PIOTR KOMSTA
WyĪsza Szkoła Zarządzania w Rzeszowie
Streszczenie
Referat jest prób praktycznego podejcia do oceny efektywnoci wdroe zintegrowanych systemów zarzdzania klasy ERP. Na potrzeby niniejszego artykułu dokonano analizy wdroe zintegrowanych systemów zarzdzania w 30 przedsibiorstwach w Polsce. Do analizy wybrano przedsibiorstwa, w których wdroono najnowoczeniejsze na rynku rozwizania klasy ERP tj. IFS Applications oraz SAP/R3. W referacie opisano cele jakie wyznaczyły sobie przedsibiorstwa odnonie realizowanych projektów, opisano główne czynniki, które zdaniem przedsibiorstw miały decydujce znaczenie w powodzeniu realizacji projektów oraz dokonano próby znalezienia tych obszarów analizy, które mogłyby stanowi kryterium oceny efektywnoci wdraanych rozwiza.
1. Strategia biznesowa wyznacza kierunki budowy strategii informacyjnej w przedsiĊbiorstwie
Niezmiernie waĪnym elementem procesów decyzyjnych w przedsiĊbiorstwie jest dostĊp do informacji zarządczej. Rodzi siĊ pytanie, jak budowaü strategiĊ informacyjną w przedsiĊbiorstwie aby dostarczana informacja spełniała nasze oczekiwania i mogła stanowiü podstawĊ podejmowania decyzji ?. Strategia informacyjna w przedsiĊbiorstwie powinna byü budowana w oparciu o załoĪoną strategiĊ biznesową. Innymi słowy potrzeby informacyjne w przedsiĊbiorstwie powinny wynikaü bezpoĞrednio z realizowanych celów biznesowych. Strategia biznesowa wyznacza cele, a strategia informacyjna zabezpiecza informacje niezbĊdne do osiągania wyznaczonych przez firmĊ celów biznesowych. Wiele projektów informatycznych koĔczy siĊ niepowodzeniem z uwagi na brak powiązania strategii informacyjnej ze strategią biznesową. Bardzo czĊsto zdarza siĊ, Īe system został wdroĪony i z technicznego punktu widzenia działa bez zarzutu ale dostarczane przez system informacje są niewystarczające i nie spełniają naszych oczekiwaĔ. PrzedsiĊbiorstwo wtedy traci podwójnie raz w związku z poniesieniem duĪych zazwyczaj nakładów finansowych na wdroĪenie rozwiązania, które nie przyniosło spodziewanych efektów, a z drugiej strony zmarnowano czas i wysiłek osób uczestniczących w projekcie, który moĪna było wykorzystaü w inny sposób. Na potrzeby niniejszego artykułu poddano analizie procesy wdroĪeĔ najnowoczeĞniejszych na rynku zintegrowanych systemów informatycznych klasy ERP (IFS Applications oraz SAP/R3) w 30 przedsiĊbiorstwach w Polsce9. Do analizy wybrano zarówno przedsiĊbiorstwa produkcyjne jak i handlowe. W wiĊkszoĞci analizowanych przedsiĊbiorstw zauwaĪono korelacjĊ pomiĊdzy celami strategicznymi przedsiĊbiorstwa, a wymaganiami odnoĞnie realizowanych projektów. PoniĪej podano przykłady niektórych z nich: 9 Analiz dokonano na podstawie materiałów udostpnionych przez firm IFS oraz SAP.
Firmy handlowe
Veracomp jest jedną z wiodących firm dystrybucyjnych w Polsce, której główną formą
działalnoĞci jest sprzedaĪ noĞników danych, materiałów eksploatacyjnych oraz urządzeĔ peryferyjnych. Jak podkreĞla zarząd firmy priorytetem w strategii funkcjonowania przedsiĊbiorstwa jest pogłĊbianie relacji pomiĊdzy firmą a klientem. Jako narzĊdzie do realizacji tej strategii wybrano technologie internetowe wdraĪając aplikacjĊ typu eBusiness jako jeden z elementów zintegrowanego systemu zarządzania. Postawiono wiele wymagaĔ odnoĞnie realizowanego projektu. Rozwiązanie to miało na celu zautomatyzowanie procesu sprzedaĪy i w konsekwencji odciąĪenie handlowców, którzy zgodnie ze strategią firmy mogliby wykorzystaü cenny czas na zindywidualizowaną obsługĊ klienta, stworzenie precyzyjnego systemu analitycznego umoĪliwiającego planowanie strategii działaĔ w odniesieniu do poszczególnych klientów, usprawnienie zarządzania gospodarką magazynową, pełny dostĊp klienta do informacji on-line nt stanów magazynowych oraz przeprowadzonych transakcji.
Partex jest jedną z najwiĊkszych firm w Polsce zajmującą siĊ dystrybucją markowych
artykułów szkolno - biurowych. Jako jeden z celów strategicznych uznano dostĊp do informacji zarządczej o kaĪdym z obszarów działania przedsiĊbiorstwa. Realizacja tego celu miała siĊ dokonaü przez wdroĪenie zintegrowanego systemu zarządzania. Zwrócono uwagĊ na nastĊpujące aspekty funkcjonalne aplikacji: wspomaganie w tworzeniu procedur dotyczących polityki cenowej (ma to szczególne znaczenie w przeprowadzaniu akcji promocyjnych i rabatowych), moĪliwoĞü klasyfikacji klientów i produktów, Ğcisła kontrola płatnoĞci i blokowanie dłuĪników, precyzyjna kontrola stanów magazynowych, swobodny przepływ informacji pomiĊdzy poszczególnymi obszarami funkcjonowania przedsiĊbiorstwa.
ORFE jest jednym z najwiĊkszych dystrybutorów leków w Polsce. Grupa ORFE zapewnia kompleksową obsługĊ procesu dystrybucji leków od producenta do apteki. Cel strategiczny jaki przyĞwiecał firmie przed podjĊciem decyzji o wdroĪeniu systemu informatycznego to usprawnienie zarządzania finansami w całej grupie kapitałowej. Cel ten miał odzwierciedlenie w wymaganiach stawianych rozwiązaniu tj. spójnoĞü informacji w obrĊbie wszystkich modułów, prowadzenie ksiĊgowoĞci wg róĪnych standardów rachunkowoĞci, prowadzenie ewidencji w wielu walutach, moĪliwoĞü przeprowadzania wielowymiarowych analiz rentownoĞci jak równieĪ analiz kosztów, moĪliwoĞü wprowadzenia standardów kontrolingowych w ramach całej grupy jako sposób na obniĪenie kosztów.
Arge zajmuje siĊ obrotem hurtowym i detalicznym paliwami ciekłymi, olejami oraz akcesoriami samochodowymi. Arge zaliczana jest do najwiĊkszych prywatnych hurtowników paliw w Małopolsce i na Podkarpaciu. Dynamiczny rozwój firmy (przekształcenie w holding) spowodował, Īe eksploatowane systemy informatyczne nie były w stanie sprostaü wciąĪ rosnącym wymaganiom odnoĞnie pozyskiwania istotnych dla firmy informacji. Za istotne elementy zintegrowanego systemu zarządzania ułatwiającego efektywne zarządzanie przedsiĊbiorstwem uznano: wspomaganie w kreowaniu polityki cenowej, windykacjĊ naleĪnoĞci, planowanie zakupów, analizĊ rentownoĞci poszczególnych obiektów firmy, bieĪący monitoring procesów zachodzących w przedsiĊbiorstwie, szybkie sprawdzanie stanów magazynowych, moĪliwoĞü analizy sprzedaĪy pod dowolnym kątem.
Konskilde Industries jest jednym z czołowych producentów maszyn rolniczych i urządzeĔ dla rolnictwa w Europie. Przed wdroĪeniem zintegrowanego systemu informatycznego kaĪda z firm grupy posiadała własne niezaleĪne systemy informatyczne. Brak porównywalnoĞci danych oraz brak integracji sprawiały, Īe pozyskiwanie informacji niezbĊdnych do zarządzania całą grupą kapitałową było mało efektywne. Cele jakie wyznaczono przed systemem zintegrowanym to przede wszystkim: moĪliwoĞü konsolidacji sprawozdaĔ i raportów w ramach całej grupy oraz stworzenie efektywnych narzĊdzi wspomagających procesy planowania na poziomie całej korporacji. KorzyĞci jakie spodziewano siĊ osiągnąü po wdroĪeniu systemu to: dostĊp do informacji o wszystkich procesach produkcyjnych realizowanych w grupie kapitałowej, bieĪąca informacja o stanie zamówieĔ, poprawa efektywnoĞci zarządzania gospodarką magazynową a w konsekwencji obniĪenie poziomu zapasów, poprawa efektywnoĞci zarządzania finansami firmy.
Nowy Styl jest wiodącym producentem mebli biurowych w Europie. Firma powstała w 1992 r. Obecnie zatrudnia ok. 3000 pracowników. Dynamiczny rozwój zawdziĊcza głównie zdynamizowaniu sprzedaĪy na eksport. Rozwój przedsiĊbiorstwa sprawił, Īe eksploatowane systemy informatyczne nie były w stanie zaspokoiü wiĊkszoĞci potrzeb. Kierownictwo firmy przed podjĊciem decyzji o wyborze systemu miało ĞwiadomoĞü, Īe musi byü to system, który bĊdzie nadąĪał za coraz to bardziej rozwijającym siĊ przedsiĊbiorstwem, bĊdzie w stanie obsłuĪyü zdefiniowane dla przedsiĊbiorstwa procesy, głównie w sferze planowania produkcji jak równieĪ obsługi magazynów, których efektem bĊdzie redukcja zapasów, uproszczenie łaĔcucha dostaw jak równieĪ realizacja strategicznego celu jakim jest wprowadzenie modelu produkcji JiT.
Yawal System jest jednym z najwiĊkszych w Polsce dostawców systemów profili aluminiowych. Firma stale współpracuje z ponad 300 firmami w kraju jak równieĪ prowadzi działalnoĞü eksportową. Rozwój firmy, powiĊkszenie oferty sprawiło, Īe eksploatowane wczeĞniej narzĊdzia informatyczne stały siĊ niewystarczające. Cele jakie spodziewano siĊ osiągnąü po wdroĪeniu zintegrowanego systemu zarządzania to przede wszystkim: poprawa obsługi klienta, minimalizacja stanów zapasów magazynowych, kontrola naleĪnoĞci i zwiĊkszenie efektywnoĞci ich Ğciągania. Zarząd firmy podejmując decyzjĊ o wdroĪeniu zintegrowanego systemu zarządzania miał ĞwiadomoĞü, Īe bez usprawnienia wewnĊtrznego obiegu informacji firma ryzykowała obniĪeniem efektywnoĞci działania. Na uwagĊ zasługuje fakt, Īe wybór systemu poprzedzony był wnikliwą analizą procesów zachodzących w przedsiĊbiorstwie a sam proces wdroĪenia traktowany był jako pochodna tej analizy.
BranĪa elektroenergetyczna
Od 1998 roku obowiązuje w Polsce nowe Prawo Energetyczne regulujące przepisy obrotu energią. Nowe przepisy nałoĪyły szereg obowiązków na zakłady energetyczne m.in. koniecznoĞü Ğcisłego rozliczania kosztów funkcjonowania firmy zapewniając przejrzystoĞü kalkulacji taryf i kosztów. Wraz z wejĞciem w Īycie nowych przepisów został uwolniony rynek elektroenergetyczny w Polsce zmuszając przedsiĊbiorstwa do zabiegania o klienta. W tym właĞnie czasie wiele firm sektora energetycznego podjĊło decyzjĊ o wdroĪeniu zintegrowanych systemów zarządzania. Z analiz wynika, Īe głównymi celami strategicznymi jakie wyznaczyły sobie przedsiĊbiorstwa w momencie uwolnienia rynku energetycznego w Polsce to: obniĪenie kosztów działalnoĞci, wprowadzenie rachunku ekonomicznego podległych jednostek, konsolidacja (PKE), dostosowanie do wymogów nowego prawa energetycznego, szybka reakcja na potrzeby klienta. Realizacja tych celów bez sprawnych narzĊdzi informatycznych zapewniających szybki dostĊp do rzetelnej informacji zarządczej byłaby trudna. W przedsiĊbiorstwach działały systemy
informatyczne, które nie były zintegrowane, przepływ informacji był utrudniony, dane były niespójne i wymagały duĪo czasu w celu ich uzgodnienia. We wszystkich analizowanych przedsiĊbiorstwach podjĊcie decyzji o wyborze systemu poprzedzone było analizą, która miała na celu zdefiniowanie docelowych procesów zachodzących w przedsiĊbiorstwie, okreĞlenie docelowej struktury organizacyjnej i zdefiniowanie wymagaĔ funkcjonalnych rozwiązania. Pomimo, Īe drogi do realizacji celów strategicznych w kaĪdym z przedsiĊbiorstw były róĪne i wynikały z ich specyfiki funkcjonowania moĪna było zauwaĪyü pewne wspólne oczekiwania funkcjonalne odnoĞnie realizowanych projektów:
- dostĊp do informacji zarządczej o kaĪdym z obszarów i procesów zachodzących w przedsiĊbiorstwie,
- moĪliwoĞü oceny kondycji ekonomicznej podległych jednostek organizacyjnych - wsparcie w zarządzaniu gospodarką remontową
(Ten obszar działalnoĞci w sektorze energetycznym ma duĪy wpływ na wielkoĞü ponoszonych kosztów produkcyjnych. Poza tym od sprawnego zarządzania tym obszarem zaleĪy bezawaryjnoĞü urządzeĔ i ciągłoĞü dostaw energii.),
- wsparcie w zarządzaniu projektami inwestycyjnymi (analiza finansowa projektów inwestycyjnych, tworzenie budĪetu , moĪliwoĞü badania odchyleĔ).
2. WłaĞciwy wybór rozwiązania czynnikiem wzrostu efektywnoĞci inwestycji w zintegrowane systemy zarządzania
KaĪdy projekt informatyczny, a w szczególnoĞci inwestycje w zintegrowane systemy zarządzania obarczone są bardzo duĪym ryzykiem. MoĪna byłoby wymieniü co najmniej trzy zasadnicze czynniki mające wpływ na efektywnoĞü inwestycji w zintegrowane systemy zarządzania: powiązanie strategii informacyjnej ze strategią biznesową, właĞciwy wybór rozwiązania oraz efektywnie prowadzony proces wdroĪenia i szkoleĔ. Z przeprowadzonych analiz wynika, Īe najwaĪniejszymi kryteriami wyboru rozwiązaĔ jakie wymieniały analizowane przedsiĊbiorstwa były:
Rozwiązania branĪowe – Trudno w dzisiejszych czasach sprzedaü oprogramowanie, którego nie ma. Firmy decydowały siĊ na rozwiązania sprawdzone, które moĪna byłoby łatwo bez ponoszenia dodatkowych kosztów dopasowaü do realizowanych w firmie procesów. Wpływa to znacznie na skrócenie czasu realizacji projektu, a tym samym obniĪenie kosztów inwestycji. Firmy wymieniały równieĪ tzw. wartoĞü dodaną, dopasowując procesy w przedsiĊbiorstwie do zdefiniowanych w systemie standardów (sprawdzonych w innych przedsiĊbiorstwach o podobnym profilu działalnoĞci).
WiarygodnoĞü firmy – Firmy decydując siĊ na rozwiązania brały przede wszystkim pod uwagĊ pewnoĞü rozwoju produktu. Firmy informatyczne, które nie gwarantują stabilnoĞci, nie gwarantują, Īe sprzedawany przez nie produkt bĊdzie rozwijany nie mają szans na realizacjĊ powaĪnych kontraktów.
ModułowoĞü – Firmy w dzisiejszych czasach nie mogą sobie pozwoliü na duĪe projekty trwające latami. Z analiz wynika, Īe szuka siĊ rozwiązaĔ dających siĊ łatwo i szybko wdroĪyü i przynoszących natychmiastowe efekty. Rozwiązaniem problemu jest modułowoĞü systemu. Rzadko które z analizowanych przedsiĊbiorstw decydowało siĊ na wdroĪenie całoĞci rozwiązania. Decydowano siĊ na wdroĪenie poszczególnych modułów i dochodzenie do pełnej funkcjonalnoĞci
stopniowo. Zwracano równieĪ uwagĊ na kolejnoĞü wdraĪanych modułów. WiĊkszoĞü analizowanych firm wdraĪała jako pierwszy moduł finansowo – ksiĊgowy jako układ nerwowy całego przedsiĊbiorstwa. Te firmy, które zdecydowały siĊ na inną kolejnoĞü wdraĪanych modułów wskazywały, Īe był to zasadniczy błąd.
Firma wdraĪająca – Projekty wdroĪeĔ systemu IFS Applications były prowadzone przez firmĊ IFS natomiast wiĊkszoĞü wdroĪeĔ SAP R/3 była realizowana przez wyspecjalizowane firmy konsultingowe. Firmy, które wybrały IFS Applications podkreĞlały, Īe jednym z czynników decydujących o wyborze systemu było prowadzenie wdroĪenia przez producenta oprogramowania podkreĞlając, Īe bały siĊ rozmycia odpowiedzialnoĞci. W obu przypadkach podkreĞlano duĪą wiedzĊ i doĞwiadczenie konsultantów biorących udział w projekcie jako czynnika mającego duĪy wpływ na efektywnoĞü realizowanych wdroĪeĔ. PodkreĞlano nie tylko wiedzĊ merytoryczną wynikającą ze znajomoĞci branĪy i działania systemu ale przede wszystkim umiejĊtnoĞü rozwiązywania konkretnych problemów.
Metodologia wdroĪenia – Zarówno firma IFS jak równieĪ SAP wypracowały w oparciu o lata doĞwiadczeĔ własne metodologie zapewniające szybkie i skuteczne wdraĪanie rozwiązaĔ. Firmy, w których realizowano powyĪsze projekty zgodnie podkreĞlały, Īe przyjĊta metodologia wdroĪeĔ ma duĪy wpływ na powodzenie projektu informatycznego. ZauwaĪono równieĪ, Īe w firmach, które wybrały rozwiązania korporacyjne starano siĊ stosowaü metodologiĊ wdroĪenia, która sprawdziła siĊ w innych firmach korporacji. Jednak specyfika polskich przepisów i warunki funkcjonowania przedsiĊbiorstw w Polsce sprawiły, Īe musiano czasami zmodyfikowaü przyjĊte metodologie wdroĪeĔ korporacyjnych. Wszystkie firmy zgodnie podkreĞlały, Īe powodzenie realizacji projektu informatycznego zaleĪy od zaangaĪowania obu stron zarówno firmy wdraĪającej jak równieĪ klienta. DuĪy wpływ na powodzenie projektu poza zespołami wdraĪającymi ma udział i zaangaĪowanie członków zarządu. Zwracano równieĪ uwagĊ na koniecznoĞü sformalizowania wszystkich etapów projektu oraz dokonywanie jak najmniejszej iloĞci zmian w systemie biorąc pod uwagĊ tylko te zmiany, które mają mocne uzasadnienie. Niektóre z przedsiĊbiorstw rezygnowały z pracy równoległej uwaĪając to za zbyt kosztochłonne. Rozwiązania korporacyjne – Firmy wybierały te rozwiązania, które były standardem korporacyjnym chociaĪ jak zastrzegały rozwaĪano i analizowano inne rozwiązania. WdroĪenie rozwiązaĔ korporacyjnych ułatwia standaryzacjĊ procesów zarządzania w całej grupie, ułatwia wprowadzanie procedur kontrolingowych oraz audytu wewnĊtrznego, obniĪa koszty implementacji rozwiązaĔ.
3. Kryteria oceny efektywnoĞci wdroĪeĔ zintegrowanych systemów zarządzania
Problematyka inwestycji informatycznych jak równieĪ metod oceny ich efektywnoĞci jest przedmiotem wielu dyskusji, prac naukowych i publikacji. Pierwsze konferencje na temat inwestowania w technologie informacyjne były organizowane jeszcze początkiem lat 60. Inwestowanie w technologie informacyjne oraz ocena ich opłacalnoĞci jest wyjątkowo trudnym zagadnieniem. Pomimo wielu badaĔ i opracowaĔ na ten temat nie udało siĊ do tej pory stworzyü uniwersalnych i powszechnie uznawalnych miar oceny efektywnoĞci tych procesów. Do najbardziej znanych metod oceny efektywnoĞci inwestycji informatycznych moĪna zaliczyü analizĊ finansową oraz analizĊ wielokryterialną.
U podstaw analizy finansowej leĪy załoĪenie, Īe inwestycje w technologie informacyjne naleĪy traktowaü jak kaĪdą inną inwestycjĊ, która przynosi dochód w postaci wymiernej. W analizie tej mają zastosowanie powszechnie znane metody oceny opłacalnoĞci inwestycji takie jak: wskaĨnik ROI (return on investment), metodĊ aktualnej wartoĞci netto (NPV – net present value), metodĊ wewnĊtrznej stopu zwrotu (IRR – internal rate of return). Szeroko na ten temat pisze Strassmann uwaĪany obecnie za autorytet w dziedzinie oceny procesów inwestowania w technologie informacyjne.
Podejcie wielokryterialne
Metoda ta uwzglĊdnia nie tylko aspekt finansowy projektu ale bierze pod uwagĊ inne kryteria uwzglĊdniające aspekt biznesowy i technologiczny inwestycji. Bierze siĊ tutaj pod uwagĊ takie kryteria jak zgodnoĞü realizowanego projekt ze strategią firmy, jakoĞü informacji dostarczanych kadrze zarządzającej, ryzyko związane z zaniechaniem inwestycji z punktu widzenia realizacji celów biznesowych, stopieĔ integracji z wczeĞniejszymi systemami, zakres dodatkowych nakładów na infrastrukturĊ techniczną związaną z realizowanym projektem.
WdraĪanie zintegrowanych systemów zarządzania nie moĪe byü celem samym w sobie. Z analizy wdroĪeĔ systemów IFS i SAP wynika, Īe kadra zarządzająca traktowała wdroĪenie nie jako oddzielny projekt ale element wiĊkszego procesu zmierzającego do realizacji strategii firmy. Zintegrowany system zarządzania był narzĊdziem umoĪliwiającym realizacjĊ celów strategicznych przedsiĊbiorstwa. Jakie zatem kryteria przyjąü w ocenie efektywnoĞci takich inwestycji ?. Trudno byłoby mówiü o efektywnym wdroĪeniu systemu informatycznego nawet wtedy kiedy zakoĔczyłby siĊ w terminie i w załoĪonym budĪecie i zgodnie z załoĪonymi celami od strony funkcjonalnej gdyby nie osiągniĊto celów strategicznych. W wielu przypadkach wydaje siĊ, Īe nowoczesna technologia załatwi wszystko. Nic bardziej mylnego. Wiele przedsiĊbiorstw decyduje siĊ na wykorzystanie internetu jako jednego z kanałów dystrybucji swoich produktów inwestując duĪe sumy pieniĊdzy na implementacjĊ takich rozwiązaĔ. Po pewnym czasie okazuje siĊ jednak, Īe pomimo, Īe projekt był prowadzony zgodnie z regułami sztuki nie przyniósł spodziewanych efektów. Przyczyna niepowodzenia projektu nie tkwiła w samym procesie wdroĪenia ale błąd został popełniony na etapie definiowania strategii wybierając internet jako Ğrodek zwiĊkszenia konkurencyjnoĞci przedsiĊbiorstwa. Handel elektroniczny w jednych biznesach siĊ sprawdził w innych nie. Nie moĪna zatem mówiü o efektywnoĞci wdroĪeĔ systemów informatycznych w oderwaniu od oceny przyjĊtej strategii biznesowej.
Inny aspekt zagadnienia to wymiernoĞü. Przy analizie oceny efektywnoĞciowej naleĪy mieü ĞwiadomoĞü, Īe realizacja niektórych celów strategicznych moĪe mieü charakter wymierny np. obniĪenie poziomu zapasów, skrócenie terminu realizacji zamówieĔ, obniĪenie poziomu nieplanowanych przestojów maszyn itp. Realizacja innych celów strategicznych jest trudna do zmierzenia i moĪe mieü charakter opisowy np. zwiĊkszenie odpowiedzialnoĞci pracowników za powierzone zadania, poprawa komunikacji pomiĊdzy wydziałami.
Z przeprowadzonej analizy wdroĪeĔ wynika, Īe kaĪdy projekt był inny, nawet w przedsiĊbiorstwach tej samej branĪy. Nie moĪna zatem mówiü o uniwersalnej metodzie pomiaru efektywnoĞci, którą moĪna byłoby zastosowaü w kaĪdym z przedsiĊbiorstw. Wydaje siĊ jednak słusznym biorąc pod uwagĊ aspekt strategiczny realizowanych projektów i roli narzĊdzi informatycznych jako Ğrodka realizacji zamierzonych celów, posiłkowanie siĊ technikami i metodami przyjĊtymi we wdraĪaniu ZrównowaĪonej Karty Wyników (Balanced Scorecard).
ZrównowaĪona Karta Wyników jest koncepcją monitorowania strategii firmy opracowaną przez Roberta Kaplana i Davida Nortona. Zakłada ona przedstawienie strategii przedsiĊbiorstwa w postaci zestawu mierzalnych celów niezbĊdnych do realizacji misji firmy. Analiza ta jest prowadzona w czterech perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnĊtrznych, rozwoju i uczenia siĊ. Analiza efektywnoĞci wdroĪeĔ zintegrowanych systemów zarządzania w odniesieniu do realizowanej strategii firmy w tych czterech perspektywach wydaje siĊ jak najbardziej na miejscu.
Przy analizie efektywnoĞciowej naleĪałoby równieĪ uwzglĊdniü wpływ wdroĪenia zintegrowanego systemu zarządzania na całkowite koszty posiadania informatyki TCO (Total Cost of Ownership) w przedsiĊbiorstwie. Szczególnie interesująca jest metodyka pomiaru i analizy kosztów przyjĊta przez firmĊ Gartner. Model TCO firmy Gartner zakłada podział kosztów posiadania informatyki na koszty bezpoĞrednie i koszty poĞrednie. Koszty bezpoĞrednie moĪna podzieliü na piĊü głównych klas kosztów [6]:
• hardware i software (wydatki na zakup sprzĊtu komputerowego oraz oprogramowania),
• zarządzanie (wydatki i robocizna związane z obsługą sieci i systemów ),
• wsparcie (robocizna związana z pracą helpdesku, prowadzeniem szkoleĔ, obsługa zamówieĔ i podróĪy),
• rozwój (koszty projektowania, tworzenia, testowania nowych aplikacji, modyfikowania i pielĊgnowania istniejących systemów),
• komunikacja (koszty łączy, linii telefonicznych, zdalnego dostĊpu do internetu). Do kosztów poĞrednich zalicza siĊ:
• koszty uĪytkownika koĔcowego, które obejmują koszty obsługi i samopomocy wzajemnej, pisanie własnych programów przez uĪytkowników (np. oprogramowanie arkuszy kalkulacyjnych, raporty),
• koszty przestojów, które dotyczą utraty produktywnoĞci na skutek planowanych i nieplanowanych przestojów konserwacyjnych, niedostĊpnoĞci zasobów, awarii.
Inny aspekt zagadnienia w ocenie efektywnoĞciowej wdroĪeĔ zintegrowanych systemów zarządzania to badanie przyczyn niepowodzenia realizowanych projektów. WiĊkszoĞü analizowanych firm jako główne czynniki wpływające na niepowodzenie inwestycji w zintegrowane systemy zarządzania wymieniała: Ĩle zdefiniowane cele strategiczne, niewłaĞciwy wybór rozwiązania, zła organizacja projektu, nieefektywnie prowadzony proces wdroĪenia, brak korelacji pomiĊdzy strategią biznesową firmy a strategią informacyjną, brak wsparcia projektu ze strony zarządu firmy.
Bibliografia
1. Renkema, T.J.W.: The IT Value Quest , J.Wiley , Chichester, 2000.
2. Devern M., Kauffman R. Spring 2000: Discovering Potential and Realizing Value from Information Technology Investment. Jurnal of Management Information Systems, Vol 16, No 4.
3. Thomas Pisello and Paul Strassman, IT Value Chain Management – Maximizing the ROI from IT Investments, The Information Economics Press, 2001.
4. Strassmann, P.A.: The Business Value of Computers, Information Economics Press, New Canaan,1990.
5. Ittner C.D., Carr L.P. , Measuring the Cost of Ownership. Journal of Cost Management, 1992. 6. Tomasz Byzia, TCO, czyli zarządzanie kosztami posiadania informatyki, Infovide Warszawa,
2001, www.infovide.pl.
7. Szyjewski Z., Piwowarski M., Ocena opłacalnoĞci inwestycji informatycznych, Human-Computer Interaction, GdaĔsk, 1999.
8. Ward, JM, P. Griffith, P. Whitmore: Evaluation and realization of IS/IT benefits: an empirical study of current practice , European Journal of Information Systems, 4, 1996.
9. Kaplan R., Norton D. , Jan/Feb 1996: Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review, Vol 7, Iss 1.
10. Kaplan R.,Norton D., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996.
PIOTR KOMSTA
e-mail: p.komsta@interia.pl
WyĪsza Szkoła Zarządzania ul. Mickiewicza 1, 35-064 Rzeszów
