Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach polskich w świetle teorii i badań empirycznych

FOLIA OECONOMICA 268, 2012

Dariusz J. Błaszczuk

ZARZDZANIE WIEDZ W PRZEDSIBIORSTWACH

POLSKICH W
WIETLE TEORII I BADA EMPIRYCZNYCH

Doprawdy, jak to miło co umie –

Molier

Sama wiedza nie wystarczy, trzeba jeszcze umie j stosowa –

Johann Wolfgang von Goethe

WPROWADZENIE

Celem niniejszego artykułu jest wskazanie waĪniejszych aspektów

właĞciwego zarządzania wiedzą w przedsiĊbiorstwach polskich obecnie

i w najbliĪszych latach.

W tym celu najpierw omówione są czynniki warunkujące i kształtujące

innowacyjnoĞü w ujĊciu teoretycznym i praktycznym. W szczególnoĞci,

wskazane są czynniki zewnĊtrzne oraz „twarde” i „miĊkkie” czynniki

wewnĊtrzne.

NastĊpnie przedstawione są cztery obszary innowacyjnoĞci (procesowe,

produktowe, organizacyjno-zarządcze oraz marketingowe) w przedsiĊbiorstwach

polskich oraz stan i ĞwiadomoĞü zarządzania wiedzą na tle firm zagranicznych

i z udziałem kapitału zagranicznego. Wskazano takĪe na kierunki niezbĊdnych

zmian.

Artykuł koĔczą rozwaĪania na temat koniecznoĞci i sposobów

dostosowywania siĊ przedsiĊbiorstw polskich, w tym grup kapitałowych

i innych działających w skali miĊdzynarodowej, do bardzo szybko

zmieniającego siĊ otoczenia, w szczególnoĞci do zmieniających siĊ potrzeb

i gustów klientów.

CZYNNIKI KSZTAŁTUJCE INNOWACYJNO
 PRZEDSIBIORSTW

ZdolnoĞci innowacyjne przedsiĊbiorstwa, a w rezultacie zarządzanie wiedzą

w przedsiĊbiorstwie, zaleĪą od wielu czynników mierzalnych i niemierzalnych.

Ogół tych czynników dzieli siĊ na zewnĊtrzne oraz wewnĊtrzne

.

Do czynników zewnĊtrznych innowacyjnoĞci zalicza siĊ otoczenie

przedsiĊbiorstwa, przy czym wysoka innowacyjnoĞü kaĪdego z elementów

otoczenia przedsiĊbiorstwa przyczynia siĊ do podniesienia innowacyjnoĞci

przedsiĊbiorstwa. Do otoczenia zalicza siĊ typ sektora i rynku oraz Ğrodowisko

naturalne, technologiczne, ekonomiczne, polityczne, społeczne, naukowe itp.,

w którym przedsiĊbiorstwo funkcjonuje. Otoczenie moĪna podzieliü na ogólne

i operacyjne. Otoczenie ogólne obejmuje, przede wszystkim, rozwiązania

instytucjonalne, organizacyjne i informacyjne, a wiĊc politykĊ paĔstwa,

infrastrukturĊ, administracjĊ

, system edukacji i szkoleĔ oraz warunki rynkowe.

Otoczenie operacyjne, natomiast, to przede wszystkim konkurenci oraz

odbiorcy, dostawcy, pozostali partnerzy, w tym instytucje finansowe, jak

równieĪ instytucje sfery nauki i techniki oraz instytucje i organizacje zajmujące

siĊ wspieraniem innowacji i poĞrednictwem w tej dziedzinie

.

Natomiast

do

uwarunkowaĔ

wewnĊtrznych

naleĪą

zgromadzone

w przedsiĊbiorstwie

zasoby

materialne

oraz

czynniki

niematerialne,

zapewniające przedsiĊbiorstwu zdolnoĞü do absorpcji i zastosowania innowacji

oraz zdobywania przewagi na rynku: zasoby ludzkie, a wiĊc stan i struktura

Por. np.: K. PoznaĔska, Uwarunkowania innowacji w małych i rednich przedsibiorstwach, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, ss. 40–41, a takĪe W. Kasperkiewicz, Procesy

innowacyjne w gospodarce rynkowej. Teoria i praktyka, Naukowe Wydawnictwo Piotrkowskie,

Piotrków Trybunalski 2008, ss. 118–121.

2 _{Jednym z waĪniejszych megatrendów w funkcjonowaniu nowoczesnego paĔstwa są}

innowacje w administracji, rozumiane nie tylko jako innowacje technologiczne, lecz przede wszystkim gotowoĞü i zdolnoĞü pracowników administracji do generowania, przyswajania i wdraĪania nowych rozwiązaĔ, mogących przyczyniü siĊ do usprawnienia działania i funkcjonowania paĔstwa, por. P. Zerka, Innowacyjna administracja: oksymoron czy nowy

standard?, demosEUROPA – Centrum Strategii Europejskiej, Warszawa 2011, ss. 11–12. 3

W tradycji japoĔskiej wszystkie podmioty wystĊpujące w otoczeniu oraz całokształt powiązaĔ miĊdzy nimi okreĞla siĊ terminem ba. Szerzej na ten temat w: D. J. Błaszczuk, Tworzenie wiedzy

w korporacjach japoskich. Rekomendacje dla Polski, „Zarządzanie Ryzykiem”, nr 33,

a zwłaszcza w: I. Nonaka, N. Konno, The concept of „ba”: Building a foundation for knowledge

creation, [in:] Knowledge management. Critical perspectives on businesses and management,

I. Nonaka (ed.), Routledge, London and New York 2005, v. II., pp. 53–67 oraz w: I. Nonaka, R. Toyama, N. Konno, SECI, ba and leadership: A unified model of dynamic knowledge creation, [in:] Knowledge management. Critical perspectives on businesses and management, I. Nonaka (ed.), Routledge, London and New York 2005, v. II., pp. 317–343.

kapitału ludzkiego, jego kwalifikacje, zdolnoĞci uczenia siĊ, wiedza

i informacje, zdolnoĞci, umiejĊtnoĞci i przedsiĊbiorczoĞü, a takĪe iloĞü

i struktura majątku, technologii i systemów informatycznych oraz zasoby

finansowe, umoĪliwiające finansowanie innowacji. WaĪną rolĊ odgrywa

równieĪ system kierowania

, w tym rozwiązania instytucjonalne i w zakresie

motywacji, przy czym najwiĊkszy bezpoĞredni wpływ na skalĊ i zakres

zarządzania

wiedzą

mają

przedsiĊbiorczoĞü

oraz

zaangaĪowanie

przedsiĊbiorstwa w prace badawczo-rozwojowe, a zwłaszcza ich rezultaty, które

z kolei zaleĪą od strategii i kultury organizacyjnej firmy.

WewnĊtrzne czynniki innowacyjnoĞci dzieli siĊ na „twarde”, jak i „miĊkkie”.

MyĞl przewodnia strategii innowacyjnoĞci przedsiĊbiorstwa kształtowana jest

przez posiadane i moĪliwe do zdobycia czynniki „twarde”, a wiĊc zasoby

finansowe i ludzkie. JeĞli są one niewystarczające, przedsiĊbiorstwo musi

polegaü na wiedzy zewnĊtrznej, a wiĊc poszukiwaü aliansów, joint ventures albo

inwestora strategicznego. Bez wzglĊdu na dokonany wybór, działalnoĞü

innowacyjna przedsiĊbiorstwa musi byü kompatybilna z jego zdolnoĞcią do

zarządzania zmianami organizacyjnymi. Struktura organizacyjna jest bowiem

zaliczana równieĪ do czynników „twardych”. Wyniki badaĔ empirycznych

pozwalają przy tym stwierdziü, Īe innowacyjnoĞci sprzyjają płaska, mało

sformalizowana i elastyczna struktura organizacyjna oraz niski stopieĔ

specjalizacji, natomiast stopieĔ centralizacji nie wywiera wpływu na

innowacyjnoĞü

.

Z kolei do czynników „miĊkkich” zalicza siĊ kulturĊ organizacyjną, która

w okresie krótkim jest zmienną niezaleĪną. W kulturze tej istnieją, zarówno

czynniki sprzyjające zarządzaniu wiedzą, np. zaufanie, jak i jemu

przeciwdziałające

. W okresie długim, natomiast, na kulturĊ organizacyjną,

w tym w zakresie zarządzania wiedzą, moĪna wpływaü, moĪna ją kształtowaü

(ale nie moĪna jej kontrolowaü)

.

Ogół czynników wpływających na zarządzanie wiedzą moĪna równieĪ

pogrupowaü w 4 kategorie, a mianowicie uwarunkowania związane z: wiedzą,

Kompleksowo i lapidarnie na temat pojĊcia i istoty kierowania w przedsiĊbiorstwie np. w: D. Błaszczuk, Zarzdzanie ryzykiem w wietle teorii kierowania, „Zarządzanie Ryzykiem”, nr 26 (2008), ss. 95–108.

5

Patrz: M. Hopej-KamiĔska, M. Hopej, R. KamiĔski, Kulturowe i strukturalne uwarunkowania

innowacyjnoci przedsibiorstwa, [w:] Sukces organizacji. Rola kapitału ludzkiego,

H. Czubaszewicz, W. Golman (red.), Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu GdaĔskiego, Sopot 2007, ss. 262–271.

6

Omówienie wyników badaĔ empirycznych tego zagadnienia, obejmujące 45 czynników znajduje siĊ w: A. GliĔska-NeweĞ, Kulturowe uwarunkowania zarzdzania wiedz

w przedsibiorstwie, TNOiK, ToruĔ 2007, ss. 195–247.

pracownikami, organizacją i otoczeniem.

W tym kontekĞcie istotne jest

rozwaĪenie udziału kapitału ludzkiego z jednej strony i zasobów wystĊpujących

w otoczeniu z drugiej. W szczególnoĞci badanie takie jest potrzebne, gdy firma

musi

znaleĨü

kompromis

miĊdzy

aspektami

ekonomicznymi

i pozaekonomicznymi (np. artystycznymi), albo inaczej mówiąc aspektami

twórczymi i wykorzystującymi. Wyniki badaĔ ekonometrycznych pozwalają

wysnuü wniosek, Īe w takiej sytuacji jakoĞü kapitału ludzkiego wpływa,

zarówno na jedne, jak i na drugie efekty. Otoczenie, natomiast, wpływa istotnie

tylko na wyniki ekonomiczne, przy czym wpływ ten jest słabszy niĪ jakoĞci

czynnika ludzkiego

.

Z kolei według myĞli japoĔskiej jest piĊü warunków tworzenia wiedzy:

intencje

korporacji,

nadmiarowoĞü

informacji,

autonomia

jednostek,

niestabilnoĞü otoczenia zewnĊtrznego i chaos wewnĊtrzny oraz róĪnorodnoĞü

.

AktywnoĞü przedsiĊbiorstw w zakresie innowacji zaleĪy wiĊc od wielu

czynników. Jednak spoĞród ponad 20 hipotez dotyczących zaleĪnoĞci w procesie

tworzenia wiedzy, od momentu zdobywania wiedzy na temat rynku i na temat

technologii aĪ po wyprodukowanie innowacyjnego produktu, w Szwecji w 403

nowych (nie funkcjonujących na rynku dłuĪej niĪ 10 lat) firmach sektora

TIME

,

zweryfikowanych

za

pomocą

kilkudziesiĊciu

liniowych

jednorównaniowych modeli ekonometrycznych, jedynie potencjał wiedzy i chĊü

wzrostu istotnie wpływały na innowacyjnoĞü

. JednoczeĞnie chĊü wzrostu

istotnie wpływała na potencjał wiedzy, dynamikĊ zmian technologicznych

i wytwarzanie produktów innowacyjnych. WaĪne jest, Īe, wiek firmy ani jej

wielkoĞü, jak równieĪ forma własnoĞci (w tym własnoĞü zagraniczna)

w zasadzie nie wpływały na potencjał wiedzy i innowacyjnoĞü badanych firm.

8 _{Patrz: A. GliĔska-NeweĞ, Kulturowe uwarunkowania..., op. cit., ss. 122–129.} 9

Por. S. Ferriani, G. Cattani, Ch. Baden-Fuller, Fitness determinants in creative industries:

A longitudinal study on the Hollywood film-making industry, 1992–2003, [in:] Innovation, Industrial Dynamics and Structural Transformation. Schumpeterian Legacies, U. Cantner,

F. Malerba (eds.), Springer, Berlin, Heidelberg, New York 2007, pp. 209–237.

10

Szerzej na ten temat patrz np. D. J. Błaszczuk, Tworzenie wiedzy..., op. cit., ss. 36–37, a zwłaszcza I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak japoskie spółki

dynamizuj procesy innowacyjne, Poltext, Warszawa 2000, ss. 98–110. 11

Telekomunikacja, informatyka, media oraz rozrywka [entertainment], czyli innowacyjnych, intensywnych technologicznie, dynamicznych i waĪnych w przyszłoĞci.

12

Patrz: A. Mc Kelvie, Innovation in new firms. Examining role of knowledge and growth

willingness, Joenkoeping International Business School, Joenkoeping University 2007, ss. 147–

173. W ksiąĪce zawarte jest ponadto wiele interesujących wskazówek, zarówno dla przedsiĊbiorstw (s. 190), jak i badaczy (ss. 174–182).

Badanie empiryczne, natomiast, 19 składowych piĊciu warunków tworzenia

wiedzy według myĞli japoĔskiej w 51 przedsiĊbiorstwach na ĝląsku,

zatrudniających ponad 40 pracowników w 2002 r. wykazało, Īe

:

− konkurencja ze strony firm z kapitałem zagranicznym nie wpływa na

wzmocnienie dąĪenia do tworzenia wiedzy,

− firmy z kapitałem zagranicznym silniej dąĪą do tworzenia wiedzy niĪ firmy

z wyłącznym kapitałem polskim oraz

− firmy prywatne dąĪą do tworzenia wiedzy tylko nieco bardziej niĪ

przedsiĊbiorstwa paĔstwowe.

Podstawowe znaczenie w zarządzaniu wiedzą mają jednak ludzie, w tym

przede wszystkim osoby zatrudnione w komórkach zarządzających wiedzą,

które powinny tak dobrze znaü siĊ na zarządzaniu wiedzą, jak dobry kapitalista

na alokacji kapitału

. Dlatego znaczenie zasadnicze ma wszystko, co jest

związane z zasobami ludzkimi – kapitałem ludzkim, który generuje wiedzĊ.

WĞród nich najwaĪniejszą rolĊ odgrywają czynniki związane z kulturą

organizacyjną,

w

szczególnoĞci

zaĞ:

uwzglĊdnienie

kreatywnoĞci

i innowacyjnoĞci w strategii, dostĊpnoĞü odpowiednich zasobów ludzkich

i pozaludzkich, struktura organizacyjna i zasady jej funkcjonowania,

odpowiednia komunikacja oraz zachĊty materialne i niematerialne do

kreatywnoĞci i innowacyjnoĞci

. O pozytywnym wpływie tych czynników na

innowacyjnoĞü firmy decydują róĪne aspekty kapitału ludzkiego, a zwłaszcza

naczelnego kierownictwa

:

− optymizm, otwartoĞü i elastycznoĞü,

− wyzbycie siĊ myĞlenia w kategoriach hierarchicznych,

− zbiór norm i wartoĞci innowacyjnych,

− system motywacji dla uczestników procesów innowacyjnych,

Por. J. Batorski, Evaluation of conditions fostering creating knowledge in an enterprise, [in:]

Creating knowledge-based economy. Infrastructure – Organizations – Individuals, W. Gasparski,

J. Dąbrowski (eds.), Publishinghouse of Leon KoĨmiĔski Academy of Entrepreneurship and Management, Warsaw 2003, pp. 156–162.

14

P. Drucker, Post-Capitalist Society, Butterworth Heinemann, Oxford 1993.

15

Por. E. C. Martins, E. Terblanche, Building Organizational Culture that Stimulates Creativity

and Innovation, “European Journal of Innovation Management”, no. 1, vol. 6 (2003), p. 68,

a takĪe: M. Rahe, Innovation and competence, [in:] Creating knowledge-based economy.

Infrastructure – Organizations – Individuals, W. Gasparski, J. Dąbrowski (eds.), Publishinghouse

of Leon KoĨmiĔski Academy of Entrepreneurship and Management, Warsaw 2003, pp. 133–151.

16

Por. J. Baruk, Zarzdzanie wiedz i innowacjami, Adam Marszałek, ToruĔ 2006, s. 162, a takĪe: M. Rahe, Innovation and competence..., op. cit., pp. 133–151. Szeroko to zagadnienie rozpatrywane jest takĪe w: F. Krawiec, Nowa gospodarka i wizja lidera firmy XXI wieku, Difin, Warszawa 2009, ss. 162–224.

− wyodrĊbnienie

komórki

zajmującej

siĊ

zarządzaniem

programami

innowacyjnymi,

− proces rozwoju ukierunkowany na konsumentów,

− zróĪnicowany portfel nowych produktów i technologii,

− kolektywne uzgadnianie strategii dla nowych produktów,

− system pomiaru i oceny innowacyjnoĞci.

Dlatego wydaje siĊ Īe najwaĪniejszym czynnikiem wpływającym na

innowacyjnoĞü jest osobowoĞü przedsiĊbiorcy. NiechĊü wielu z nich do

podejmowania ryzyka związanego z innowacjami jest, bowiem, najwaĪniejszą

przeszkodą dla ich podejmowania, zwłaszcza przedsiĊbiorców sektora MSP,

funkcjonujących w branĪach tradycyjnych

. Stwierdzenie to dotyczy jednak

takĪe wyróĪniających siĊ pozytywnie na tle pozostałych, małych i Ğrednich

przedsiĊbiorców z sektora high-tech, wĞród nich bowiem równieĪ wyraĨnie

dominowało nastawienie pasywne i samozadowolenie

.

InnowacyjnoĞü w duĪej mierze zaleĪy takĪe od moĪliwoĞci finansowania

odpowiednich przedsiĊwziĊü. Na podstawie wyników badaĔ empirycznych

w województwie podkarpackim moĪna stwierdziü, Īe głównym Ĩródłem

finansowania innowacji w tym regionie w 2006 r. w firmach małych

(z przychodami poniĪej 1 mln zł) był kapitał własny (48%) oraz głównie

kapitały własne wspomagane kapitałem zewnĊtrznym (38%)

. TakĪe w firmach

duĪych przewaĪały te dwie formy, ale ich udziały kształtowały siĊ zupełnie

odmiennie (odpowiednio 20% i 66%). ĝrodki te zostały w 58% przeznaczone na

zakup wartoĞci niematerialnych, w tym praw własnoĞci i podobnych oraz

licencji i koncesji, a w pozostałych 42% na finansowanie własnych prac

badawczych i rozwojowych.

17 _{Potwierdzają to wyniki badaĔ małych firm w regionie ĞwiĊtokrzyskim, por. B. Nogalski,}

J. Karpacz, Przedsibiorczo jako czynnik stymulacji aktywnoci innowacyjnej małych

przedsibiorstw – ujcie regionalne, [w:] Działalno innowacyjna przedsibiorstw w warunkach globalnych, J. Bogdanienko, M. Kuzel, I. Sobczak (red.), Wydawnictwo Adam Marszałek, ToruĔ

2007, ss. 117–128, jak równieĪ 74 firm o róĪnych rozmiarach w regionie południowym (Małopolska i ĝląsk), por. A. Francik, J. Targalski, Innowacyjno przedsibiorstw regionu

południowego, [w:] Działalno innowacyjna przedsibiorstw w warunkach globalnych,

J. Bogdanienko, M. Kuzel, I. Sobczak (red.), Wydawnictwo Adam Marszałek, ToruĔ 2007, ss. 150–157.

18

Por. H. Mizgajska, L. WĞciubiak, Wybrane aspekty aktywnoci innowacyjnej małych

i rednich przedsibiorstw sektora high-tech, [w:] Działalno innowacyjna przedsibiorstw w warunkach globalnych, J. Bogdanienko, M. Kuzel, I. Sobczak (red.), Wydawnictwo Adam

Marszałek, ToruĔ 2007, ss. 106–114.

19

Por. Z Bochniarz, B. SieĔko, Globalization, Clustering and Innovations. Some Regional

Aspects, [in:] Przedsibiorstwo wobec wyzwa globalnych, A. Herman, K. PoznaĔska (eds.),

Podobnie dla przedsiĊbiorstw przemysłu spoĪywczego w województwie

warmiĔsko-mazurskim

w 2004 r. 2006 r. głównymi Ĩródłami finansowania

działalnoĞci innowacyjnej

były

Ğrodki

własne

(w

przypadku

43%

przedsiĊbiorstw), kredyty i poĪyczki (dla 28% przedsiĊbiorstw) oraz fundusze

unijne (dla 20% przedsiĊbiorstw). Podobne wyniki uzyskano na podstawie

badania innowacyjnoĞci małych i Ğrednich przedsiĊbiorstw współpracujących

z przemysłem okrĊtowym

. Dopiero trzecie miejsce Ğrodków unijnych

wynikało, zdaniem badanych przedsiĊbiorstw, ze zbyt biurokratycznej procedury

oraz nadmiernej formalizacji, które czĊsto nie znajdują uzasadnienia

w regulacjach unijnych. Obecnie sytuacja ta wygląda inaczej, o czym Ğwiadczy

nie tylko wysokie zainteresowanie Ğrodkami unijnymi ale przede wszystkim ich

intensywne wykorzystywanie.

OBSZARY INNOWACYJNO
CI ORAZ STAN I
WIADOMO
 ZARZDZANIA WIEDZ

Obecnie innowacje mają miejsce nie tylko w elektronice, biotechnologiach

itp. ale takĪe w przemysłach „tradycyjnych”

. Ponadto, równoczeĞnie

z pierwszym aspektem innowacji, który ma miejsce w technice, nastĊpują

innowacje

organizacyjne,

zarówno

w

obszarze

projektowym,

jak

i produkcyjnym. Po trzecie, innowacje mają miejsce w dziedzinie kierowania –

przedsiĊbiorcy rozwijają nowe metody działania. W rezultacie, chociaĪ

tradycyjnie wiĊkszoĞü innowacji dotyczy dóbr i usług, coraz wiĊcej innowacji

20 _{Stanowią one 1/6 ogółu przedsiĊbiorstw naleĪących do branĪy tradycyjnej (niskiej techniki)}

w tym województwie, która z kolei stanowi 1/5 ogółu przedsiĊbiorstw tego województwa. Por. M. Juchniewicz, B. Grzybowska, Finansowanie działalnoci innowacyjnej przedsibiorstw

przemysłu spoywczego ze rodków Unii Europejskiej – ujcie regionalne, [w:] Przedsibiorstwo wobec wyzwa globalnych, A. Herman, K. PoznaĔska (red.), tom 2, Szkoła Główna Handlowa

w Warszawie, Warszawa 2008, ss. 220–224.

21

M. Grzesiak, Innowacyjno małych i rednich przedsibiorstw współpracujcych

z przemysłem okrtowym, [w:] Zarzdzanie wiedz w warunkach globalnej współpracy przedsibiorstw, J. Bogdanienko, M. Kuzel, I. Sobczak (red.), Wydawnictwo Adam Marszałek,

ToruĔ 2007, ss. 136–145.

22

Np. oponiarskim, w którym obok zmian w procesach technologicznych, innowacjom podlegają same opony, do których wprowadza siĊ sensory i inne urządzenia elektroniczne, umoĪliwiające wykrywanie sytuacji niebezpiecznych (np. spadek ciĞnienia, nadmierne zuĪycie) i przekazywanie informacji kierowcy zanim wydarzy siĊ wypadek drogowy, por. S. Brusoni, G. Sgalari, New combinations in old industries: The introduction of radical innovations in tire

manufacturing, [in:] Innovation, Industrial Dynamics and Structural Transformation. Schumpeterian Legacies, U. Cantner, F. Malerba (eds.), Springer, Berlin, Heidelberg, New York

pojawia siĊ w organizacji, zarządzaniu zasobami ludzkimi, finansach

i marketingu.

A zatem, obecnie komponentami innowacji są wszelkie celowe zmiany

w przedsiĊbiorstwie

w

wymiarach

technicznym,

organizacyjnym,

ekonomicznym, kultury organizacyjnej itd., stanowiące postĊp w spełnianiu

oczekiwaĔ klientów. Obejmują one przede wszystkim postawĊ szacunku dla

klienta i jego potrzeb, wiarygodnoĞü przedsiĊbiorstwa w opinii otoczenia,

poziom

wykształcenia

pracowników,

umiejĊtnoĞü

gromadzenia

i wykorzystywania wiedzy dla budowania potencjału innowacyjnego oraz

posiadanie lojalnych klientów

.

Obszary innowacyjnoĞci w przedsiĊbiorstwach z kapitałem polskim są przy

tym nieco odmienne niĪ w firmach z kapitałem zagranicznym. Zrozumiałe

dokumenty, procedury, instrukcje, zapewnienie prasy, serwisów i wydawnictw

fachowych, pomoc socjalna oraz restrykcyjny system kar były działaniami

podejmowanymi w 2006 r. w mniej wiĊcej równym stopniu przez 73

przedsiĊbiorstwa z kapitałem zagranicznym oraz 186 przedsiĊbiorstw

z nkapitałem polskim (odpowiednio po prawie 80%, ok. 47%, ok. 35%

i ok. 20%)

. W pozostałych badanych aspektach przedsiĊbiorstwa polskie były

gorsze od firm z kapitałem zagranicznym o ok.:

− 10 p.p. w przypadku działaĔ z zakresu przykładu przełoĪonych (35%

),

wyraĪania uznania (39%), szkoleĔ fakultatywnych (45%), zespołowego

rozwiązywania zagadnieĔ (46%), oceny pracowniczej (56%), poprawy

warunków bezpieczeĔstwa pracy (62%) oraz obligatoryjnych szkoleĔ

stanowiskowych (74%),

− 20 p.p. w przypadku działaĔ z zakresu zaleĪnoĞci wynagrodzeĔ od wyników

pracy (52%) oraz moĪliwoĞci zgłaszania inicjatyw i pomysłów (56%).

Ponadto, na podstawie badaĔ ankietowych znaczenia 56 czynników

zgrupowanych w cztery kategorie (uwarunkowania związane z: wiedzą,

pracownikami,

organizacją

i

z

otoczeniem)

moĪna

stwierdziü,

Īe

w przedsiĊbiorstwach polskich wystĊpuje wyraĨna tendencja do technicznego

postrzegania procesu zarządzania wiedzą (koncentracji na systemach

Por. Z. Bochniarz, B. SieĔko, Globalization, Clustering and..., op. cit., p. 216 oraz M. Grzesiak, Innowacyjno małych i rednich przedsibiorstw..., op. cit., ss. 136–145.

24

Cechy te są obecne nie tylko w firmach duĪych i sektora MSP, ale nawet, i to w wysokim stopniu, w mikroprzedsiĊbiorstwach, dla których są one jedną z głównych zalet i silnych stron, por. M. Zastempowski, Ukryte ródła innowacyjnoci mikroprzedsibiorstw, [w:] Działalno

innowacyjna przedsibiorstw w warunkach globalnych, J. Bogdanienko, M. Kuzel, I. Sobczak

(red.), Wydawnictwo Adam Marszałek, ToruĔ 2007, ss. 176–184.

25

Zarzdzanie jakoci i rodowiskiem jako determinanty doskonalenia organizacji, T. Borys,

P. Rogala (red.), Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2007, ss. 49– 50.

informatycznych i technologiach przy mniejszej roli ludzi i ich postaw)

.

A zatem, w przedsiĊbiorstwach polskich wystĊpuje coĞ, co moĪna nazwaü

zarządzaniem wiedzą I generacji. Ma to związek z „zachodnim”, a nie

japoĔskim postrzeganiem zasobów wiedzy, a wiĊc ich „oddzieleniem” od

procesów, którym one podlegają).

A zatem, stan i ĞwiadomoĞü zarządzania wiedzą w przedsiĊbiorstwach

polskich na ogół są niewystarczające. ĝwiadczą o tym takĪe wyniki innych

badaĔ empirycznych, m. in. G. Gierszewskiej

, A. GliĔskiej-NeweĞ

oraz

zespołu P. Niedzielski, W. Downar i K. Rychlik

, na podstawie których moĪna

stwierdziü, Īe 82% firm nie zajmuje siĊ pomiarem i aktualizacją wiedzy, a ok.

65% przedsiĊbiorstw nie zajmuje siĊ transferem i dyfuzją wiedzy. Doceniane są

jedynie pozyskiwanie i utrwalanie wiedzy oraz ochrona wiedzy (przez

odpowiednio ok. 63% oraz nieco ponad 70% badanych przedsiĊbiorstw).

W rezultacie, w przypadku ok. ¾ przedsiĊbiorstw zarządzanie wiedzą nie jest

postrzegane w sposób systemowy jako systematyczna procedura obejmująca

wszystkie obszary przedsiĊbiorstwa i jest powierzane praktycznie w całoĞci

kierownikom funkcjonalnym. Dlatego w wielu przedsiĊbiorstwach brak jest

rozwiązaĔ systemowych w zakresie zarządzania innowacjami, począwszy od

identyfikacji innowacji, poprzez procedury ich tworzenia i wdraĪania aĪ po

pomiar ich efektów. A zatem, innowacyjnoĞü, na ogół, nie jest Ğwiadomie

postrzeganym celem działaĔ, a innowacje czĊsto mają charakter bierny.

WĞród wszystkich omawianych wyĪej przedsiĊbiorców istnieje potrzeba

koniecznoĞci zarządzania wiedzą jako zasobem strategicznym

. Wskazuje na to

m. in. wzrastające znaczenie innowacyjnoĞci w strategiach rozwoju

przedsiĊbiorstw (68% managerów firm w regionie podkarpackim uwaĪa siĊ za

innowacyjnych, 52% uznało innowacje jako najwaĪniejszy element strategii

rozwoju a dodatkowe 15% uwaĪa innowacje jako główny czynnik

konkurencyjnoĞci)

. Podobne wyniki uzyskano na podstawie badania

innowacyjnoĞci

małych

i

Ğrednich

przedsiĊbiorstw

współpracujących

z przemysłem okrĊtowym

.

Patrz: A. GliĔska-NeweĞ, Kulturowe uwarunkowania..., op. cit., ss. 122–129.

28 _{G. Gierszewska, Strategie zarzdzania wiedz w przedsibiorstwach – wyniki bada,}

„Współczesne Zarządzanie”, nr 2/2004, ss. 20–37.

29

A. GliĔska-NeweĞ, Kulturowe uwarunkowania..., op. cit., s. 26.

30

Por. np.: Niedzielski P., Downar W., Rychlik K., Innowacyjno przedsibiorstw gospodarki

morskiej w regionie zachodniopomorskim – stan obecny i perspektywy rozwoju, [w:] Działalno innowacyjna przedsibiorstw w warunkach globalnych, J. Bogdanienko, M. Kuzel, I. Sobczak

(red.), Wydawnictwo Adam Marszałek, ToruĔ 2007, ss. 219–227.

31

W wiĊkszoĞci firm potrzeba ta została uĞwiadomiona prawdopodobnie dziĊki przeprowadzonym badaniom.

32

Por. Z. Bochniarz, B. SieĔko, Globalization, Clustering and..., op. cit., s. 216.

Istnieje zatem potrzeba zmiany zarządzania wiedzą w przedsiĊbiorstwach.

Odpowiednią wiedzĊ przedsiĊbiorcy mogą zdobyü z róĪnych Ĩródeł. WaĪną rolĊ

w tym zakresie pełnią wszystkie kanały dyfuzji wiedzy. Wydaje siĊ, Īe

w relatywnie najgorszej sytuacji pod tym wzglĊdem są przedsiĊbiorcy z sektora

MSP. Jednak równieĪ oni mogą posiąĞü niezbĊdne informacje poprzez relacje

społeczne, w tym powiązania rodzinne, lub transformacjĊ doĞwiadczeĔ

zdobywanych podczas prowadzenia firmy. Czynnikami determinującymi

dynamikĊ dyfuzji wiedzy w takich warunkach (w sieciach zamkniĊtych) są

przede wszystkim: strategie uczenia siĊ poszczególnych osób; architektura sieci,

w której interakcje mają miejsce; rozmieszczenie uczących siĊ osób

w przestrzeni; ich początkowy poziom wiedzy oraz wielkoĞü sieci.

Stwierdzenie to potwierdzają wyniki badaĔ empirycznych przy wykorzystaniu

modeli ekonometrycznych na podstawie danych z lat 1999–2001 dla 391

młodych firm włoskich, zarówno przemysłowych, jak i usługowych,

funkcjonujących

w

sektorach

high-tech.

Mianowicie,

„zdolnoĞci

przedsiĊbiorcze”, długoĞü okresu pracy w działach B + R, projektowym,

technicznym i produkcyjnym, praca w danym sektorze przed załoĪeniem firmy

oraz doĞwiadczenie, zarówno w działalnoĞci technicznej, jak i handlowej

wyraĨnie wpływały na tempo wzrostu badanych firm

.

A zatem, do rozwoju gospodarki wiedzy przyczyniü siĊ mogą, podobnie jak

w niektórych innych krajach, takĪe firmy z sektora MSP, w których udział firm

zatrudniających do 250 pracowników w ogólnej liczbie przedsiĊbiorstw jest

znaczny

. W przypadku tych firm innowacje czĊsto, przynajmniej początkowo,

mają charakter lokalny i nie wymagają ani specjalistycznego przygotowania, ani

kosztownego sprzĊtu, a tym samym znaczących nakładów finansowych

.

Wymagają one, jednak, wiedzy przedsiĊbiorczej, a wiĊc zdolnoĞci do

dostrzegania szans w otoczeniu, zwłaszcza w sytuacjach trudnych dla firmy,

oraz

skutecznego

wdraĪania

rozwiązaĔ

innowacyjnych.

A

zatem,

Szerzej na ten temat patrz np.: A. Morone, P. Morone, R. Taylor, A laboratory experiment of

knowledge diffusion dynamics, [in:] Innovation, Industrial Dynamics and Structural Transformation. Schumpeterian Legacies, U. Cantner, F. Malerba (eds.), Springer, Berlin,

Heidelberg, New York 2007, pp. 283–302.

35

Por. M. G. Colombo, L. Grilli, Young firm growth in high-tech sectors: The role of founders’

human capital, [in:] Innovation, Industrial Dynamics and Structural Transformation. Schumpeterian Legacies, U. Cantner, F. Malerba (eds.), Springer, Berlin, Heidelberg, New York

2007, pp. 67–86.

36

We Włoszech 65%, w Irlandii 50%, podczas gdy w USA 15% a w Japonii tylko 7%, por.

The Policy Agenda for Growth. An Overview of the Sources of Economic Growth in OECD Countries, OECD, Paris 2003, p. 28–29.

37

Por. S. Gudkova, Wiedza a rozwój małych przedsibiorstw, [w:] Zarzdzanie wiedz

w warunkach globalnej współpracy przedsibiorstw, J. Bogdanienko, M. Kuzel, I. Sobczak (red.),

przedsiĊbiorstwa te odnoszą sukcesy dziĊki aktywnemu poszukiwaniu,

a nastĊpnie wprowadzaniu rozwiązaĔ innowacyjnych.

Ponadto, obok tworzenia wiedzy przez przedsiĊbiorstwa rodzime, naleĪy

liczyü na wzrost zapotrzebowania z ich strony na zewnĊtrzne prace B+R z uwagi

na fakt, Īe funkcjonowanie w coraz bardziej konkurencyjnym otoczeniu,

a zwłaszcza zdobywanie przez nich nowych rynków zagranicznych, bĊdzie

wymuszaü zapotrzebowanie na produkty o wysokim stopniu innowacyjnoĞci,

a w konsekwencji takĪe na zarządzanie wiedzą.

ZARZDZANIE WIEDZ W
WIETLE ZMIAN W OTOCZENIU

Kluczową kwestią w tworzeniu wiedzy w przedsiĊbiorstwie obecnie, i tym

bardziej w całym najbliĪszym dziesiĊcioleciu, jest umiejĊtnoĞü dostosowywania

siĊ do zmian, zarówno w otoczeniu, jak i w samym przedsiĊbiorstwie, okreĞlana

mianem elastycznoĞci, pod którą rozumie siĊ łatwoĞü, zarówno reagowania na

zmiany, jak i ich dokonywania. UmiejĊtnoĞü ta badana jest od co najmniej trzech

dekad.

Na elastycznoĞü tĊ wpływają, zarówno czynniki wewnĊtrzne, jak

i zewnĊtrzne

. Czynnikami wewnĊtrznymi są stosunki panujące w firmie, w tym

kultura organizacyjna, która jest silnie uwarunkowana iloĞcią i jakoĞcią zasobów

ludzkich oraz nastawieniem zasobów ludzkich do zmian i ich podatnoĞcią na

nie. Czynnikami wewnĊtrznymi są takĪe zdolnoĞci kaĪdego z członków załogi

do pracy w przedsiĊbiorstwie, które ciągle wprowadza innowacje w produktach

lub procesach. W tym zakresie bardzo istotne jest zidentyfikowanie przyczyn

ewentualnego oporu wobec innowacji, a nastĊpnie odpowiednie zarządzanie

procesem przezwyciĊĪania tego oporu

.

Czynnikiem zewnĊtrznym natomiast jest rynek. Obecnie rynki zmieniają siĊ

w ciągu kilku miesiĊcy. W rezultacie, bardzo skracają siĊ cykle produkcyjne,

a cykle planistyczne jeszcze bardziej

. PierwszorzĊdne znaczenie przy tym mają

długoĞü okresu miĊdzy powstaniem pomysłu a jego materializacją w postaci

konkretnego nowego produktu na rynku oraz długoĞü okresu miĊdzy

pojawieniem siĊ na rynku danej firmy a pojawieniem siĊ na nim konkurentów.

Szerzej na ten temat patrz np. w: M. Rahe, Innovation and competence..., op. cit., ss. 133– 151.

39

Szerzej na ten temat patrz np. w: W. Kasperkiewicz, Procesy innowacyjne w gospodarce

rynkowej..., op. cit., ss. 121–133. 40

Szerzej na ten temat patrz np.: F. Krawiec, Nowa gospodarka i wizja lidera..., op. cit., s. 83 oraz 121.

Omawianą elastycznoĞü mierzyü moĪna długoĞcią okresu reakcji. WaĪną

metodą badawczą w tym zakresie są scenariusze

. Sposobem na około

dwukrotne skrócenie wspomnianego okresu jest udział pracowników

(inĪynierów) z działu produkcji w zespole projektowym, tak jak to ma miejsce

w korporacjach japoĔskich, co moĪna nazwaü konwergencją tworzenia nowego

produktu i jego produkcji

oraz technika ciągłych usprawnieĔ (kaizen)

.

Wysoka elastycznoĞü, a wiĊc m. in. szybkie reagowanie jest

i prawdopodobnie bĊdzie czynnikiem determinującym osiąganie i utrzymywanie

wysokiej konkurencyjnoĞci kaĪdej firmy i poprawy efektywnoĞci jej działania

w obliczu wzrastającej niepewnoĞci oraz ciągle zmieniających siĊ uwarunkowaĔ

funkcjonowania przedsiĊbiorstw na współczesnym rynku globalnym, który

coraz czĊĞciej ma charakter e-rynku.

Stwierdzenie to jest szczególnie istotne w przypadku grup kapitałowych.

Przedmiotem działaĔ uelastyczniających w grupie kapitałowej powinny byü

przede wszystkim

:

− liczba i rodzaj składowych grupy i relacje miĊdzy nimi,

− cele spółek wchodzących w skład grupy,

− lokalizacja działalnoĞci kaĪdej ze spółek,

− zasoby posiadane przez kaĪdą ze spółek oraz Ĩródła i warunki ich

pozyskiwania,

− rodzaj i stopieĔ specjalizacji oraz koncentracji działalnoĞci kaĪdej ze spółek,

− funkcje i procesy realizowane w kaĪdej ze spółek,

− rodzaj, iloĞü i jakoĞü ĞwiadczeĔ kaĪdej ze spółek na rzecz otoczenia,

− rodzaj, liczba i struktura odbiorców kaĪdej ze spółek,

− stosunki kaĪdej ze spółek grupy z otoczeniem zewnĊtrznym,

− normy, zasady, postawy i zachowania tworzące kulturĊ organizacyjną grupy.

Przykładem dobrym i wartym rozwaĪenia w przedsiĊbiorstwach polskich

działających w skali miĊdzynarodowej są sposoby tworzenia wiedzy stosowane

w korporacjach japoĔskich z szerokim uwzglĊdnieniem róĪnic miĊdzy kulturami

Przykład zastosowania tej metody w British Airways podany jest w: Scenariusze, dialogi

i procesy zarzdzania wiedz, K. Perechuda i M. SobiĔska( red.), Difin, Warszawa 2008, ss. 186–

194.

42

Patrz na ten temat np. w: D. J. Błaszczuk, Tworzenie wiedzy..., op. cit., s. 41 oraz F. Krawiec,

op. cit., ss. 126–133. 43

Na ten temat patrz np. w: F. Krawiec, Nowa gospodarka i wizja lidera..., op. cit., s. 123.

44

Por. np.: D. J. Błaszczuk, Grupy kapitałowe. Podstawy teorii. Funkcjonowanie w Polsce, „Zarządzanie Ryzykiem”, nr 34 (2010), ss. 67–76, a zwłaszcza G. Osbert-Pociecha, Elastyczno

jako wiodcy wymiar paradygmatu współczesnego przedsibiorstwa, [w:] Przedsibiorstwo wobec wyzwa globalnych, A. Herman, K. PoznaĔska (red.), tom 2, Szkoła Główna Handlowa

róĪnych narodów

. Trzeba przy tym rozwaĪyü trzy przypadki tworzenia wiedzy

z wykorzystaniem stylu japoĔskiego

:

− w innym kraju,

− w skali wykraczającej poza granice jednego kraju,

− przedsiĊwziĊü wspólnych z korporacjami zagranicznymi

.

A zatem, kierownictwa przedsiĊbiorstw polskich, pragnące stałego rozwoju,

powinny zmieniü swoje dotychczasowe sposoby postrzegania, myĞlenia

i działania, wprowadzając do swoich przedsiĊbiorstw nowe cechy kultury

organizacyjnej, w tym: umiejĊtnoĞü ciągłego uczenia siĊ, elastycznoĞü,

zmiennoĞü oraz kulturĊ innowacyjną, obejmującą m. in. kreatywnoĞü

i innowacyjnoĞü

.

WaĪnym zagadnieniem jest zmiana podejĞcia kierownictwa do zarządzania

innowacjami, które powinno obejmowaü tak szeroki zakres aktywnoĞci kaĪdej

firmy, jak szerokie jest spektrum wartoĞci zorientowanych na jej klientów.

W nowoczesnym zarządzaniu innowacjami kluczowe znaczenie muszą mieü

korzyĞci dla klienta, obejmujące

:

− zachwycanie klientów dostarczaniem im rozwiązaĔ całoĞciowych

,

− optymalizacjĊ intensywnoĞci inwestowania, zapewniającą właĞciwy poziom

i strukturĊ inwestycji we właĞciwym miejscu i czasie z uwzglĊdnieniem roli

poszczególnych produktów w ciągle zmieniającym siĊ portfelu innowacji,

przy uwzglĊdnieniu wczeĞniej zdefiniowanych luk rynkowych.

W szczególnoĞci, niezbĊdne jest zaprojektowanie i wdroĪenie właĞciwego

systemu zbierania od klientów informacji o produktach dostarczanych przez

45 _{Szerokie omówienie tych zagadnieĔ znajduje siĊ m. in. w: A. GliĔska-NeweĞ, Kulturowe} uwarunkowania zarzdzania wiedz..., op. cit., ss. 154–162.

46

Szerzej na ten temat patrz np. w: D. J. Błaszczuk, Tworzenie wiedzy..., op. cit., ss. 48–50 oraz 53–56.

47

Zastosowanie omawianej metody na przykładzie uniwersytetu omówione jest w: Scenariusze, dialogi i procesy..., op. cit., ss. 111–121.

48

Szerzej na ten temat patrz m.in. w: A. Sitko-Lutek, M. Sawa, Charakterystyka kultury

innowacyjnej organizacji, [w:] Sukces organizacji. Rola kapitału ludzkiego, H. Czubaszewicz,

W. Golman (red.), Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu GdaĔskiego, Sopot 2007, ss. 291–299.

49

Por. np. B. Dobiegała-Korona, Zarzdzanie innowacj jako korzyci dla klienta, [w:] Przedsibiorstwo wobec wyzwa globalnych, A. Herman, K. PoznaĔska (red.), tom 2, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2008, s. 261.

50

W tym zakresie przedsiĊbiorstwa muszą szeroko stosowaü nie tylko marketing bezpoĞredni, ale marketing wszechstronny, całoĞciowy (holistyczny), a wiĊc marketing relacji, który przodujący sprzedawcy stosowali juĪ w latach 60. ub. wieku. Szerzej na ten temat patrz np. w: F. Krawiec,

przedsiĊbiorstwo

oraz

o

nowych

potrzebach

klientów

.

Wartym

rozpowszechnienia wzorcem w tym zakresie jest rozwiązanie stosowane

w firmie 3M, w którym punktem startu w procesie tworzenia pomysłu na nowy

produkt jest, dokonywana przez sprzedawców, analiza potrzeb potencjalnych

odbiorców

(co takiego jest potrzebne, czego jeszcze nikt nie wymyĞlił?

).

Innym sposobem zdobywania tego typu wiedzy jest korzystanie ze

skomputeryzowanych telefonicznych centrów pytaĔ i odpowiedzi, w których,

oprócz udzielania informacji, gromadzi siĊ pytania, proĞby o pomoc i skargi

klientów wraz z moĪliwymi sposobami ich rozwiązania

.

Nowatorskim rozwiązaniem w tym zakresie jest takĪe tzw. prosumption,

które oznacza „produkcjĊ przez konsumenta”. Sprowadza siĊ to do wciągania

odbiorców koĔcowych, nawet zlokalizowanych w róĪnych czĊĞciach Ğwiata,

w proces projektowania nowego modelu produktu (np. samochodu), poprzez

moĪliwoĞü ich wejĞcia do przestrzeni wirtualnej projektowania produktu

i wprowadzenia swoich wymogów czy pomysłów

.

PrzedsiĊbiorstwo, które pragnie funkcjonowaü w przyszłoĞci, poza

innowacyjnoĞcią,

wyprzedzającą

rosnące

oczekiwania

klientów,

musi

posiadaü

:

− markĊ dobrze znaną i uznaną za dobrą,

− unikalne i poszukiwane produkty (dobra lub usługi),

− nowoczesną infrastrukturĊ zarządzania (w tym IT),

− umiejĊtnoĞü korzystania z nowoczesnych i efektywnych metod i technik

zarządzania, w tym z zakresu gospodarki opartej na wiedzy.

Ostatnie dwa z wymienionych stają siĊ coraz bardziej istotne, bowiem coraz

czĊstsze są sytuacje, w których nie tylko maszyna zarządza inną maszyną, lecz

takĪe posiada ona zdolnoĞü rozumnego zachowania siĊ, uczenia siĊ, a nawet

R. Jankowiak, Zarzdzanie wiedz a innowacyjno w systemach zarzdzania jakoci

współczesnego przedsibiorstwa, [w:] Zarzdzanie wiedz w warunkach globalnej współpracy przedsibiorstw, J. Bogdanienko, M. Kuzel, I. Sobczak (red.), Wydawnictwo Adam Marszałek,

ToruĔ 2007, ss. 60–68.

52

I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji..., op. cit., ss. 168–174.

53

Sposób ten stosuje m. in. James Goodnight (Chief Executive Officer w SAS Institute o dochodach rocznych ponad 1,5 mld USD), który kieruje firmą po prostu słuchając odbiorców i dostarczając im to, czego chcą, patrz: F. Krawiec, op. cit., s. 220.

54

D. J. Błaszczuk, Tworzenie wiedzy..., op. cit., s. 42.

55

Por. np. F. Krawiec, op. cit., s. 120 oraz 155.

56

Zwracał uwagĊ na to m. in. J. Kisielnicki w: J. Kisielnicki, Management infrastructure in the

process of knowledge management – an attempt at diagnosis of the state and potential of Polish businesses, [in:] Creating knowledge-based economy. Infrastructure – Organizations – Individuals, W. Gasparski, J. Dąbrowski (eds.), Publishinghouse of Leon KoĨmiĔski Academy

kreowania wiedzy

. NaleĪy siĊ spodziewaü, Īe osiągniĊcia te bĊdą coraz szerzej

wykorzystywane w kierowaniu przedsiĊbiorstwami wiodącymi

.

JednoczeĞnie, przedsiĊbiorstwa, które chcą funkcjonowaü w przyszłoĞci,

muszą posiadaü nastĊpujące cechy

:

− głód zmian, rozumiany jako moĪliwoĞü szybkiego i skutecznego

proaktywnego zmieniania siĊ, upatrującego nowych szans w zmianach,

− umiejĊtnoĞü naturalnej destrukcji, pozwalającą kwestionowaü realizowany

model biznesowy i zmieniaü podstawowe wartoĞci, kompetencje

i podejĞcia

,

− zdolnoĞü do integracji globalnej pod kątem pozyskiwania z dowolnego

miejsca na Ğwiecie najlepszych aktywów materialnych i niematerialnych

(w tym wiedzy) i wdraĪania ich tam, gdzie jest taka potrzeba,

− autentycznoĞü zainteresowania społecznoĞcią lokalną.

A zatem, w przyszłoĞci przedsiĊbiorstwo powinno mieü, obok zdolnoĞci

tworzenia innowacji, takĪe ustabilizowane zdolnoĞci destrukcyjne, bowiem

w przyszłej gospodarce (sieciowej) zdolnoĞü do zaniechania produktu, zawodu

czy przemysłu, znajdującego siĊ w fazie szczytowej, bĊdzie bezcenna

.

JednoczeĞnie, w przyszłoĞci przedsiĊbiorstwo bĊdzie prawdopodobnie

musiało łączyü innowacyjnoĞü z odpowiedzialnoĞcią społeczną (ang. corporate

social responsibility). Elementem tej odpowiedzialnoĞci bĊdzie coraz szersze

uwzglĊdnianie potrzeb i stanowisk interesariuszy

. Efektywne łączenie

Por. np. Wiedza i technologie informacyjne w biznesie, A. Nowicki, D. Jelonek (red.), Wydawnictwo Politechniki CzĊstochowskiej, CzĊstochowa 2008, s. 34.

58 _{Omówienie stanu obecnego i kierunków rozwoju zastosowania wybranych technik}

informatycznych i komunikacyjnych w słuĪbie zdrowia przedstawione jest np. w: Wiedza

i technologie..., op. cit., ss. 51–56, a w firmach sektora MSP na ss. 86–88. 59 _{Por. The Enterprise of the Future, IBM Global CEO Study, 2008, s. 9.}

60 _{Szerzej na ten temat patrz m. in. w: K. PoznaĔska, Twórcza destrukcja w warunkach} globalizacji a innowacje przedsibiorstw, [w:] Działalno innowacyjna przedsibiorstw w warunkach globalnych, J. Bogdanienko, M. Kuzel, I. Sobczak (red.), Wydawnictwo Adam

Marszałek, ToruĔ 2007, ss. 22–29. TakĪe tu widaü wpływ podejĞcia japoĔskiego (por. wspomnianą wczeĞniej twórczą destrukcjĊ i chaos wewnĊtrzny).

61

Por. np.: F. Krawiec, op. cit., s. 68.

62

Szerzej na ten temat patrz np. K. Majchrzak, Dialog z interesariuszami w naftowych

korporacjach ponadnarodowych jako koncepcja dostosowania si do wyzwa globalnych,

[w:] Przedsibiorstwo wobec wyzwa globalnych, A. Herman, K. PoznaĔska (red.), tom 2, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2008, ss. 363–379; M. Poniatowska-Jaksch, Motywy

i konsekwencje wdraania zasad zrównowaonego rozwoju przez korporacje transnarodowe,

[w:] Przedsibiorstwo wobec wyzwa globalnych, A. Herman, K. PoznaĔska (red.),tom 2, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2008, ss. 251–362 oraz J. Polowczyk, Podstawowy

cel przedsibiorstwa w gospodarce opartej na wiedzy, [w:] Zarzdzanie organizacjami w gospodarce opartej na wiedzy. Kluczowe relacje organizacji w gospodarce opartej na wiedzy,

odpowiedzialnoĞci społecznej i zarządzania innowacjami bĊdzie bowiem

stanowiü jego dodatkową przewagĊ konkurencyjną.

W rezultacie, zarówno w Ğwietle rozwaĪaĔ teoretycznych, jak i zwłaszcza

badaĔ empirycznych, zarządzanie wiedzą w przedsiĊbiorstwach polskich

powinno obejmowaü

:

1. PołoĪenie nacisku m. in. na promowanie twórczoĞci w ramach strategii

(misji, wizji i celów) przedsiĊbiorstwa.

2. Stworzenie nowego wzorca kierowania przedsiĊbiorstwem, w tym:

− budowanie atmosfery lojalnoĞci, integracji i współpracy wewnątrz

przedsiĊbiorstwa, a wiĊc Ğcisłych relacji opartych na otwartej komunikacji,

zwłaszcza w zakresie zarządzania wiedzą,

− zwiĊkszenie otwartoĞci przedsiĊbiorstwa na współpracĊ z otoczeniem,

w szczególnoĞci w zakresie zarządzania wiedzą.

3. Kreowanie kultury organizacyjnej nastawionej na tworzenie wiedzy, w tym

pobudzanie

innowacyjnoĞci

i

twórczoĞci,

promowanie

działaĔ

proinnowacyjnych oraz przypisanie wiĊkszej wagi wiedzy ukrytej

.

4. WyraĨne

zaznaczenie

funkcji

zarządzania

wiedzą

w

strukturze

organizacyjnej, tj. utworzenie komórek albo przynajmniej stanowisk

zarządzania wiedzą.

5. Stworzenie procedur zarządzania wiedzą.

6. Zbudowanie odpowiednich systemów informatycznych.

W konkretnych sytuacjach mogą wystĊpowaü, oczywiĞcie, róĪne modele

zarządzania wiedzą

.

Jednak bez wzglĊdu na przyjĊty model, wszystkie działania, w tym z zakresu

zarządzania wiedzą, powinny byü podejmowane przez przedsiĊbiorstwa,

oczywiĞcie, w celu zwiĊkszenia efektywnoĞci

. EfektywnoĞü tych działaĔ

moĪna mierzyü ex post m. in. wynikami finansowymi. Wyniki badaĔ

Por.: A. GliĔska-NeweĞ, op. cit., ss. 163–194 (takĪe tutaj widoczny jest wyraĨny wpływ koncepcji japoĔskich), a takĪe A. SopiĔska, Wiedza – zasób strategiczny współczesnego

przedsibiorstwa, [w:] Przedsibiorstwo wobec wyzwa globalnych, A. Herman, K. PoznaĔska

(red.), tom 2, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2008, ss. 78–79.

64

Zagadnienie zarządzania wiedzą ukrytą jest rozpatrywane takĪe w: K. Jaremczuk, F. Danielewski, Zarzdzanie wiedz ukryt, [w:] Sukces organizacji. Rola kapitału ludzkiego, H. Czubaszewicz, W. Golman (red.), Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu GdaĔskiego, Sopot 2007, ss. 376–386.

65

Por. np. Wiedza i technologie..., op. cit., ss. 46–49.

66

W tym kontekĞcie istotny jest pomiar wpływu innowacyjnoĞci na efektywnoĞü. Szerzej na ten temat patrz np. w: W. Dyduch, Innowacyjno organizacji – istota, pomiar i powizanie

z innowacyjnoci, [w:] Działalno innowacyjna przedsibiorstw w warunkach globalnych,

J. Bogdanienko, M. Kuzel, I. Sobczak (red.), Wydawnictwo Adam Marszałek, ToruĔ 2007, ss. 30– 37.

empirycznych efektywnoĞci działaĔ innowacyjnych 158 przedsiĊbiorstw Polski

Północno-Wschodniej pozwalają stwierdziü, Īe najkorzystniej na wyniki

finansowe przedsiĊbiorstw wpływają: planowanie działaĔ innowacyjnych,

kreatywnoĞü pracowników oraz rozwój firmy dziĊki innowacyjnoĞci

.

LITERATURA

Baruk J., Zarzdzanie wiedz i innowacjami, Adam Marszałek, ToruĔ 2006.

Batorski J., Evaluation of conditions fostering creating knowledge in an

enterprise, [in:] Creating knowledge-based economy. Infrastructure –

Organizations – Individuals, W. Gasparski, J. Dąbrowski (eds.),

Publishinghouse of Leon KoĨmiĔski Academy of Entrepreneurship and

Management, Warsaw 2003.

Błaszczuk D. J., Grupy kapitałowe. Podstawy teorii. Funkcjonowanie

w Polsce, „Zarządzanie Ryzykiem”, nr 34 (2010).

Błaszczuk

D.

J.,

Tworzenie wiedzy w korporacjach japoskich.

Rekomendacje dla Polski, „Zarządzanie Ryzykiem”, nr 33 (1/2010).

Błaszczuk D. J., Zarzdzanie ryzykiem w wietle teorii kierowania,

„Zarządzanie Ryzykiem”, nr 26 (2008).

Bochniarz Z., Sie ko B., Globalization, Clustering and Innovations. Some

Regional Aspects, [w:] Przedsibiorstwo wobec wyzwa globalnych,

A. Herman i K. PoznaĔska (red.), tom 2, Szkoła Główna Handlowa

w Warszawie, Warszawa 2008.

Brusoni S., Sgalari G., New combinations in old industries: The

introduction of radical innovations in tire manufacturing, [in:] Innovation,

Industrial Dynamics and Structural Transformation. Schumpeterian

Legacies, U. Cantner, F. Malerba (eds.), Springer, Berlin, Heidelberg, New

York 2007.

Colombo M. G., Grilli L., Young firm growth in high-tech sectors: The role

of founders’ human capital, [in:] Innovation, Industrial Dynamics and

Structural Transformation. Schumpeterian Legacies, U. Cantner, F. Malerba

(eds.), Springer, Berlin, Heidelberg, New York 2007.

Szerzej na ten temat patrz w: A. Strychalska-Rudzewicz, Kultura organizacyjna sprzyjajca

tworzeniu innowacji czynnikiem gwarantujcym sukces przedsibiorstwa, [w:] Sukces organizacji. Rola kapitału ludzkiego, H. Czubaszewicz, W. Golman (red.), Prace i Materiały Wydziału

Dobiegała-Korona B., Zarzdzanie innowacj jako korzyci dla klienta,

[w:] Przedsibiorstwo wobec wyzwa globalnych, A. Herman i K. PoznaĔska

(red.), tom 2, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2008.

Drucker P., Post-Capitalist Society, Butterworth Heinemann, Oxford 1993.

Dyduch W., Innowacyjno organizacji – istota, pomiar i powizanie

z innowacyjnoci,

[w:]

Działalno

innowacyjna

przedsibiorstw

w warunkach globalnych, J. Bogdanienko, M. Kuzel, I. Sobczak (red.),

Wydawnictwo Adam Marszałek, ToruĔ 2007.

Ferriani S., Cattani G., Baden-Fuller Ch., Fitness determinants in creative

industries: A longitudinal study on the Hollywood film-making industry,

1992–2003, [in:] Innovation, Industrial Dynamics and Structural

Transformation. Schumpeterian Legacies, U. Cantner, F. Malerba (eds.)

Springer, Berlin, Heidelberg, New York 2007.

Francik A., Targalski J.,

Innowacyjno przedsibiorstw regionu

południowego, [w:] Działalno innowacyjna przedsibiorstw w warunkach

globalnych, J. Bogdanienko, M. Kuzel, I. Sobczak (red.), Wydawnictwo

Adam Marszałek, ToruĔ 2007.

Gierszewska G., Strategie zarzdzania wiedz w przedsibiorstwach – wyniki

bada, „Współczesne Zarządzanie”, nr 2/2004.

Gli ska-Newe

A.,

Kulturowe uwarunkowania zarzdzania wiedz

w przedsibiorstwie, TNOiK, ToruĔ 2007.

Grzesiak

M.,

Innowacyjno

małych

i

rednich

przedsibiorstw

współpracujcych z przemysłem okrtowym, [w:]: Zarzdzanie wiedz

w warunkach globalnej współpracy przedsibiorstw, J. Bogdanienko,

M. Kuzel, I. Sobczak (red.), Wydawnictwo Adam Marszałek, ToruĔ 2007.

Gudkova S., Wiedza a rozwój małych przedsibiorstw, [w:] Zarzdzanie

wiedz w warunkach globalnej współpracy przedsibiorstw, J. Bogdanienko,

M. Kuzel, I. Sobczak (red.), Wydawnictwo Adam Marszałek, ToruĔ 2007.

Hopej-Kami ska M., Hopej M., Kami ski R., Kulturowe i strukturalne

uwarunkowania innowacyjnoci przedsibiorstwa, [w:] Sukces organizacji.

Rola kapitału ludzkiego, H. Czubaszewicz, W. Golman (red.), Prace

i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu GdaĔskiego, Sopot 2007.

Jankowiak R.,

Zarzdzanie wiedz a innowacyjno w systemach

zarzdzania jakoci współczesnego przedsibiorstwa, [w:] Zarzdzanie

wiedz w warunkach globalnej współpracy przedsibiorstw, J. Bogdanienko,

M. Kuzel, I. Sobczak (red.), Wydawnictwo Adam Marszałek, ToruĔ 2007.

Jaremczuk K., Danielewski F., Zarzdzanie wiedz ukryt, [w:] Sukces

organizacji. Rola kapitału ludzkiego, H. Czubaszewicz, W. Golman (red.),

Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu GdaĔskiego, Sopot

2007.

Juchniewicz M., Grzybowska B., Finansowanie działalnoci innowacyjnej

przedsibiorstw przemysłu spoywczego ze rodków Unii Europejskiej –

ujcie regionalne, [w:] Przedsibiorstwo wobec wyzwa globalnych,

A. Herman, K. PoznaĔska (red.), tom 2, Szkoła Główna Handlowa

w Warszawie, Warszawa 2008.

Kasperkiewicz W., Procesy innowacyjne w gospodarce rynkowej. Teoria

i praktyka, Naukowe Wydawnictwo Piotrkowskie, Piotrków Trybunalski

2008.

Kisielnicki J., Management infrastructure in the process of knowledge

management – an attempt at diagnosis of the state and potential of Polish

businesses, [in:] Creating knowledge-based economy. Infrastructure –

Organizations – Individuals, W. Gasparski, J. Dąbrowski (eds.),

Publishinghouse of Leon KoĨmiĔski Academy of Entrepreneurship and

Management, Warsaw 2003.

Krawiec F., Nowa gospodarka i wizja lidera firmy XXI wieku, Difin,

Warszawa 2009.

Majchrzak K., Dialog z interesariuszami w naftowych korporacjach

ponadnarodowych jako koncepcja dostosowania si do wyzwa globalnych,

[w:] Przedsibiorstwo wobec wyzwa globalnych, A. Herman, K. PoznaĔska

(red.), tom 2, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2008.

Martins E. C., Terblanche E., Building Organizational Culture that

Stimulates Creativity and Innovation, “European Journal of Innovation

Management”, no. 1, v. 6(2003).

Mc Kelvie A., Innovation in new firms. Examining role of knowledge and

growth willingness, Joenkoeping International Business School, Joenkoeping

University 2007.

Mizgajska H., Wciubiak L., Wybrane aspekty aktywnoci innowacyjnej

małych i rednich przedsibiorstw sektora high-tech, [w:] Działalno

innowacyjna przedsibiorstw w warunkach globalnych, J. Bogdanienko,

M. Kuzel, I. Sobczak (red.), Wydawnictwo Adam Marszałek, ToruĔ 2007.

Morone A., Morone P., Taylor R., A laboratory experiment of knowledge

diffusion dynamics, [in:] Innovation, Industrial Dynamics and Structural

Transformation. Schumpeterian Legacies, U. Cantner, F. Malerba (eds.),

Springer, Berlin, Heidelberg, New York 2007.

Niedzielski P., Downar W., Rychlik K., Innowacyjno przedsibiorstw

gospodarki morskiej w regionie zachodniopomorskim – stan obecny

i perspektywy rozwoju, [w:] Działalno innowacyjna przedsibiorstw

w warunkach globalnych, J. Bogdanienko, M. Kuzel, I. Sobczak (red.),

Wydawnictwo Adam Marszałek, ToruĔ 2007.

Nogalski B., Karpacz J., Przedsibiorczo jako czynnik stymulacji

aktywnoci innowacyjnej małych przedsibiorstw – ujcie regionalne,

[w:] Działalno innowacyjna przedsibiorstw w warunkach globalnych,

J. Bogdanienko, M. Kuzel, I. Sobczak (red.), Wydawnictwo Adam

Marszałek, ToruĔ 2007.

Nonaka I., Konno N., The concept of „ba”: Building a foundation for

knowledge creation, [in:] Knowledge management. Critical perspectives

on businesses and management, I. Nonaka (ed.), Routledge, London and

New York 2005.

Nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak japoskie

spółki dynamizuj procesy innowacyjne, Poltext, Warszawa 2000.

Nonaka I., Toyama R., Konno N., SECI, ba and leadership: A unified

model of dynamic knowledge creation, [in:] Knowledge management. Critical

perspectives on businesses and management, I. Nonaka (ed.), Routledge,

London and New York 2005.

Osbert-Pociecha G., Elastyczno jako wiodcy wymiar paradygmatu

współczesnego przedsibiorstwa, [w:] Przedsibiorstwo wobec wyzwa

globalnych, A. Herman, K. PoznaĔska (red.), tom 2, Szkoła Główna

Handlowa w Warszawie, Warszawa 2008.

Polowczyk J., Podstawowy cel przedsibiorstwa w gospodarce opartej na

wiedzy, [w:] Zarzdzanie organizacjami w gospodarce opartej na wiedzy.

Kluczowe relacje organizacji w gospodarce opartej na wiedzy,

B. Godziszewski (red.), Dom Organizatora, ToruĔ 2008.

Poniatowska-Jaksch M.,

Motywy i konsekwencje wdraania zasad

zrównowaonego

rozwoju

przez

korporacje

transnarodowe,

[w:] Przedsibiorstwo wobec wyzwa globalnych, A. Herman, K. PoznaĔska

(red.), tom 2, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2008.

Pozna ska K., Twórcza destrukcja w warunkach globalizacji a innowacje

przedsibiorstw, [w:] Działalno innowacyjna przedsibiorstw w warunkach

globalnych, J. Bogdanienko, M. Kuzel, I. Sobczak (red.), Wydawnictwo

Adam Marszałek, ToruĔ 2007.

Pozna ska

K.,

Uwarunkowania innowacji w małych i rednich

przedsibiorstwach, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998.

Rahe M., Innovation and competence, [in:] Creating knowledge-based

economy. Infrastructure – Organizations – Individuals, W. Gasparski,

J. Dąbrowski (eds.), Publishinghouse of Leon KoĨmiĔski Academy

of Entrepreneurship and Management, Warsaw 2003.

Scenariusze, dialogi i procesy zarzdzania wiedz,

K. Perechuda,

M. Sobi ska (red.), Difin, Warszawa 2008.

Sitko-Lutek A., Sawa M.,

Charakterystyka kultury innowacyjnej

organizacji,

[w:]

Sukces

organizacji.

Rola

kapitału

ludzkiego,

H. Czubaszewicz, W. Golman (red.), Prace i Materiały Wydziału

Zarządzania Uniwersytetu GdaĔskiego, Sopot 2007.

Sopi ska A., Wiedza – zasób strategiczny współczesnego przedsibiorstwa,

[w:] Przedsibiorstwo wobec wyzwa globalnych, A. Herman, K. PoznaĔska

(red.), tom 2, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2008.

Strychalska-Rudzewicz A., Kultura organizacyjna sprzyjajca tworzeniu

innowacji czynnikiem gwarantujcym sukces przedsibiorstwa, [w:] Sukces

organizacji. Rola kapitału ludzkiego, H. Czubaszewicz, W. Golman (red.),

Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu GdaĔskiego, Sopot

2007.

The Enterprise of the Future, IBM Global CEO Study, 2008.

The Policy Agenda for Growth. An Overview of the Sources of Economic

Growth in OECD Countries, OECD, Paris 2003.

Wiedza i technologie informacyjne w biznesie, A. Nowicki, D. Jelonek

(red.), Wydawnictwo Politechniki CzĊstochowskiej, CzĊstochowa 2008.

Zarzdzanie jakoci i rodowiskiem jako determinanty doskonalenia

organizacji, T. Borys, P. Rogala (red.), Wydawnictwo Akademii

Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2007.

Zastempowski M., Ukryte ródła innowacyjnoci mikroprzedsibiorstw,

[w:] Działalno innowacyjna przedsibiorstw w warunkach globalnych,

J. Bogdanienko, M. Kuzel, I. Sobczak (red.), Wydawnictwo Adam

Marszałek, ToruĔ 2007.

Zerka P., Innowacyjna administracja: oksymoron czy nowy standard?,

demosEUROPA – Centrum Strategii Europejskiej, Warszawa 2011.

Dariusz I. Błaszczuk

KNOWLEDGE MANAGEMENT IN POLISH ENTERPRISES. THEORETICAL AND EMPIRICAL ANALYSES

Abstract

The aim of this paper is to present the most important aspects of proper knowledge management in Polish enterprises now and in the up-coming years.

All conditions for knowledge creation and the factors influencing innovativeness are reviewed both from theoretical and empirical points of view in order to meet this aim. External as well as internal „hard” and „soft” factors are described in detail in particular.

Fields and domains of innovations in Polish enterprises are compared with respective topics in Polish firms with prevailing foreign capital and foreign companies as the next step. Similar comparisons are made both for scope of knowledge management and awareness of necessity of such management. Directions of the most important changes in all of these fields that are necessary in Polish enterprises are suggested as well.

Lastly there are considerations of necessity and methods of respective adjustments in Polish firms. They include capital groups (holdings) and other companies operating on foreign/international markets to a rapidly changing external environment, especially to changing needs and preferences of customers.