W stęp
Kluczowym obszarem w procesie zarządzania przedsiębiorstwem w konkurencyj nym otoczeniu jest monitorowanie wyników. Aby to monitorowanie spełniło swoją rolę w aspekcie wspomagania efektywnego zarządzania, powinno być dokonywane na wszystkich poziomach organizacji. Powinno także dotyczyć różnych funkcji or ganizacji w kontekście struktur organizacyjnych. Ważne są pionowe, jak i poziome, aspekty przepływu komunikacji wewnętrznej w procesach podejmowania decyzji. One to bowiem kształtują kulturę organizacji zorientowanej na wyniki. Zbudo wanie efektywnego systemu pomiaru i monitorowania wyników przedsiębiorstwa nie jest zadaniem prostym. Wymaga od zarządzających determinacji w dążeniu do osiągnięcia zamierzonego efektu, w tym integracji monitorowanych wartości miar osiągnięć z procesami podejmowania decyzji zarządczych. Najtrudniejsze jest osiągnięcie synergii interakcji następujących zmian wartości miar osiągnięć z decyzjami zarządczymi. Artykuł przedstawia założenia nowoczesnego systemu pomiaru wyników przedsiębiorstw obejmującego miary finansowe i niefinansowe jako czynniki stymulujące i kreujące procesy decyzyjne.
O rie n ta c ja na w yniki
W czasie narastającego kryzysu gospodarczego, ale także wzrastającej konku rencji związanej z globalizacją, przedsiębiorstwa zmuszone są modyfikować
swoje strategie. Rezygnują z oceny zadań na rzecz monitorowania wyników. Zmieniają orientację z zarządzania zadaniami na zarządzanie wynikami (ang.
Performance M anagement). Ogół decyzji zarządczych w nowoczesnej wysoko-
konkurencyjnej gospodarce kreowany jest poprzez nowe koncepcje zarządzania bazujące na monitorowaniu osiągnięć. Zaliczyć do nich można koncepcję zarzą dzania wartością przedsiębiorstwa, której zadaniem jest, aby wszelkie inicjaty wy stanowiące podstawową aktywność operacyjną organizacji były efektywne, tzn. koszt kapitału niezbędnego do ich realizacji był mniejszy od stopy zwrotu z danej inwestycji.
Ilość i jakość inicjatyw realizowanych przez przedsiębiorstwo kształtuje i wpły wa istotnie na jego długoterminową wartość. Badania amerykańskie realizowane w ostatnich latach wykazały, że menadżerowie przedsiębiorstw amerykańskich pokładają duże nadzieje w stosowaniu zintegrowanych systemów osiągnięć ba zujących na równym traktowaniu miar finansowych i niefinansowych ujętych w kompleksowy system zarządzania1.
Dojrzałość w ocenie koncepcji zarządzania wynikami wzrosła od czasu opra cowania przez R.S. Kaplana i D.P. Nortona założeń zrównoważonej karty wyni ków (ang. Balanced Scorecard) w roku 19922. Od tego czasu minęło już 15 lat i nie widać na horyzoncie nowej koncepcji, która obecnie mogłaby z równym skutkiem zastąpić to podejście. Nowym ujęciem natomiast może być uwzględ nienie w systemie pomiarowym zagadnień z obszaru inżynierii finansowej, na co zwraca uwagę P. Tufano w artykule dotyczącym miejsca inżynierii finansowej w budowie strategii korporacji3.
Innym nurtem wyłaniającym się w obszarze zintegrowanego zarządzania wynikami jest koncepcja zarządzania ryzykiem korporacyjnym. Według definicji standardu CO SO II zarządzanie ryzykiem korporacyjnym jest realizowanym przez zarząd, kierownictwo lub inny personel przedsiębiorstwa uwzględnionym w strategii i w całym przedsiębiorstwie procesem, którego celem jest identyfikacja potencjalnych wartości zdarzeń mogących wywrzeć wpływ na przedsiębiorstwo, utrzymanie ryzyka w ustalonych granicach oraz rozsądne zapewnienie realizacji celów przedsiębiorstwa4.
1 C.D. Ittner, D.F. Larcker, T. Randall, P erform ance im plications o f strategic perform an ce m easure m ent in fin a n c ia l services firm s, „Accounting, Organizations and Society” 2003, t. 28, s. 715. 2 R.S. Kaplan, D.P. Norton, The B alan ced Scorecard: Translating Strategy into Action, „Harvard
Business Review” 69, s. 7 1 -7 9 .
3 P. Tufano, J a k inżynieria fin a n so w a m oże w esprzeć strategię korporacji, przedruk „Harvard Business Review”, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006, s. 162.
4E nterprise Risk M an agem en t - In tegrated F ram ew ork: E xecutive Sum m ary a n d F ram ew ork Enterprise Risk M an agem ent - Integrated Fram ew ork: A pplication Techniques, Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2004.
Uwzględnienie roli ryzyka w systemie pomiarowym ma sens choćby z powodu niepewności, na jakie narażona jest dzisiejsza gospodarka światowa. Ważne jest to także z tego powodu, iż system nie może być statyczny, tylko ma być dyna miczny. Powinien więc być wrażliwy na zmiany, jakie zachodzą w otoczeniu. Do tego niezbędny jest odpowiednio zaprojektowany system miar osiągnięć.
M iary finansow e
Miary finansowe w ujęciu operacyjnym najczęściej bazują na danych pochodzą cych ze sprawozdań finansowych, a więc z ich poszczególnych komponentów, to jest bilansu, rachunku zysków i strat oraz rachunku przepływów pieniężnych. Dane mogą być pobierane wprost lub korygowane, np. na potrzeby zarządzania wartością przedsiębiorstwa (ang. Value Based M anagement). Kluczową miarą oceny działalności operacyjnej jest ocena poszczególnych rodzajów zysku.
Wskaźniki zysku są jednymi z podstawowych miar efektywności działalności gospodarczej. Wśród najczęściej spotykanych wskaźników zysku wyróżnia się:
- EBIT (zysk operacyjny),
- EBITDA (zysk operacyjny przed amortyzacją), - NOPAT (zysk operacyjny netto po opodatkowaniu).
EBIT to suma przychodów ze sprzedaży towarów i innych składników majątku oraz pozostałych przychodów operacyjnych pomniejszonych o koszty działalno ści operacyjnej. Wyznaczyć go można w następujący sposób:
Przychody ze sprzedaży netto:
- Koszty wytworzenia sprzedanych wyrobów = Zysk/strata na sprzedaży (brutto)
- Koszty ogólne zarządu
- Koszty sprzedaży
= Zysk/strata na sprzedaży (netto) + Pozostałe przychody operacyjne - Pozostałe koszty operacyjne
= Zysk/strata na działalności operacyjnej (EBIT)
Zysk operacyjny jest miernikiem efektywności działalności przedsiębiorstwa niezależnie od jego sytuacji finansowej, czyli bez względu na strukturę jego wypo sażenia w kapitały własne, obce. Stąd np. odsetki od zaciągniętych kredytów nie pomniejszają zysku operacyjnego. Z tego względu zysk operacyjny jest uwolniony od problemów związanych ze strukturą finansowania majątku przedsiębiorstwa. Znaczenie zysku operacyjnego jest istotne:
1) Jeżeli przedsiębiorstwo nie osiąga zysku operacyjnego, lecz stratę opera cyjną, to świadczy to o nierentownej jego działalności.
2) Miara zysku operacyjnego pozwala stwierdzić, czy powstałe w przedsię biorstwie problemy (pozytywne i negatywne) są rezultatem jego działalności podstawowej, czy też skutkiem operacji finansowych (sytuacji nadzwyczajnych, systemu podatkowego).
3) Zysk operacyjny pozwala konstruować mierniki rentowności, które umoż liwiają porównanie efektywności działalności przedsiębiorstwa niezależnie od struktury finansowania jego majątku.
Zysk operacyjny wskazuje więc nam, czy podstawowa działalność przedsię biorstwa jest rentowna. Przez pryzmat zysku operacyjnego przedsiębiorstwo jest oceniane przez kontrahentów, banki i inne instytucje zewnętrzne.
EBITDA natomiast to zysk przedsiębiorstwa przed potrąceniem odsetek od zaciągniętych kredytów, podatków i amortyzacji. Różnicę między EBIT a EBIT DA prezentuje rysunek 1.
Rysunek 1. Miary zysku 12 10 ---s 6 2 0 __
EBITDA Amortyzacja EBIT Operacje Zysk Zysk
finansow e brutto ' netto
Źródło: M. Dymnicki, Ostrożnie z EBITDA, „CFO Magazyn Finansistów” 2008.
EBITDA jest wskaźnikiem, który jest częściej wykorzystywany w analizach porównawczych niż EBIT. EBITDA jest według wielu praktyków i teoretyków dziedziny zarządzania finansami miarą bliższą Cash Flow ze względu na to, że amortyzacja nie jest wydatkiem gotówkowym. Przez to jest miarą bardziej wia rygodną od wskaźnika EBIT.
Zysk operacyjny netto po opodatkowaniu (NOPAT) jest zyskiem wypraco wanym przez przedsiębiorstwo na poziomie operacyjnym, po odjęciu kosztów amortyzacji, ale przed uwzględnieniem odsetek (oprocentowania kapitału obce go) oraz innych kosztów i przychodów niezwiązanych z podstawową działalno ścią operacyjną przedsiębiorstwa i po odliczeniu skorygowanego opodatkowania. Oblicza się go następująco:
Przychody ze sprzedaży netto
- Koszty wytworzenia produktów sprzedanych - Koszty sprzedaży i koszty ogólnego zarządu = Zysk operacyjny netto
- Skorygowany podatek dochodowy
= Zysk operacyjny netto po opodatkowaniu (NOPAT)
Zysk operacyjny netto po opodatkowaniu jest miarą zdolności przedsiębior stwa do generowania dochodów z kapitału zainwestowanego w aktywa opera cyjne netto, bez względu na źródła pochodzenia tego kapitału.
Podatek dochodowy odliczany od zysku operacyjnego służy korekcie wyni ku finansowego, ponieważ nie uwzględnia korzyści podatkowych związanych z ponoszeniem przez przedsiębiorstwo kosztów finansowych netto (koszty fi nansowe po odjęciu przychodów finansowych), które są zaliczane do kosztów uzyskania przychodów przy ustalaniu podstawy opodatkowania. Skorygowany podatek dochodowy jest w związku z tym z reguły wyższy od podatku faktycznie naliczonego i płaconego przez przedsiębiorstwo.
M iary n iefin an sow e
M iary niefinansowe (ang. non-financial measures) bazują głównie na założe niach pomiaru kapitału intelektualnego. Koncepcja kapitału intelektualnego rozwijana była już od lat 80. ubiegłego wieku. Obecnie istnieje około 30 modeli pomiaru kapitału intelektualnego. Kluczowym jednak wydarzeniem było stwo rzenie modelu pomiaru kapitału intelektualnego w firmie Skandia. Model ten rozróżnia dwa obszary kapitału intelektualnego, którymi są kapitał ludzki oraz kapitał intelektualny.
We wszystkich obszarach, które obejmuje powyższy model, projektowane są odpowiednie wskaźniki osiągnięć. Umiejętność ich opracowania w kontekście dopasowania ich do specyfiki organizacji jest szczególnie istotna dla skuteczności i efektywności systemu pomiarowego. Najtrudniejszą rzeczą w tym obszarze jest wyspecyfikowanie takich wskaźników, które umożliwią nawigację strategii
organizacji5. Nie chodzi tutaj o ilość tych miar, lecz o ich jakość i dopasowanie do potrzeb organizacji.
Rysunek 2. Model wartości rynkowej Skandii
Źródło: L. Edvinsson, M.S. Malone, K a p ita ł intelektualny, Wydawnictwo Naukowe PW N , W ar szawa 2001, s. 45.
Z in tegrow an y system p o m iaru o siągn ięć a p ro cesy d ecy zy jn e
Jak już wyżej wspomniano, najtrudniejszym zadaniem w procesie zarządzania wy nikami na podstawie doświadczeń autora jest umiejętność zbudowania takiego sy stemu pomiarowego, którego wskaźniki będą podstawą do podejmowania decyzji. Aby tak było, system musi być dopasowany do struktury organizacyjnej, kultury organizacyjnej oraz strategii przedsiębiorstwa. Obejmować powinien także kluczowe funkcje organizacji, jak np. marketing, jakość, produkcję/usługi, logistykę, finanse etc.
Poniżej na rysunku 3 przedstawiono piramidę wyników zaproponowaną przez C.I. McNaira w 1990 roku6.
W powyższej piramidzie z jednej strony wyznaczone są cele, a z drugiej strony monitorowane są wyniki. Transpozycja celi na wyniki przenika przez całą orga nizację. Kreatorem wyników są procesy i działania. W organizacji dokonywany jest pomiar efektywności odnoszącej się do czynników widocznych na zewnątrz organizacji w łańcuchu wytwórczym, mierzony np. zadowoleniem klienta oraz efektywność wewnętrzna mierzona wartością strat w procesach. Straty te mie rzone mogą być z zastosowaniem metodologii pomiaru ryzyka operacyjnego.
5 M. Jabłoński, Z arządzan ie w artością przedsiębiorstw o orientacji jakościow ej, a k a p ita ł intelek tualny, Oficyna W ydawnicza Humanitas, Sosnowiec 2009, s. 27.
6 C.I. MnNair, R.L. Lynch, K.L. Cross, Do fin a n c ia l an d nonfinancial perform an ce m easures have to agree?, „Management Accounting" 75, s. 2 8 -3 6 .
Rysunek 3. Piramida wyników
Źródło: C.I. McNair, R.L. Lynch, K.L. Cross, Do fin a n c ia l an d nonfinancial perform an ce measures have to agree?, „Management Accounting" 75, s. 2 8 -3 6 .
Zintegrowany system pomiaru w nowoczesnym ujęciu powinien obejmować miary finansowe i niefinansowe. Waga obu tych obszarów powinna być jednako wa. Ważne z punktu widzenia skuteczności, ale i efektywności strategii przed siębiorstwa jest uwzględnienie miar ryzyka oraz kontroli. System powinien być stworzony z następujących czynników przedstawionych na rysunku 4. Mierniki osiągnięć powinny być tworzone z uwzględnieniem oceny kluczowych czynników Rysunek 4. Kluczowe grupy miar osiągnięć
Kluczowe czyiuuki sukcesu
(ang. Critical Success Factors - CCF's)
Kluczowe wskaziuki wynikow
(ang. K ey Performance Indicators - KPI's)
Kluczowe wskaziuki ryzyka
(ang. K ey Risk Indicators - KRI's)
Kluczowe wskaźniki konti oil
(ang. K ey Controll Indicators - KCI's)
sukcesu zarówno przedsiębiorstwa, jak i sektora, w którym funkcjonuje. Wskaź niki wyników odnoszą się do zdolności organizacji do osiągnięcia postawionych celów, wskaźniki ryzyka określają limity, których nie można przekroczyć z punk tu widzenia akceptowalnego poziomu ryzyka, a wskaźniki kontroli zapewniają bieżącą ocenę aktywności organizacji.
Umiejscowienie kluczowych wskaźników ryzyka pomiędzy wskaźnikami wy ników a wskaźnikami kontroli jest celowe, gdyż pomiędzy wartościami wynika jącym i z celów organizacji a czynnikami kontroli zasadne jest ustalanie limitów poziomu akceptacji ryzyka.
P od su m ow anie
Zagadnienie zarządzania wynikami jest obecnie jednym z najmocniej rozwija jących się dziedzin zarządzania strategicznego. Sprzyja temu bliskość koncepcji zarządzania wartością przedsiębiorstwa (ang. Value Based Management), która w swojej charakterystyce odnosi się do dłuższego horyzontu czasowego. M oni torowanie wyników, a także umiejętność wykorzystania informacji wynikających z tego podejścia to zadanie współczesnych menadżerów. Studia literaturowe i do świadczenia autora wskazują na duży problem pomiędzy tym, co się mierzy, a stop niem wykorzystania tego w procesach decyzyjnych kierownictwa organizacji. Zagadnienie to z pewnością zasługuje na dalsze rozważania i badania naukowe.
B iblio grafia
Enterprise Risk M anagement - Integrated Framework: Executive Summary and Framework Enterprise Risk M anagement - Integrated Framework: Applica
tion Techniques, Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2004.
Ittner C.D., Larcker D.F., Randall T., Performance implications o f strategic p e r
form ance measurement in financial services firm s, „Accounting, Organiza
tions and Society” 2003, t. 28, s. 715.
Jabłoński M., Zarządzanie wartością przedsiębiorstw o orientacji jakościowej
a kapitał intelektualny, Oficyna Wydawnicza Humanitas, Sosnowiec 2009,
s. 27.
Kaplan R.S., Norton D.P., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Ac
tion, „Harvard Business Review” 69, s. 7 1 -7 9 .
M cNair C.I., Lynch R.L., Cross K.L., Do financial and nonfinancialperformance
Tufano P., Jak inżynieria finansowa może wesprzeć strategię korporacji, przedruk „Harvard Business Review’, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006, s. 162.
S u m m ary
In article was presented proposal integrated perform ance m anagem ent sy stem and their com ponents which can be using in praxis of management of companies.
Performance Management Concept is in the last time the most popular appro ach for monitoring of competitive advantage creating. Theses moderns models for management supports processes creates of enterprises value. Measurement of performance is the base for continues improvement of companies. Literature review and analysis of business case study indicates that the important in enter prises value creating is connecting between measurement performance system and possibilities using and collecting information in praxis of business. Therefore Performance Management System should contain knowledge and solutions in range o f Value Based Management, Risk Management and creating and measu rement Intellectual Capital.