System zarządzania sferą B+R w przedsiębiorstwie

Pełen tekst

(1)Zeszyty Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Naukowe Zarządzanie. 871. Kraków 2011. Jolanta Walas-Trębacz. Katedra Procesu Zarządzania. System zarządzania sferą B+R w przedsiębiorstwie 1. Wprowadzenie W obecnych czasach przedsiębiorstwa zmuszone są do zaspokajania ciągle rosnących potrzeb klientów, dlatego też powinny doskonalić zasady i metody funkcjonowania, wprowadzając na rynek nowe produkty i usługi. Jednym z bardziej istotnych elementów rynkowego sukcesu przedsiębiorstw jest zapewnienie sobie jak najlepszego dostępu do rzetelnej, szybkiej i kompleksowej informacji na temat produktów, technologii, materiałów itp. oraz przekształcanie tych informacji w praktyczne rozwiązania. Ważne są przy tym źródła, z których uzyskuje się informacje, dlatego też podjęto próbę rozpatrzenia roli, jaką odgrywa działalność badawczo-rozwojowa w przedsiębiorstwie. W pierwszej części artykułu zostały wyjaśnione podstawowe terminy związane z działalnością B+R, składowe sfery badawczo-rozwojowej oraz jej podstawowe cechy. W kolejnym punkcie przedstawiono charakterystykę systemu zarządzania działalnością B+R, w odniesieniu do aspektów: celowościowego, podmiotowego, funkcjonalnego, instrumentalnego i strukturalnego. W działalności przedsiębiorstwa ukierunkowanej na zarządzanie sferą B+R wyodrębniono zasadnicze procesy oraz przedstawiono czynniki determinujące kierunek zarządzania działalnością badawczo-rozwojową. Istotnym zagadnieniem, na które zwrócono uwagę w zarządzaniu sferą B+R jest sposób zorganizowania tej działalności, a przede wszystkim wybór modelu organizowania działalności B+R w przedsiębiorstwie..

(2) 26. Jolanta Walas-Trębacz. Ponadto opracowanie zawiera syntetyczną charakterystykę działań i modeli kształtowania działalności B+R w międzynarodowych przedsiębiorstwach zaawansowanych technologicznie w warunkach globalizacji.. 2. Zdefiniowanie działalności B+R w przedsiębiorstwie Jednym z głównych atrybutów gospodarki opartej na wiedzy są innowacje i związana z nimi działalność badawczo-rozwojowa (w skrócie B+R). W Polsce w dziedzinie badawczo-rozwojowej obowiązuje oficjalna nomenklatura Głównego Urzędu Statystycznego, według której działalność badawczo-rozwojowa (Research and Development Activity – R&D) to systematycznie prowadzone prace twórcze, realizowane w celu zwiększenia zasobu wiedzy, w tym wiedzy o człowieku, kulturze i społeczeństwie, a także w celu znalezienia nowych możliwości zastosowania odkrytej wiedzy [Nauka i technika w 2007 roku, 2009, s. 36]. Podana definicja według systemu Frascati jest oficjalną definicją działalności B+R stosowaną na całym świecie w badaniach statystycznych tej działalności i w działaniach z zakresu polityki naukowo-technicznej. Definicja działalności B+R stosowana w tym systemie różni się od przyjętej definicji w systemie SNA (The United Nations System of National Accounts)1. W systemie SNA działalność B+R definiowana jest jako działalność mająca na celu opracowanie nowych i ulepszenie istniejących produktów i procesów, co zbliża ją do definicji działalności innowacyjnej stosowanej w metodologii Oslo2. Zgodnie z definicją Frascati uznaje się „produkcję” wiedzy jako podstawową cechę charakterystyczną działalności B+R. Obie definicje (Frascati i SNA) są zbliżone [Niedbalska 2009, s. 4–5]. Działalność B+R odróżnia od innych rodzajów działalności dostrzegalny element nowości i eliminuje element niepewności. Obejmuje ona badania podstawowe i przemysłowe (dawniej stosowane) oraz prace rozwojowe [Dworczyk,. 1 System SNA po raz pierwszy został opublikowany w 1953 r. (obecnie występuje trzecia edycja „Podręcznika Oslo Manual”, która została wydana w 2005 r. Przy jej opracowaniu współpracowały OECD, EC, Eurostat), natomiast system Frascati został opublikowany po raz pierwszy w 1963 r. (obecnie obowiązuje szóste wydanie Podręcznika Frascatii Manual z 2002 r. przygotowane pod egidą Grupy Ekspertów OECD ds. Wskaźników Naukowo-Technicznych). 2 Podręcznik Frascati (Frascati Manual – w skrócie FM) stanowi główne źródło powszechnie przyjętej, międzynarodowej metodologii standardowej w zakresie zbierania, analizowania, interpretowania i zastosowania danych statystycznych dotyczących działalności badawczej i rozwojowej. W przypadku GUS badanie działalności B+R oparte jest na metodologii Frascati dotyczy badania na formularzach PNT-01 (Sprawozdanie o działalności badawczo-rozwojowej) oraz formularzach PNT-01/s (Sprawozdanie o działalności badawczo-rozwojowej w szkołach wyższych) [Niedbalska 2009, s. 5–6]..

(3) System zarządzania sferą…. 27. Szlasa 2001, s. 14]. Przykładem rozgraniczenia sfer badań i rozwoju jest propozycja S. Rosenthala przestawiona w tabeli 13. Tabela 1. Badania a rozwój Rodzaj działalności. Badania podstawowe. Badania stosowane (krótkookresowe). Rozwój (projektowanie produktu, testowanie i początkowa produkcja). Cel. Miara sukcesu. Zapewnienie długookresoStopień innowacyjności wych możliwości technicznych. Udoskonalanie istniejących produktów/procesów. Komercjalizacja. Postęp technologiczny. Satysfakcja wymagań klientów. Źródło: [Rosenthal 1992, s. 19].. Działalność B+R to planowa i ciągła praca twórcza realizowana w celu zwiększenia określonego zasobu wiedzy oraz jej implementacji w zastosowaniach innowacyjnych [Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę, 2006, s. 201]. Charakteryzując działalność B+R należy wspomnieć o sferze B+R, rozumianej jako ogół instytucji i osób zajmujących się pracami twórczymi, podejmowanymi dla zwiększenia zasobu wiedzy, jak i dla znalezienia nowych zastosowań dla tej wiedzy4 [Baruk 2008, s. 88]. Systematyka badań naukowych wyróżnia różne koncepcje podziałów działalności badawczo-rozwojowej. W badaniach prowadzonych przez sferę B+R można wyróżnić najogólniej następujące typy prac:5 ––dochodowe B+R (incremental), na które składa się małe B (badania podstawowe, teoretyczne) i duże R (prace rozwojowe i wdrożeniowe), co oznacza, że prace opierają się na istniejących podstawach wiedzy, nie rozwijają teorii i dotyczą przede wszystkim strony aplikacyjnej, a efekt ekonomiczny jest osiągany w sferze oszczędności kosztów np. badania skierowane na doskonalenie konstrukcji samochodu, ––radykalne B+R (radical) obejmujące zarówno duże B, jak i duże R, te prace wzbogacają wiedzę teoretyczną i inżynierską (technologiczną), przy założeniu doprowadzenia innowacji do etapu praktycznego zastosowania i obejmują typowe Pojęcia badania i rozwój stosuje się zazwyczaj łącznie, gdyż w praktyce są one ze sobą nierozerwalnie związane. 3. Do jednostek sfery B+R prowadzących działalność badawczo-rozwojową zalicza się: placówki naukowe PAN, jednostki badawczo-rozwojowe, jednostki obsługi nauki, jednostki rozwojowe, szkoły wyższe, pozostałe jednostki (szpitale, kliniki). 4. W miarę przechodzenia od badań podstawowych do badań komercyjnych wzrasta udział przedsiębiorstw. 5.

(4) 28. Jolanta Walas-Trębacz. badania przemysłowe, odróżniające się od poprzednich wyższym stopniem kreatywności uzyskanych rezultatów np. konstrukcje nowego analizatora krwi, wykorzystującego testowanie biotechnologiczne, ––fundamentalne B+R ( fundalmental) obejmujące duże B i małe R, do tej grupy należą prace w sferze teorii, stanowiące podstawę rozwoju technologii dopiero w przyszłości, które wiążą się z wysokimi kosztami i towarzyszy im niepewność co do przyszłych korzyści ekonomicznych, np. badania nadprzewodnictwa wysokotemperaturowego, nieprzełożone dotychczas na wymierne efekty [Controlling w działalności przedsiębiorstwa 2004, s. 130]. Działalność badawczo-rozwojowa (B+R) w przedsiębiorstwie to prace badawcze i rozwojowe związane z opracowaniem nowych produktów (innowacji produktowych – technological product innovation) i procesów (innowacji procesowych – technological process innovation), wykonywane przez własne zaplecze rozwojowe lub nabyte od innych jednostek6. Działalność B+R w przedsiębiorstwie należy postrzegać jako jeden z elementów działalności innowacyjnej, gdyż obejmuje ona wiele działań zarówno o charakterze naukowym (badawczym), jak i o charakterze technicznym, organizacyjnym, finansowym i komercyjnym (handlowym), których celem jest opracowanie i wdrożenie nowych lub istotnie ulepszonych produktów i procesów7. Poza działalnością B+R do działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa zalicza się takie działania, jak: ––nabycie niematerialnej technologii (disembodied technology), czyli zakup gotowej technologii w postaci dokumentacji i praw (licencji, praw patentowych, ujawnień know-how itp.), ––nabycie materialnej technologii (embodied technology), czyli zakup maszyn i wyposażenia wraz z ich zawartością technologiczną związaną z innowacjami produktowymi lub procesowymi wdrażanymi przez daną firmę [Nauka i technika w 2007 roku, 2008, s. 119; Dworczyk, Szlasa 2001, s. 14], ––zakup i montaż maszyn i urządzeń oraz budowę, rozbudowę i modernizację budynków służących wdrażaniu innowacji, ––oprogramowanie komputerowe – koszty zakupu, opracowania (doskonalenia) i adaptacji (aktualizacji), Do niedawna działalność badawczo-rozwojowa była traktowana w przedsiębiorstwie jako rodzaj działalności pomocniczej. Analiza i ocena efektywności tego obszaru aktywności przedsiębiorstwa była zazwyczaj ograniczona. Obecnie efektywność funkcjonowania działu B+R w znacznym stopniu decyduje o sukcesie przedsiębiorstwa, dlatego monitorowanie jego efektów jest jednym z podstawowych zadań osób zarządzających [Controlling w działalności przedsiębiorstwa 2004, s. 127]. 6. Wdrażanie wyników prac badawczych i rozwojowych przez przedsiębiorstwa do produkcji i usług jest działalnością innowacyjną [Dworczyk, Szlasa 2001, s. 14]. 7.

(5) System zarządzania sferą…. 29. ––szkolenie personelu związane z działalnością innowacyjną, począwszy od etapu projektowania aż do fazy marketingu, ––marketing dotyczący nowych i ulepszonych produktów (z wyłączeniem nakładów na organizację sieci dystrybucji dla nowych produktów), ––projektowanie (design) obejmujące opracowanie planów, rysunków zmierzających do definiowania procedur, specyfikacji technicznych i opisu cech operacyjnych oraz pozostałe przygotowania do wprowadzenia innowacji technicznych (np. opracowanie norm, testy itp.) [Wiankowski i in. 2005, s. 17]. Działalność badawczą i prace rozwojowe w przedsiębiorstwach można podzielić na: ––wewnętrzną (własną) działalność B+R: to twórcza praca podejmowana w sposób systematyczny w ramach przedsiębiorstwa w celu zwiększenia zasobów wiedzy i wykorzystania ich do tworzenia nowych zastosowań. Zalicza się tu całokształt działalności B+R prowadzonej przez przedsiębiorstwo, w tym także badania podstawowe, ––zewnętrzną (obcą) poprzez nabycie B+R (kupowanie wiedzy), to ta sama działalność, co w przypadku wewnętrznej działalności B+R, ale nabywana od publicznych lub prywatnych instytucji badawczych lub od innych przedsiębiorstw (np. firma Motorola kupiła od firmy zależnej Mitsubishi zespół badawczy Electric Corporation), ––wspólną realizowaną w ramach współpracy przedsiębiorstwa z innymi firmami, uniwersytetami lub instytutami badawczo-rozwojowymi (np. alians kompetencji między Sony a Erricsonem w zakresie telefonii komórkowej) [Ratajczyk 2007, s. 33]. Przedmiotem działalności B+R w przedsiębiorstwie jest przygotowanie i realizacja projektów innowacyjnych z reguły w zakresie innowacji techniczno-technologicznych oraz innowacji produkcyjnych [Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie 2003, s. 339]8. Rezultatem działalności badawczo-rozwojowej jest wzrost zasobów nowej wiedzy lub praktyczne jej zastosowanie. Systematyczny wzrost wiedzy staje się podstawowym warunkiem trwałego rozwoju współczesnego przedsiębiorstwa. Zaś możliwości rozwojowe przedsiębiorstwa zależą od systematycznego tworzenia i wykorzystania wiedzy, co jest cechą działalności badawczo-rozwojowej.. Przez projekt innowacyjny należy rozumieć uporządkowane i zorganizowane działania, zmierzające do opracowania i zastosowania nowych lub udoskonalonych produktów albo opracowania i zastosowania nowych lub udoskonalonych technologii [Controlling w działalności przedsiębiorstwa 2004, s. 127]. W sferze B+R można wyróżnić trzy klasy projektów: przełomowe (breakthrought project), podstawowe (platform project) oraz pochodne (derivative project). 8.

(6) 30. Jolanta Walas-Trębacz. 3. Cechy działalności B+R Prace badawczo-rozwojowe są działalnością twórczą, którą cechuje brak powtórzeń opracowań oraz ścisłych związków między nakładami a efektami, możliwość wystąpienia dużych odchyleń od planowanego wyniku oraz zróżnicowany zakres i charakter wyników pracy. Prowadzenie działalności badawczo‑rozwojowej przez przedsiębiorstwo jest związane z niewiedzą oraz z dużym ryzykiem. W przedsiębiorstwach występują dwa wymiary niewiedzy związanej ze sferą badawczo-rozwojową. Pierwszy wymiar dotyczy niewiedzy o przyszłości. Jest ona odzwierciedleniem warunków otoczenia, które są zdeterminowane przez konkurencję, politykę państwa itd. Drugi wymiar niewiedzy dotyczy wiadomości o naturze zjawisk i związkach między nimi. Niewiedza implikuje niepewność. Rozróżnia się niepewność związaną z: ––techniczno-naukowym wynikiem prac badawczo-rozwojowych (wystąpi wówczas, gdy oczekiwania w stosunku do produktów lub technologii nie zostaną spełnione), ––określeniem niezbędnego czasu (czas jest potrzebny do: zbierania danych, studiowania prac o podobnym charakterze, konkretyzowania problemu, wyszukiwania możliwych rozwiązań, projektowania i zainstalowania niezbędnej aparatury oraz wyboru metod pracy, eksperymentowania, przedstawienia rozwiązań w zależności od zmieniających się warunków oraz weryfikacji potencjalnych rozwiązań i zastosowania ich w skali masowej, czy seryjnej), ––określeniem niezbędnych nakładów (zaplanowanie kosztów jest najtrudniejszym problemem do rozwiązania, gdyż ponoszone koszty związane są ściśle z czasem). Duże ryzyko związane z pracami badawczo-rozwojowymi wynika m.in. z: ––możliwości trafienia na przeszkody natury technicznej lub naukowej, których nie można przewidzieć, ––czasu trwania prac – im dłuższy, tym większe jest prawdopodobieństwo wprowadzenia innowacji na rynek przez przedsiębiorstwo konkurencyjne, ––możliwości otrzymania wyników gorszych niż oczekiwane, co spowoduje, że wdrożenie innowacji stanie się nieopłacalne [Controlling w działalności przedsiębiorstwa 2004, s. 131–132]. Ryzyko towarzyszące pracom B+R należy rozpatrywać jako: ––ryzyko techniczne – największe ryzyko towarzyszące projektantom, konstruktorom w momencie podejmowania decyzji o rozpoczęciu badań. Można wyróżnić ryzyko badawcze oraz ryzyko wdrożeniowe;.

(7) System zarządzania sferą…. 31. ––ryzyko ekonomiczne – wiąże się z efektywnością ekonomiczną eksploatacji przyszłego wyrobu lub technologii. Można wyróżnić ryzyko rynkowe oraz ryzyko przekroczenia zaplanowanych kosztów produkcji; ––ryzyko organizacyjne – związane z niepowodzeniem rozpoczęcia produkcji nowego wyrobu (niedopasowanie: struktury organizacyjnej, procesów, pracowników, kanałów dystrybucji, kooperantów, dostawców itp.); ––ryzyko „czasu” – ryzyko przekroczenia zaplanowanej długości cyklu rozwojowego nowego produktu lub technologii [Szatkowski 2008, s. 45]. Próby określenia typów niepewności i ryzyka służą poszukiwaniom sposobów zmniejszania ich stopnia. Jedną z takich możliwości jest prowadzenie prac równoległych. Wraz z przebiegiem prac przez dopływ nowych informacji zmniejsza się dopływ niewiedzy. Stanowi to przesłankę do prowadzenia wielu prac równolegle w początkowych etapach, jeśli istnieje kilka możliwości osiągnięcia celu. Równoległe prowadzenie prac zapewni ich porównywalność w określonym czasie, co pozwoli na odpowiednie podejmowanie decyzji. Jest to jednak możliwe przy dysponowaniu odpowiednią liczbą pracowników i urządzeń do prowadzenia prac z zakresu B+R [Majerczyk 1996, s. 125–126]. Zmniejszenie skali ryzyka w pracach B+R można uzyskać przez: ––wszechstronne studia wstępne i badania rozpoznawcze prowadzone przed podjęciem prac laboratoryjnych i doświadczalnych (w tym opracowanie wstępnej oceny szansy sukcesu technicznego i ekonomicznego), ––dokonanie oceny techniczno-ekonomicznej uzyskanych wyników po zakończeniu każdej fazy cyklu badawczo-projektowego, ––umiejętne przewidywanie oraz rozplanowanie terminów i kosztów prac badawczo-rozwojowych oraz nakładów związanych z praktycznym wykorzystaniem tych wyników w działalności produkcyjnej, ––planowanie i utrzymywanie pewnych rezerw finansowych, aby nieprzewidziane wydatki nie powodowały przerw lub zahamowań realizowanego projektu bądź opóźnienia terminu jego ukończenia [Szatkowski 2008, s. 46].. 4. Charakterystyka systemu zarządzania działalnością B+R w przedsiębiorstwie System zarządzania działalnością B+R w przedsiębiorstwie obejmuje komórki organizacyjne (działy, sekcje, stanowiska organizacyjne) zajmujące się pracami badawczo-rozwojowymi, zatrudnionych pracowników o wymaganych kwalifikacjach, umiejętnościach (zasoby ludzkie), zasoby materiałowe i informacyjne niezbędne do realizacji zadań badawczo-rozwojowych oraz wykorzystywane metody zarządzania działalnością B+R..

(8) Jolanta Walas-Trębacz. 32. Do oceny poziomu funkcjonowania składników sfery B+R najczęściej bierze się pod uwagę: posiadanie własnych komórek B+R, wysokość budżetu na działalność B+R, nowoczesność wyposażenia technicznego komórek B+R, wiedzę kadr zatrudnionych w B+R, współpracę z instytucjami naukowymi i naukowo-badawczymi, zdolność do kreowania nowych produktów (ilościowo i wartościowo), zdolność do kreowania nowych technologii (ilościowo i wartościowo), zdolność do przewidywania zmian techniki i technologii, stopień informatyzacji prac B+R [Stankiewicz 2002, s. 140]. System ten jest powiązany z otoczeniem wewnętrznym, czyli innymi podsystemami przedsiębiorstwa (dziedzinami wewnętrznymi) oraz z otoczeniem zewnętrznym bliższym i dalszym. System zarządzania sferą B+R w przedsiębiorstwie można rozpatrywać w pięciu aspektach przedstawionych w tabeli 2. Tabela 2. Aspekty systemu zarządzania działalnością B+R Aspekty. Celowościowy. Podmiotowy. Strukturalny. Funkcjonalny. Instrumentalny. Charakterystyka aspektu. –– określenie celów i zasadności prowadzenia prac badawczo-rozwojowych, –– ustalenie powiązania między strategią B+R a strategią ogólną przedsiębiorstwa, –– rozwój lub zawężenie własnej działalności B+R, –– podejmowanie współpracy z zewnętrznymi ośrodkami lub przedsiębiorstwami prowadzącymi prace B+R. –– wskazanie podmiotów odpowiedzialnych za poziom rozwoju działalności B+R, –– określenie sposobów i zasad zawierania umów w sferze B+R, –– wyznaczenie i podział ról kierowniczych pomiędzy poszczególne komórki (podmioty), –– określenie zasad wynagradzania kadry kierowniczej i pracowników w sferze B+R. –– ustalenie organizacji działalności B+R (rodzaju struktury, zadań, uprawnień i odpowiedzialności), –– określenie konfiguracji i miejsca sfery B+R w strukturze organizacyjnej, –– wskazanie powiązań pomiędzy podmiotami współpracującymi, –– ustalenie zasad koordynacji w sferze B+R, –– opracowanie systemu planowania i kontroli sfery B+R. –– wskazanie zasad i procedur zarządzania sferą B+R, –– ustalenie zakresu i sposobu realizacji poszczególnych funkcji zarządzania w sferze B+R, –– ustalenie form współpracy i komunikacji, –– określenie procesów występujących w sferze B+R. –– określenie metod i technik wykorzystywanych w procesie zarządzania sferą B+R (finansowych, prawnych, organizatorskich, behawioralnych, menedżerskich, informacyjnych), –– ustalenie sposobów i źródeł finansowania działalności B+R.. Źródło: opracowanie własne..

(9) System zarządzania sferą…. 33. Podstawowymi produktami podsystemu działalności B+R są informacje stanowiące bazy danych źródłowych dla innych podsystemów, tzn. produkcji, marketingu, zasobów ludzkich, materiałowych, finansów itp.9 Materialnym efektem działalności badawczo-rozwojowej mogą być modele, krótkie serie próbne wyrobów, doświadczalne stanowiska badawcze oraz urządzenia usprawniające produkcję [Controlling funkcyjny w przedsiębiorstwie 2004, s. 40]. Wykonywane w tym podsystemie prototypy, wzorce nowej techniki mają za cel sprawdzenie rozwiązań o charakterze informacyjnym, służąc za podstawę realizacji produktów [Dworczyk, Szlasa 2001 s. 104–105]. Ten głównie informacyjny charakter procesów badawczo-rozwojowych daje możliwość tworzenia wirtualnej organizacji przygotowania dokumentacji w rozproszonych miejscach połączonych sieciami teletransmisji danych. Elementy systemu B+R wynikają z podziału funkcji w przedsiębiorstwie, przyjętej strategii rozwojowej przedsiębiorstwa, możliwości kooperacyjnych oraz dostępności zasobów ludzkich i finansowych. Większość funkcji podstawowych i uzupełniających w systemie B+R może być pełniona w kooperacji10 (np. prognozowanie techniczne, prace naukowo-badawcze, przygotowanie konstrukcyjnoeksperymentalne itp.). Kluczowe znaczenie dla działalności badawczo-rozwojowej posiada funkcja planowania strategicznego wyznaczająca strategię B+R, która powinna zapewnić realizację ogólnej strategii przedsiębiorstwa. Zatem cele działalności B+R wynikają z celów strategicznych przedsiębiorstwa oraz z szeroko rozumianych uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych. Dla potrzeb osiągania sukcesu ważne jest, aby sfera B+R była ściśle powiązana z pozostałymi działalnościami realizowanymi w przedsiębiorstwie, a miano9 Przykładową strukturę rozwiniętego podsystemu zarządzania działalnością badawczo-rozwojową przedsiębiorstwa przemysłu elektromaszynowego przedstawiono w opracowaniu [Dworczyk, Szlasa 2001, s. 109–111].. 10 Współpraca przedsiębiorstw w zakresie działalności badawczo-rozwojowej może mieć różne formy: – umowy o charakterze ogólnym określającej obszary współpracy między partnerami, warunki i tryb planowania, finansowania różnego rodzaju przedsięwzięć oraz konkretny plan przedsięwzięć w danym okresie, – umowy o realizację konkretnego przedsięwzięcia zgodnie z obowiązującym prawem i zwyczajami, – umowy o dzieło na wykonanie konkretnych prac zgodnie z obowiązującymi przepisami dotyczącymi autorstwa innowacji, – udziału w realizacji wspólnego projektu finansowanego ze źródeł zewnętrznych (fundusze unijne), – umowy z pracownikiem zaplecza badawczo-rozwojowego o dodatkowym zatrudnieniu, np. powołanie w skład zespołu doradców (jeśli nie ma przeciwwskazań macierzystej organizacji), – udziału w działalności szkoleniowej, w seminariach, wystawach, kursach promujących osiągnięcia techniczne i organizacyjne [Dworczyk, Szlasa 2001, s. 123]..

(10) Jolanta Walas-Trębacz. 34. wicie z działalnością marketingową, produkcyjną, finansową, personalną (rys. 1). Koniecznym elementem w zakresie sfery B+R jest nie tylko współpraca tego działu z wewnętrznym otoczeniem, ale współpraca z dostawcami (technologii i surowców), klientami (wertykalna kooperacja), konkurentami (horyzontalna kooperacja), a także kooperacja instytucjonalna z uczelniami wyższymi, instytutami, konsultantami zewnętrznymi [Ratajczyk 2007, s. 34]. Strategia przedsiębiorstwa Wyniki badań Potrzeby klienta (opinie) Marketing Projekt produktu. Cele badań. Sfera B+R. Produkcja Finanse Zapotrzebowanie na środki Projektowanie technologiczne. Potrzeby procesu Produkcja. Rys. 1. Powiązania wewnętrzne sfery B+R w przedsiębiorstwie Źródło: [Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę 2006, s. 205].. Ważnym zagadnieniem w systemie B+R jest zarządzanie kadrą działalności badawczo-rozwojowej, która wymaga wysokich kwalifikacji [Dworczyk, Szlasa 2001, s. 112]. Wytwarzanie nowej wiedzy przez sferę B+R przedsiębiorstwa jest procesem coraz bardziej złożonym i wielce ryzykownym. Warunki globalizacji gospodarki wprowadzają w tym zakresie nową dynamikę wynikającą ze skracania cyklu życia produktów, technologii oraz nowych uwarunkowań konkurencyjnych na rynku. Takie wymogi powodują podejmowanie coraz częściej współpracy bardzo wielu wysokiej klasy specjalistów, a często nawet innych zewnętrznych podmiotów w sferze badawczo-rozwojowej. Występuje także potrzeba zmniejszania niebezpieczeństwa porażki, ciągłego podnoszenia efektów współdziałania z szeroko rozumianym otoczeniem, optymalizacji wykorzystania posiadanych (dostępnych) zasobów oraz koordynacji przedsięwzięć wewnętrznych sfery B+R. Dlatego.

(11) System zarządzania sferą…. 35. procesy w sferze B+R powinny być dobrze zorganizowane oraz sprawnie zarządzane (planowane, systematycznie i racjonalnie realizowane) [Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę 2006, s. 201]. Nawet największe przedsiębiorstwa (pomimo że dysponują zasobami wiedzy technicznej, wystarczającymi środkami finansowymi, wykwalifikowaną kadrą i dobrze rozwiniętą infrastruktura badawczą) konsolidują swoje wysiłki, tworząc sieciowe systemy informacyjne umożliwiające koordynację działalności B+R, szybsze zdobywanie i przetwarzanie wiedzy, ustanawiając nowe standardy techniczne niezbędne do poprawnej dyfuzji nowego produktu. Podstawowymi warunkami skutecznego rozwijania systematycznej współpracy w ramach sfery B+R są: ––posiadanie przez przedsiębiorstwo strategii rozwojowej i restrukturyzacyjnej, ––posiadanie programów usprawnienia działalności zarządzania, ––przygotowanie kierownictwa do odpowiedniej współpracy na różnych poziomach zarządzania, ––przygotowanie środków finansowych własnych lub obcych na działalność B+R, ––starania o wejście do różnych programów badawczych oferowanych przez UE.. 5. Proces zarządzania działalnością badawczo-rozwojową W całokształcie działalności przedsiębiorstwa ukierunkowanej na zarządzanie sferą B+R można wyodrębnić następujące procesy: 1) procesy związane z przywództwem i naczelnym kierownictwem: ––formułowanie strategii B+R i promowanie innowacji, ––opracowanie procesów opierających się na kluczowych kompetencjach firmy, ––opracowanie struktury organizacyjnej wspomagającej sferę B+R, ––ustalenie uprawnień i odpowiedzialności w sferze B+R, ––rozwój i odnowa technologii oraz zdolności produkcyjnych, ––ustalenie systemu obserwowania i gromadzenia informacji zewnętrznych niezbędnych firmie do prowadzenia w sposób efektywny działalności B+R oraz ich dystrybucja, ––zapewnienie zasobów na realizację działań badawczo-rozwojowych, ––zapewnienie jakości przygotowania i realizacji prac badawczo-rozwojowych, ––dokumentowanie prac badawczo-rozwojowych; 2) procesy pozyskiwania i rozwoju zasobów inspirujących prace B+R: ––kształtowanie kapitału ludzkiego (rekrutacja, szkolenia, samoszkolenie i awansowanie),.

(12) 36. Jolanta Walas-Trębacz. ––kształtowanie infrastruktury badawczo-rozwojowej obejmującej działy B+R, laboratoria badawcze, sprzęt kontrolno-monitorujący, biura projektowe, patenty itp.), ––kształtowanie systemów informatycznych zawierających bazy danych, systemy eksperckie, wspomagania decyzji, dane o klientach, dostawcach, konkurentach itp., ––tworzenie zbiorów norm zewnętrznych i własnych, obowiązujących w przedsiębiorstwie przepisów prawnych, rejestrów, opisów procesów, instrukcji itp. ––tworzenie zespołów zadaniowych do realizacji zadań krótko- i długoterminowych (prac B+R) i organizacja ich funkcjonowania, ––kształtowanie kapitału strukturalnego przedsiębiorstwa poprzez rozwój systemów organizacyjnych, udrażnianie kanałów komunikacyjnych, pozyskiwanie i dzielenie się wiedzą, doskonalenie know-how itp., ––tworzenie sieci powiązań z jednostkami zewnętrznymi w celu współpracy w zakresie B+R, ––tworzenie rezerw finansowych na prace B+R; 3) realizacja prac B+R: ––zapewnienie dostępu do zasobów wiedzy organizacji, ––identyfikowanie potrzeb i problemów, ––organizacja systemu generowania i selekcji pomysłów, oraz wdrażanie pomysłów, ––rozwijanie oraz kontrola opracowań projektowych, ––ocena nakładów, korzyści i ujemnych skutków prowadzenia prac B+R, ––wycofywanie się z nierentownych projektów (prac), przestarzałych innowacji, ––dokumentowanie prac B+R w celach edukacyjnych, ewidencyjnych i dystrybucyjnych; 4) doskonalenie sfery B+R: ––procesy audytowania, działania korygujące i zapobiegawcze, –– gromadzenie informacji w celu ich analizy (rejestry, zapisy, ankiety, wywiady), ––pomiary i monitorowanie prac B+R, ––przeglądy skuteczności efektywności systemu B+R (controlling), ––projektowanie i ulepszanie standardów postępowania, ––szkolenie i trening zespołów w zakresie stosowania metod i narzędzi stymulujących kreatywność zespołu oraz doskonalących dotychczas stosowane [Łunarski, Stadnicka 2006, s. 311–312]. Do ustanowienia sprawnego systemu zarządzania sferą B+R niezbędne staje się zrealizowanie następujących prac: ––zidentyfikowanie stanu potencjału B+R poprzez analizę i diagnozę elementów składowych, ––wyznaczenie celu zarządzania poprzez sformułowanie strategii B+R,.

(13) System zarządzania sferą…. 37. ––ustanowienie podmiotów (organów) zarządzających procesami w sferze B+R, miejsce ich w strukturze organizacyjnej, uprawnień i odpowiedzialności, ––określenie lub adaptacja metod koniecznych do skutecznego zarządzania w obszarach: technicznym, administracyjnym, ekonomicznym, socjalnym i kulturowym wraz z opracowaniem koniecznych procedur i instrukcji, ––sprecyzowanie funkcji zarządzania obejmujących: procesy planowania rozwoju potencjału B+R wraz z określeniem celów, organizację i kierowanie pracami, kontrolę i ocenę sfery B+R oraz motywowanie pracowników do doskonalenia tej sfery, ––dekompozycja głównych celów zawartych w strategii B+R na poszczególne zadania, programy i działania, związane z wprowadzaniem zmian, nowych wyrobów i usług, rekonstrukcją lub reinżynierią procesów itp., ––tworzenie dokumentów, zapisów, baz danych, standardów wewnątrz przedsiębiorstwa dotyczących działalności B+R, mogących stanowić bazę do dalszego rozwoju działalności (poprzez edukację, powielanie udanych działań, polepszanie procesu decyzyjnego itp.) [Łunarski, Stadnicka 2006, s. 313]. Na proces zarządzania sferą B+R w przedsiębiorstwie mają wpływ czynniki zewnętrzne, jak i wewnętrzne. Do uwarunkowań zewnętrznych zaliczyć można: ––politykę ekonomiczno-gospodarczą państwa, ––politykę społeczną państwa, ––politykę oświatową (wydatki na B+R) oraz możliwości finansowania badań, ––stan krajowych i zagranicznych zasobów nauki i techniki oraz zasady korzystania z nich, ––stopień zaangażowania rynku w B+R (krajowego i zagranicznego), ––rozwiązania administracyjno-prawne, ––stopień wyposażenia placówek B+R w środki finansowe, rzeczowe itp. ––stan organizacji sfery obsługi nauki, w tym informacji naukowo-technicznej, ––dostępność odpowiednio przygotowanej i wykwalifikowanej kadry naukowej (dostępność zasobów ludzkich). Do czynników wewnętrznych warunkujących działalność B+R zalicza się: ––określoną strategię rozwojową przedsiębiorstwa, ––sprawność funkcjonowania jako organizacji, ––wyszkolenie i umiejętności kadry inżynieryjno-technicznej, ––wyposażenie własnej placówki B+R w środki finansowe, ––posiadanie i dostęp do własnego tzw. banku informacji o nauce i technice, ––zdolność do podejmowania ryzyka kadry kierowniczej w zakresie przedsięwzięć badawczo-rozwojowych [Szatkowski 2008, s. 39]. Biorąc pod uwagę poszczególne funkcje zarządzania sferą B+R, należy wyróżnić następujące działania:.

(14) 38. Jolanta Walas-Trębacz. 1) w funkcji planowania B+R: ustalenie celów i sposobów realizacji projektów, ocena zgodności projektów z celami strategicznymi przedsiębiorstwa (strategia B+R), ustalenie kryteriów pomocnych w hierarchii, w wyborze i ocenie projektów, wyznaczenie mierników rezultatów (systemu wskaźników) w korespondencji z celami przedsiębiorstwa, określenie zadań działu B+R oraz zależności z pozostałymi komórkami organizacyjnymi, ustalenie zakresu prac B+R wyodrębnionych na zewnątrz przedsiębiorstwa, ustalenie zasad koordynowania prac, zaplanowanie zasobów potrzebnych do realizacji projektów i sprawnego funkcjonowania sfery B+R, ustalenie źródeł finansowania sfery B+R, ustalenie budżetów na realizację wybranych projektów (kosztorys), określenie ryzyka realizacji prac B+R, ustalenie harmonogramów prac (terminy i odpowiedzialność), określenie wzorów raportów wewnętrznych i zewnętrznych; 2) w funkcji organizowania: dobór uczestników zespołów projektowych, przydzielenie zadań, odpowiedzialności i ról związanych z realizacją projektów, rozdysponowanie niezbędnych zasobów do realizacji prac poszczególnym zespołom lub pracownikom, koordynowanie różnych prac zapewniających sprawną realizację projektów B+R, dobór metod i technik realizacji prac oraz skutecznego zarządzania projektami, zlecanie prac innym podmiotom, stworzenie sprawnego systemu pozyskiwania, przetwarzania oraz przekazywania danych wejściowych do procesu planowania i kontroli w celu zagwarantowania ukierunkowanego na realizację celu zarządzania działalnością B+R, prowadzenie dokumentacji otrzymywanych wyników, zastosowania środków i podjętych decyzji w celu ich kontroli i zbierania doświadczeń, zastosowanie technologii informatycznych wspomagających sferę B+R, zdobywanie dodatkowych źródeł finansowania prac, eliminacja projektów nierentownych lub nierealizowalnych; 3) w funkcji motywowania: dobór i wykorzystanie instrumentów służących wzmocnieniu zaangażowania pracowników sfery B+R, bieżące informowanie pracowników o poziomie i efektach realizacji prac, kierowanie pracowników na różne programy szkoleniowe, przeprowadzanie oceny poszczególnych zespołów i pracowników, zachęcanie pracowników do proponowania zmian oraz zgłaszania wniosków racjonalizatorskich (tworzenie systemów motywacyjnych), pomoc przy realizacji zadań oraz rozwiązywaniu zaistniałych sytuacji problemowych, konfliktów; 4) w funkcji kontroli: wykonanie pomiaru i oceny realizacji projektów ze względu na osiągane cele (kosztów, terminów, pozycji przedsiębiorstwa itp.), ustalanie i analiza przyczyn zaistniałych nieprawidłowości w realizacji projektów oraz w działalności B+R, zaproponowanie niezbędnych zmian w organizacji lub zasadach zarządzania sferą B+R, dobór skutecznych instrumentów kontroli i oceny prac oraz działalności B+R, ocena poszczególnych etapów wdrażania strategii B+R, ocena i analiza poziomu kosztów działalności B+R, kontrola prawidłowości rozliczania poszczególnych projektów (ocena efektywności), ocena kosztów.

(15) System zarządzania sferą…. 39. i korzyści z tytułu zaangażowania się w kooperację zewnętrzną, składanie raportów i zestawień oceniających funkcjonowanie sfery B+R.. 6. Modele organizacji działalności B+R W praktyce istnieje wiele form organizacji realizacji przedsięwzięć, niezależnie od struktur organizacyjnych przedsiębiorstw i jednostek zaplecza naukowo-technicznego. Typowymi rodzajami struktur organizacyjnych wykorzystywanymi na etapie prac B+R są struktury: liniowa, sztabowa, zadaniowa, projektowa, funkcjonalna (adaptacyjna), macierzowa, organiczna (antyhierarchiczna). Przydatność tych struktur w konkretnych warunkach uzależniona jest od rodzaju realizowanych prac projektowych, fazy realizacji prac B+R oraz wielkości i złożoności struktury przedsiębiorstwa [Szatkowski 2008, s. 205–208]. Przedsiębiorstwo, kierując się potencjałem, specyfiką działalności oraz uwzględniając tradycje, a także wpływ otoczenia dalszego (np. uwarunkowań kulturowych, zasobów technologicznych kraju oraz potencjału wiedzy), dokonuje wyboru określonego modelu organizacyjnego B+R. Tabela 3 przedstawia możliwe warianty organizacji sfery B+R w przedsiębiorstwie. Tabela 3. Warianty modelu organizacji sfery B+R w przedsiębiorstwie Model organizacji B+R Scentralizowane laboratoria. Zdecentralizowane laboratoria. Warianty modelu organizacji B+R Wewnętrzne B+R. Ta forma organizacji B+R jest korzystna dla dużych przedsiębiorstw dysponujących ogromnym potencjałem w sferze B+R. Dzięki centralizacji sfera B+R osiąga masę krytyczną oraz korzyści skali. Ponadto nie występuje tutaj niebezpieczeństwo powielania niektórych prac, co może się zdarzyć w przypadku decentralizacji działań (np. w firmie Eastman Kodak prowadzono niezależnie od siebie 23 przedsięwzięcia badawczo-rozwojowe nad skanerem cyfrowym). Argumentem za tą formą organizacji B+R jest możliwość bliskiego kontaktu z rynkiem i jego wymaganiami. Takie rozwiązanie eliminuje zagrożenie zbytniego oddalenia laboratoriów badawczych od klientów. Wyposażenie poszczególnych działów bądź spółek-córek w dział B+R sprzyja komunikacji z klientem i przyspiesza przepływ informacji. Zagrożeniem może być skłonność do koncentracji na celach krótkoterminowych. O niedogodnościach tego modelu przekonała się firma Johnson & Johnson, gdy dwie niezależne komórki opracowywały i testowały nowe leki. Brak scentralizowanego nadzoru nad badaniami prowadził do wysokich wydatków i słabych efektów w dziedzinie B+R. Wobec narastających trudności powołano komisje, która ma decydować o zasadności kontynuowania badań..

(16) Jolanta Walas-Trębacz. 40 cd. tabeli 3. Model organizacji B+R. Warianty modelu organizacji B+R. Rynek wewnętrzny. W przypadku tego rozwiązania dział B+R stanowi funkcjonalnie centrum kosztów. Inne działy finansują zlecane przez siebie prace ze sfery B+R. Zagrożenia wynikające z tego rozwiązania są zbliżone do występujących w modelu zdecentralizowanym.. Kontrakt. Jest to rozwiązanie uzasadnione w przypadku nieangażowania się przedsiębiorstwa w sferę B+R i niewielkiej wiedzy oraz doświadczenia jego pracowników w tej dziedzinie. B+R kontraktuje się również wtedy, gdy czas odgrywa istotną rolę, a organizowanie własnych zespołów badawczych trwałoby zbyt długo. W USA częstym partnerem takich kontraktów są uniwersytety.. Współpraca (kooperacja). Konsorcjum. Zewnętrzne B+R. Ta forma organizacji B+R polega na wchodzeniu w alianse strategiczne bądź tworzenie spółek joint ventures przez poszczególne przedsiębiorstwa. Rozwiązanie to zwiększa potencjał B+R, skraca czas B+R, zapewnia dzielenie ryzyka i kosztów pomiędzy uczestników przedsięwzięcia. Firmy mogą wchodzić w alianse z różnymi partnerami, np. firma IBM kooperuje z ośmioma firmami, którym przypada określona funkcja w dziedzinie rozwoju technologii (firma Apple i DEC miały za zadanie rozwój technologii systemu operacyjnego, firma Hewlett-Packard odpowiadała za rozwój systemu operacyjnego stanowisk roboczych, firma Siemens zajęła się rozwojem technologii pamięci, firma Microsoft – rozwojem oprogramowania, firma Intel – technologią mikroprocesorów, a firma Toshiba – ekranami ciekłokrystalicznymi). Alianse strategiczne tworzone są często w sferze B+R w przypadku sytuacji charakteryzujących się dużą niepewnością.. Współpraca w ramach konsorcjum stanowi jedną z form aliansu strategicznego. Jest ona charakterystyczna dla projektów zakrojonych na szeroką skalę. Przykładem kooperacji w ramach konsorcjum jest np. Sematech, w skład którego weszło 14 przedsiębiorstw amerykańskich odpowiedzialnych za 80% produkcji półprzewodników. Konsorcjum wspierane finansowo przez Amerykański Departament Obrony powstało w celu obrony producentów amerykańskich przed japońską konkurencją. Innowacyjny model organizacji prac B+R zastosowano na początku lat 90. w amerykańskich przedsiębiorstwach branży komputerowej. Prowadzenie prac podzielono pomiędzy rodzime przedsiębiorstwa, uniwersytety, konsorcja i inne firmy. W ten sposób wykorzystano ogromny potencjał intelektualny naukowców i praktyków z USA, są oni angażowani do konkretnych projektów na czas ich trwania, co zapewnia ciągły dopływ specjalistów z poszczególnych dziedzin. Kolejną innowacją było wprowadzenie funkcji tzw. integratorów. Zespoły integratorów składają się z ekspertów w dziedzinie badań, rozwoju produktu i produkcji. Np. w firmie Intel określono ich mianem „integratorów procesu”, w firmie Microsoft – „menadżerów projektu”. Rolą integratorów jest zarządzanie całym projektem i koordynacja poszczególnych technologii oraz wybór optymalnego rozwiązania.. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Laskowska 2001, s. 156–159]..

(17) System zarządzania sferą…. 41. Do podstawowych komórek organizacyjnych tworzących sferę B+R w przedsiębiorstwie najczęściej zalicza się: dział konstrukcyjny (projektowania), dział technologiczny, laboratorium11. W przypadku mniejszych przedsiębiorstw poszczególne sekcje czy też zadania realizowane przez te komórki są łączone w zależności od konkretnych potrzeb, przez co liczba tych komórek i nazewnictwo mogą się różnić bądź w przypadku podjęcia współpracy zewnętrznej czy udziału przedsiębiorstwa w sieci niektóre z tych zadań są współdzielone pomiędzy podmioty bądź wykluczone z przedsiębiorstwa.. 7. Globalizacja procesów badawczo-rozwojowych Wzrastająca konkurencja na rynkach międzynarodowych wymaga globalizacji procesów badawczo-rozwojowych w zaawansowanych technologicznie zgrupowaniach12. Pionierami postępującej globalizacji przedsięwzięć są zaawansowane technologicznie duże przedsiębiorstwa międzynarodowe i grupy kapitałowe, dysponujące wieloma niewielkimi rynkami zbytu i skromnym aparatem na szczeblu firmy macierzystej (np. ABB, Hoffman-La Roche, Novartis, Philips, Ericsson). Przedsiębiorstwa te stale przemieszczają aktywność badawczo-rozwojową do czołowych zagranicznych ośrodków badawczych. Najważniejszymi czynnikami determinującymi globalizację przedsięwzięć badawczo-rozwojowych są: ––regionalne zróżnicowanie wymagań rynkowych w stosunku do wyrobów (potrzeba uzyskania dostępu do lokalnego rynku w kraju goszczącym oraz konieczność dostosowania produktów do charakteru lokalnego popytu), ––ograniczone zasoby kraju macierzystego, 11 Podstawowe komórki organizacyjne należące do sfery B+R w przedsiębiorstwie oraz ich zadania zawiera opracowanie: [Szatkowski 2008, s. 205–228].. 12 W wieloletnim procesie internacjonalizacji działalności B+R wyróżnia się cztery etapy określane jako fale: – I fala internacjonalizacji B+R przypadająca na lata 60. (międzynarodowy charakter wiedzy polegał na transferze technologii z firm macierzystych do zagranicznych filii), – II fala internacjonalizacji objęła lata 70. (zakładano jednostki badawczo-rozwojowe w krajach stanowiących cel ekspansji korporacji transnarodowych, ale nadal występowała silna koncentracja realizacji większości prac B+R w krajowych laboratoriach korporacji), – III fala – przechodzenie od internacjonalizacji do globalizacji B+R przypadła na lata 80. (zakładano centra badacze w zagranicznych lokalizacjach, aby opracować technologie mogące znaleźć zastosowanie na zagranicznych rynkach lokalnych, w skali regionalnej i globalnej), – IV fala – postępująca globalizacja B+R zapoczątkowana została w latach 90. (tworzono przez firmy międzynarodowe nowe technologie na bazie potencjału badawczego innych państw), [Pełka 2009, s. 68]..

(18) 42. Jolanta Walas-Trębacz. ––rozbudowa powszechnie dostępnej bazy wiedzy [Wiankowski i in. 2005, s. 80], ––pozyskanie dostępu do wykształconej i tańszej kadry naukowo-badawczej, ––dostęp i wykorzystanie potencjału ośrodków uniwersyteckich i laboratoriów badawczych, ––nawiązanie kontaktu z potencjalnymi klientami, ––pozyskanie potencjalnych partnerów biznesowych, ––dynamiczny rozwój nowych technologii informacyjnych i telekomunika cyjnych, ––postępująca kodyfikacja i standaryzacja badań [Pełka 2009, s. 68–70]. Badania przeprowadzone wśród 25 wielkich przedsiębiorstw z siedzibami w Europie, Japonii i w USA pozwoliły na określenie koncepcji ukształtowania organizacyjnego wraz z oceną słabych i mocnych stron sfery B+R. Badane firmy należały do 500 największych przedsiębiorstw (według rankingu „Fortune 2000”) działających w branżach, takich jak: przemysł chemiczny i farmaceutyczny, elektrotechnika i elektronika, budowa maszyn i urządzeń. Wszystkie zgrupowania reprezentowały zaawansowane technologicznie organizacje (hi-tech), z udziałem prac B+R przekraczającym 3,5% obrotów rocznych. Badania te pozwoliły ustalić pięć głównych trendów, a mianowicie: ––silniejsze ukierunkowanie procesów badawczo-rozwojowych na rynki międzynarodowe i centra naukowe, ––rozwijanie zdyscyplinowanego monitoringu osiągnięć technologicznych, ––rozszerzanie i umacnianie kompetencji zagranicznych ośrodków B+R, ––zwiększanie integracji zdecentralizowanych ośrodków B+R, ––wzmocnienie koordynacji i centralizacji aktywności badawczo-rozwojowej wybranych ośrodków w celu polepszenia efektywności [Wiankowski i in. 2005, s. 80]. Zarządzanie procesami B+R w skali międzynarodowej charakteryzuje się wyraźnie zwiększoną kompleksowością. Głównym kryterium kształtowania zagranicznych ośrodków badawczych jest rozproszenie terytorialne działalności B+R oraz stopień kooperacji pomiędzy poszczególnymi centrami. Literatura Baruk J. [2008], Działalność badawczo-rozwojowa źródłem wiedzy w procesach innowacyjnych [w:] Zarządzanie rozwojem organizacji w społeczeństwie informacyjnym, Studia i Prace Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, t. 1, red. A. Stabryła, UEK, Kraków. Controlling funkcyjny w przedsiębiorstwie [2004], red. M. Sierpińska, Oficyna Wydawnicza, Kraków..

(19) System zarządzania sferą…. 43. Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie [2003], red. M. Sierpińska i B. Niedbała, WN PWN, Warszawa. Controlling w działalności przedsiębiorstwa [2004], red. E. Nowak, PWE, Warszawa. Dworczyk M., Szlasa R. [2001], Zarządzanie innowacjami, red. M. Sierpińska, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa. Laskowska A. [2001], Konkurowanie czasem – strategiczna broń przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa. Łunarski J., Stadnicka D. [2006], Potencjał i procesy innowacyjne, Prace Naukowe AE we Wrocławiu, nr 1116, Wrocław. Majerczyk H. [1996], Controlling sfery badawczo-rozwojowej, Prace Naukowe AE we Wrocławiu, nr 731, Wrocław. Nauka i technika w 2007 roku [2009], GUS, Warszawa. Niedbalska G. [2009], Prace metodologiczne w organizacjach międzynarodowych nad kapitalizacją i rachunkiem satelitarnym działalności badawczo-rozwojowej (B+R), „Wiadomości Statystyczne”, nr 2. Pełka W. [2009], Korzyści i zagrożenia internacjonalizacji działalności badawczo-rozwojowej z udziałem korporacji transnarodowych, Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów, ZNB SGH, Warszawa, nr 91. Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę [2006], red. G. Kobyłko i M. Morawczyński, Difin, Warszawa. Ratajczyk P. [2007], Współpraca działów B+R i marketingu w procesie zarządzania produktem dojrzałym, ZN AE w Poznaniu, Poznań, nr 87. Rosenthal S. [1992], Effective Product Design and Development, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois. Stankiewicz M.J. [2002], Potencjał konkurencyjności przedsiębiorstwa, Dom Organizatora TNOiK, Toruń. Szatkowski K. [2008], Przygotowanie produkcji, WN PWN, Warszawa. Wiankowski S. i in. [2005], Dostosowanie sfery badawczo-rozwojowej do funkcjonowania w Europejskiej Przestrzeni Badawczej, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle „Orgmasz”, Warszawa.. The Management of the Research and Development Activity in an Enterprise Enterprises today are forced to satisfy their customers’ ever growing needs, and should therefore continuously improve their principles and methods. They should introduce new products and services on the market, thanks to which they will bolster their chances to succeed. One of the most important management systems influencing company success is research and development activity. The paper presents the idea and constituents of R&D systems, the process of managing R&D systems, models for organising R&D activity, and the globalisation of R&D activity..

(20)