimi to proces składający się z szeregu specyficz nych zadań, będących uszczegółowieniem uniwersalnych zadań zarządzania 1 J. Dzieńdziora, O cenianie pracow ników . Ujęcie teoretyczne i praktyczne, Oficyna Wydawnicza
i wyodrębnionych ze względu na specyfikę realizacji głównych i szczegółowych celów w tej dziedzinie zarządzania2.
Zdaniem H. Króla zarządzanie zasobami ludzkimi stanowi aktualną koncep cję realizacji funkcji personalnej organizacji, która ma za zadanie dostosowanie cech (charakteru) zasobów ludzkich do celów organizacji zharmonizowanych z potrzebami pracowników, w określonych uwarunkowaniach zewnętrznych i wewnętrznych3. Zarządzanie zasobami ludzkimi to proces, który obejm uje planowanie zatrudnienia, dobór pracowników, adaptację zawodową, ocenianie pracowników ich motywowanie, doskonalenie i rozwój oraz kształtowanie właś ciwych stosunków międzyludzkich w organizacji.
Małe i średnie przedsiębiorstwa zatrudniają stosunkowo niewielką liczbę pra cowników, co powoduje, iż zatrudniony personel musi samodzielnie realizować wiele zadań, które w większych organizacjach z reguły wykonywane są przez za trudnionych specjalistów. Dlatego warto zwrócić uwagę na różnice w zarządzaniu zasobami ludzkimi z punktu widzenia wielkości przedsiębiorstwa (tabela 1). Tabela 1. Różnice w zarządzaniu zasobami ludzkimi w dużych i małych przedsiębiorstwach.
Elementy zarządzania zasobami
ludzkimi
Różnice w elementach ZZL duże przedsiębiorstwa sektor MŚP
Realizowane funkcje wszystkie lub większość administrowanie kadrami i płacami,
rekrutacja szkolenia Strategia personalna
sformułowana w postaci planu strategicznego, współdziała ze strategią ogólną
zwykle brak, jeśli występuje to w postaci niesformalizowanej
Instr umentarium
bogate; różnorodne systemy operacyjne i narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi
ograniczone; brak lub niewiele prostych systemów operacyjnych i narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi
Znaczenie dla firmy
coraz częściej strategicznie wspomaga realizację celów biznesowych
często niewielkie, rzadko strategiczne, zależy od osobowości i nastawienia osoby zarządzającej firmą Organizacja
złożona, specjaliści i zespoły o różnych specjalizacjach wewnątrz działu personalnego
prosta, zwykle jedna osoba odpowiedzialna za sprawy kadrowe
Nakłady finansowe bardzo duże bądź duże niewielkie, często tylko koszty
wynagrodzeń
Źródło: Cz. Zając, Z arządzan ie zasobam i ludzkim i, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Po znań 2007, s. 21.
2 A. Pocztowski, Z arząd zan ie za so b a m i ludzkim i, Oficyna W ydawnicza Antykwa, Kraków -Kluczbork 1998, s. 31.
3 Z arządzan ie zasobam i ludzkimi. Tworzenie kap itału ludzkiego, red. H. Król, A. Ludwiczyński, Wydawnictwo Naukowe PW N , W arszawa 2007, s. 55.
Analizując tabelę 1, warto wskazać, iż pojawiające się różnice w ZZL wynika ją między innymi: z wielkości i złożoności struktur organizacyjnych, wielkości i struktur zatrudnienia, instytucjonalnych, strukturalnych i organizacyjnych wy miarów zarządzania, możliwości finansowych i technologicznych oraz potencja łów ludzkich przedsiębiorstw4.
C el i zakres bad ań
Podstaw do stworzenia ram badawczych dostarczyła literatura z zakresu zarzą dzania zasobami ludzkimi w małych i średnich przedsiębiorstwach oraz prze prowadzone do tej pory badania dotyczące tego zagadnienia. Podstawowym celem badań było ustalenie, czy i w jaki sposób w małych przedsiębiorstwach jest prowadzona polityka kadrowa.
Badania miały charakter badań ankietowych5. Przeprowadzone zostały w mie siącach styczeń-luty 2009 r. Dotyczyły m.in. zakresu prowadzonych w przedsię biorstwach zmian oraz wybranych aspektów zarządzania zasobami ludzkimi. Badane przedsiębiorstwa wywodziły się z sektora MSP, czyli ich zatrudnienie nie przekraczało 250 osób. Narzędziem badawczym podczas badań były kwestio nariusze ankiety, zbudowane w większości z pytań zamkniętych, ułatwiających wybór odpowiedzi. Kwestionariusze skierowane zostały do właścicieli lub osób zarządzających przedsiębiorstwem. Wysłanych drogą pocztową zostało 500 an kiet. Rezultatem przeprowadzonych badań był zwrot w liczbie 56 prawidłowo wypełnionych kwestionariuszy.
Przedsiębiorstwa uczestniczące w badaniu miały swoje siedziby na terenie Zagłębia Dąbrowskiego, w którego skład wchodzą: gmina Sosnowiec, Dąbro wa Górnicza, Jaworzno, Zawiercie oraz powiaty będziński i zawierciański (80% kwestionariuszy wysłano do przedsiębiorstw zlokalizowanych na terenie gminy Sosnowiec i Dąbrowa Górnicza).
Wśród badanych przedsiębiorstw największy odsetek stanowiły przedsiębior stwa o profilu usługowym (41,8%), handlowym (25,5%), produkcyjnym (20,0%), usługowo-handlowym (7,3%), produkcyjno-handlowym (3,6%) oraz usługowo- -produkcyjno-handlowym (1,8%).
Największą grupę stanowiły przedsiębiorstwa mające siedziby zlokalizowane na terenie miast (56,4%) oraz miast na prawach powiatu (40,0%). W przypadku 4 Cz. Zając, Z arządzan ie zasobam i ludzkim i, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań
2007, s. 20.
5 Z uwagi na fakt, że badania przeprowadzono na niezbyt licznej próbie badawczej, przedstawio ne poniżej wyniki traktować należy raczej jako przyczynek do badań z zakresu prezentowanej tematyki.
pozostałych 3,6% przedsiębiorstw siedziba umiejscowiona była w gminach (1,8%) i gminach wiejskich (1,8%).
Ze względu na obszar działania przedsiębiorstwa można podzielić na przed siębiorstwa o zasięgu krajowym(40,0%) i o zasięgu regionalnym (25,5%), o zasięgu lokalnym (23,6%). Pozostałe 10,9% to przedsiębiorstwa mieszane (o zasięgu lo kalnym i krajowym).
Jeśli chodzi o wykształcenie właścicieli przedsiębiorstw, to dominowali przed siębiorcy o wykształceniu wyższym (76,8%). Wykształcenie średnie posiadało 21,4% właścicieli firm. Najmniej liczną grupą okazali się przedsiębiorcy z wy kształceniem zawodowym (1,8%). Wśród przedsiębiorców dominowali przed siębiorcy w wieku 4 0 -4 9 lat oraz 5 0 -5 9 lat (po 29,1%). Przedsiębiorcy w wieku 3 0 -3 9 lat stanowili 27,3%, w wieku 60 lat i więcej 9,1%. Najmniej liczną grupę stanowili przedsiębiorcy w wieku 29 lat i mniej, bo zaledwie 5,5%. Średnia wieku przedsiębiorców wyniosła 46 lat.
A n aliza w yników bad ań
Jak wynika z badań ankietowych, najważniejszym instrumentem polityki kadrowej w przedsiębiorstwach sektora MŚP była organizacja pracy oraz kierowanie per sonelem. Na drugim miejscu przedsiębiorstwa sektora MŚP zwracają uwagę na system motywacyjny, system wynagrodzenia oraz doskonalenie i rozwój persone lu (rysunek 1). Taka kolejność wykorzystywania instrumentów polityki kadrowej może przesądzać o fakcie, iż w badanych przedsiębiorstwach sektora MŚP pod miotowo traktuje się zasoby ludzkie organizacji, a problemy społeczne i kulturowe stanowią przedmiot profesjonalnego zainteresowania jej kierownictwa.
Rysunek 1. Instrumenty polityki kadrowej w przedsiębiorstwie
o rg a n iza c ja pracy k ie ro w a n ie perso n e lem sy ste m m o ty w a c y jn y syste m w y n a g ra d z a n ia d o s k o n a le n ie i ro zw ó j perso nelu p o lity k a za tru d n ie n ia s y ste m o cen p ra c o w n ik ó w inne
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.
,6 % 3% X, 6 ,8 % □ 1 10,7 19,6°/ 6 0 ,7 %
Małe i średnie przedsiębiorstwa, w porównaniu z dużymi, stawiają wysokie wymagania wobec zatrudnianych kandydatów, zwłaszcza w obszarze predys pozycji psychicznych i zawodowych. Dlatego pracodawca nie może oczekiwać, że dana cecha osobowości dopiero będzie się utrwalać. Pracownik zatrudniany w przedsiębiorstwie sektora M ŚP musi być dobrze przygotowany na stanowisko, o które się ubiega. Menedżerowie tego sektora zwracają uwagę u kandydata na takie cechy, jak: wiedza specjalistyczna, doświadczenie zawodowe, kreatywność, elastyczność w posiadanych umiejętnościach i lojalność6.
W obrębie polityki zatrudnienia, w małych i średnich przedsiębiorstwach rekrutacja pracowników dokonywana jest, według opinii ich właścicieli, przede wszystkim na podstawie kwalifikacji pracowników oraz na podstawie ich kom petencji (rysunek 2). Jak wynika z badań, właścicieli firm interesują pracownicy o wysokim przygotowaniu zawodowym, co przesądza o wysokich kwalifika cjach. Wielu przedsiębiorców do wymagań kwalifikacyjnych zalicza: poszerzanie umiejętności zawodowych oraz doświadczenie zawodowe i kreatywność. Tylko 7,1% przedsiębiorców przyznało, że w procesie rekrutacji najbardziej liczą się znajomości i kumoterstwo. Stosunkowo najmniej przyznaje, że pracownicy re krutowani są z przypadku, bez uwzględnienia ich kwalifikacji i kompetencji. Rysunek 2. Sposób rekrutacji pracowników w przedsiębiorstwie
: przypadku | 1,
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.
6 Z a rząd zan ie k a p ita łem ludzkim a konkurencyjność m ałych i średnich przedsiębiorstw , red. H. Król, Wydawnictwo Akademickie i Profesjonalne, W arszawa 2007, s. 114.
W małych i średnich firmach z uwagi na niewielką liczbę zatrudnionych pra cowników system motywacji powinien być dostosowany do indywidualnych oczekiwań zatrudnionych oraz indywidualnego wkładu w wykonane zadanie. Odpowiadając, jakie środki motywacyjne najczęściej wykorzystują (rysunek 3), przedsiębiorcy wskazali na środki płacowe. Prawie 90% badanych przedsiębiorstw wykorzystuje ten rodzaj środków motywacyjnych. Środki pozapłacowe stosowane są w prawie 40% przedsiębiorstw.
Rysunek 3. Środki motywacji wykorzystywane w przedsiębiorstwie
ś ro d k i p ła c o w e
ś ro d k i p o z a p ła c o w e
3 9 ,3 і
39,3% Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.
Ważne m iejsce w systemie motywacji pracowników zajmują pozapłacowe środki motywacji. Rysunek 4 przedstawia średnie ocen pozapłacowych środków motywacji. Każdemu z wyróżnionych środków pozapłacowych respondenci przy pisywali ocenę w skali 1 -7 , gdzie ocena „7” identyfikowała motywator bardzo ważny, zaś „1” - motywator najmniej istotny. Najwyższe średnie oceny osiągnęły takie środki pozapłacowe, jak: szacunek przełożonych (5,48%) oraz przyjaźń i życzliwi współpracownicy (5,48%). Równie ważnymi środkami dla badanej zbiorowości jest pewność zatrudnienia oraz podnoszenie kwalifikacji. Najsła biej ocenionym środkiem pozapłacowym była możliwość awansu w ciągu roku, co może przesądzać o braku wyznaczonej ścieżki rozwoju kariery zawodowej w małych i średnich przedsiębiorstwach.
Należy tutaj jednak zauważyć, że oceniania pozapłacowych środków moty wacji dokonywali właściciele przedsiębiorstw, a nie pracownicy. Można by przy puszczać, że w okresie kryzysu pracownicy badanych przedsiębiorstw dokonaliby innej oceny tych środków.
J.M. Moczydłowska7 na podstawie analizy badań przeprowadzonych wśród pracowników przedsiębiorstw funkcjonujących w województwach podlaskim i warmińsko-mazurskim stwierdza, że w procesie motywowania pracowników 7 J.M. Moczydłowska, P otrzeba bezpieczeństw a w system ach motywacyjnych, EiOP 2008, nr 11,
możliwość zapewnienia poczucia bezpieczeństwa i stabilizacji, jakie daje pra cownikom zatrudnienie, odgrywa istotną rolę.
Rysunek 4. Średnia ocen pozapłacowych środków motywacji stosowanych w przedsiębiorstwie
m ożliw o ść aw ansu w ciągu roku
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.
Za środki motywacji najczęściej stosowane w badanych przedsiębiorstwach uznaje się premie (83,9%). Na drugim m iejscu wykorzystuje się pochwałę ustną, indywidualną lub publiczną oraz szkolenia i podwyżki. Stosunkowo najmniej badanych wskazało na awans oraz inne, do których zaliczono nagrody m ate rialne (rysunek 5). Niewielka liczba wskazań co do awansowania pracowników MŚP może być spowodowana płaską strukturą organizacyjną, w której trudno o awans pionowy.
Jak wynika z badań, omawiane powyżej środki motywacji w opinii przedsię biorców są skuteczne, co potwierdza 80,4% ankietowanych. 7,1% ocenia stoso wany przez siebie system motywacyjny jako nieskuteczny, 12,5% badanej zbio rowości nie ma wiedzy na temat skuteczności stosowanego systemu motywacji (rysunek 6).
P od su m ow anie
Jednym z najważniejszych czynników sukcesu współczesnych, dynamicznie zmie niających się przedsiębiorstw, funkcjonujących w zmiennym i konkurencyjnym otoczeniu są pracownicy i menedżerowie. Ich odpowiednie kwalifikacje i
predys-pozycje zawodowe wpływają bezpośrednio na sukces przedsiębiorstwa. Dotyczy to zarówno wielkich korporacji, jak i średnich i małych przedsiębiorstw.
Rysunek 5. Najczęściej stosowane środki motywacji
in n e | 1 ,8 % Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.
Rysunek 6. Opinie przedsiębiorców w zakresie skuteczności stosowanych środków motywacyjnych w przedsiębiorstwie
są skuteczne 80,4%
me wiem 12, 5%
1 7,1% są nieskuteczne
Badania ankietowe wskazały, że najczęściej stosowanym instrum entem polityki kadrowej w przedsiębiorstwach sektora M ŚP była organizacja pracy oraz kierowanie personelem. Do stosunkowo często stosowanych instrum en tów polityki kadrowej w tego typu przedsiębiorstwach należy także system motywacyjny, system wynagrodzenia oraz doskonalenie i rozwój personelu. W obrębie polityki zatrudnienia, rekrutacja pracowników dokonywana jest przede wszystkim na podstawie kwalifikacji pracowników oraz na podstawie ich kompetencji.
W zakresie systemu motywacyjnego najistotniejsze znaczenie w opinii przed siębiorców mają środki płacowe. Niemniej jednak najwyżej ocenione zostały takie czynniki, jak: szacunek przełożonych oraz przyjaźń i życzliwi współpracownicy - miła atmosfera w pracy. W łaściciele małych i średnich przedsiębiorstw Zagłę bia Dąbrowskiego oceniają, że stosowane przez nich systemy motywacyjne są skuteczne, natomiast mała liczba awansów jest spowodowana płaską strukturą organizacyjną.
B ibliografia
Dzieńdziora J., Ocenianie pracowników. Ujęcie teoretyczne i praktyczne, Oficyna Wydawnicza Humanitas, Sosnowiec 2008.
Moczydłowska J.M., Potrzeba bezpieczeństwa w systemach motywacyjnych, EiOP 2008, nr 11.
Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza Antykwa, Kraków - Kluczbork 1998.
Zając Cz., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ban kowej, Poznań 2007.
Zarządzanie kapitałem ludzkim a konkurencyjność małych i średnich przedsię biorstw, red. H. Król, Wydawnictwo Akademickie i Profesjonalne, Warszawa
2007.
Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego, red. H. Król,
A. Ludwiczyński, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007.
S u m m ary
Among many branches of knowledge concerning the enterprise, human reso urces management becomes more and more important. To manage the group of people effectively, except the theoretical knowledge one should know their expectation, system of values, on the basis of which personnel management of the
organization can be created. Human resources management forms the rules and methodological hints of achieving the aims of the organization by its employees. The work shows the chosen aspects of human resources management on the basis of small business and medium-sized enterprises. Particular attention was put on the stages of human resources management, which identify the practical approach to personnel managementy.