Skuteczność i efektywność działań kierownika projektu czynnikiem sukcesu

Streszczenie

W artykule omówiono wybrane aspekty roli kierownika projektu. Skuteczny i efektywny kierownik projektu w coraz mniejszym stopniu bezporednio zarzdza, w wikszym przewodzi zespołowi współpracowników, staje si rzeczywistym liderem zespołu. Stwierdzono, i praca menederska to nie tylko przyjemnoci i presti, ale równie zagroenia, poniewa nie posiada usystematyzowanego wzorca działania jest pełna niepewnoci, zmian niecigłoci i słabo powizanych ze sob działa.

Słowa kluczowe: Funkcje kierownika projektu, podstawowe role kierownicze, priorytetów zada 1. Wprowadzenie

Kto chce rzdzi lud mi, nie powinien ich gna przed sob, lecz sprawi, by podali za nim. Charles Louis de Secondat Montesquieu Kierownik projektu to kluczowa posta w projekcie, której podstawowym zadaniem jest reali-zacja procesu zarzdzania. Kluczowymi działaniami składajcymi si na proces zarzdzania s: planowanie i podejmowanie decyzji (okrelanie trybu działania), organizowanie (koordynowanie działalnoci i zasobów), kierowanie (zarzdzanie ludmi) i kontrolowanie (obserwowanie i ocena realizacji projektu). Zarzdzanie to zestaw czynnoci skierowanych na zasoby organizacji (ludz-kie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem sprawnego i skutecznego osignicia wyznaczonych celów. Działania te nie s wykonywane według systematycznego i moliwego do przewidzenia harmonogramu. Natomiast kierowanie ludmi (przewodzenie) obejmuje szereg rónych procesów i czynnoci, wykorzystywanych w celu skłonienia ludzi do współpracy na rzecz interesów organizacji.

Kierownik projektu pełni wymienione funkcje w ramach pracy biecej. Praktycznie, w za-lenoci od sytuacji, kada z tych funkcji moe by realizowana odrbnie bez powizania z inny-mi, kolejno ich wykonania take jest kwesti umown. Menederowie nie wykonuj pracy samej w sobie (z widocznym efektem w postaci wyrobionego produktu), steruj raczej prac innych, rozwijaj umiejtnoci swoich pracowników.

Celem artykułu jest analiza cech i umiejtnoci kierownika projektu, które w najwikszym stopniu przekładaj si na skuteczno i efektywno działa zapewniajcych sukces projektu.

2. Umiejtno
ci skutecznego i efektywnego kierownika projektu

Mówic o podstawowych umiejtnociach kierownika projektu naleałoby uszeregowa je w trzy główne grupy: umiejtnoci interpersonalne, umiejtnoci konceptualne oraz umiejtno-ci techniczne1. Umiejtnoci techniczne polegaj na znajomoci procedur wykonywania okrelo-nych czynnoci profesjonalokrelo-nych przypisaokrelo-nych danemu stanowisku. Umiejtnoci interpersonalne obejmuj wszystko, co ułatwia postpowanie z ludmi, rozumienie ich, ocenianie, porozumiewa-nie si, motywowaporozumiewa-nie itp. Umiejtnoci konceptualne to umiejtnoci postrzegania organizacji jako całoci, widzenie zalenoci midzy poszczególnymi działaniami, pomidzy kierowaniem przez siebie organizacj a jej złoonym otoczeniem społecznym, ekonomicznym i ekologicznym.

Aby sprosta wymaganiom zajmowanego stanowiska i sprawnie kierowa ludmi, skuteczniej ni inni (którym brak tych zdolnoci) pozyskiwa zasoby dla swojego zespołu, kierownicy projek-tów powinni2:

• posiada umiejtnoci koncepcyjne,

• kreowa nowe pomysły i wdraa je w działanie uwzgldniajc realia rynkowe i czynniki zewntrzne,

• przewidywa i wyprzedza zmiany zachodzce w otoczeniu organizacji,

• posiada wiedz o prawach i mechanizmach gospodarki rynkowej (zwłaszcza o cechach rynku nabywcy),

• sprawowa kontrol nad otoczeniem firmy i jej zasobami,

• by innowatorem zarówno produktów, technologii, dystrybucji, promocji, ale te kreo-wania stosunków i sposobów współpracy w firmie,

• gromadzi biece informacje dotyczce rozwoju techniki i procesów zwizanych z praktyk zarzdzania oraz gałzi przemysłu, w której jest zatrudniony,

• szuka sprawdzonych w praktyce metod i technik przyczyniajcych si do wzrostu wy-dajnoci i produkcyjnoci,

• by niezalenym,

• wykazywa czynn postaw, by odpowiedzialnym,

• posiada umiejtnoci interpersonalne, zrozumiale przekazywa informacje i polecenia, a w szczególnoci posiada umiejtno konkretnego i zwizłego wyraania si zarówno w mowie, jak i w pimie,

• organizowa i koordynowa zadania i współzalenoci midzy nimi,

• by osob sprawnie mylc, kreatywn, ze zdolnoci podejmowania decyzji i przewidywania ich skutków,

• formułowa swe decyzje po systematycznych obserwacjach i analizie zdarze odnosz-cych si do rozwizywanych problemów,

1 _{J. Penc, Role i umiejtnoci menederskie: sekrety sukcesu i kariery, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2005, s. 102.} 2 _{S. Wyrzynkowska, K. Karboniak, Kierowanie zasobami ludzkimi w organizacji, Wydawnictwo SGGW, Warszawa 2009, s.} 21, 24; T. Sztucki, Marketing Przedsibiorcy i Menedera, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1996, s. 230; B. H. Charles, Understanding Organizations, Penguin, London 1993, s. 12; B. M. Bass, Stogdill’s Handbook of Leadership, A Survey of Theory and Research, The Free Press, New York 1981, s. 21.

• podejmowa decyzje o zasobach na podstawie dokładnej znajomoci celów firmy, by przedsibiorczym i gotowym do akceptowania konsekwencji własnych decyzji i poczyna,

• posiada umiejtnoci polityczne, które polegaj na wzmacnianiu własnej pozycji, budo-waniu bazy władzy, nawizybudo-waniu odpowiednich kontaktów,

• posiada umiejtnoci techniczne,

• posiada umiejtno posługiwanie si informacj: wykorzystywa informacje i kanały komunikacji do tworzenia analiz, podejmowa słuszne decyzje, rozwizywa problemy, • oddawa si pracy z pasj,

• we wszystkich swoich działaniach kierowa si prawd, dokładnoci, uczciwoci i dobrym smakiem,

• kierowa si w yciu i w pracy zasadami, wywiera wpływ na swoich podwładnych i dawa im przykład nie mówiony czy pisany, ale własny,

• słuy za wzór i przykład dla innych pracowników, • posiada zdolno wpływania na zachowania innych,

• dba o osobisty rozwój i doskonalenie: bra udział w rónego rodzaju kursach, szkole-niach, by wytrwałym w osigniciu celów,

• stymulowa proces ustawicznego uczenie si w pracy, • realizowa ide organizacji inteligentnej,

• mie entuzjazm w działaniu,

• by optymist nastawionym na osiganie sukcesów,

• wierzy we własne siły – jest to jedyna cecha, która powala si mierzy z tym co niezna-ne i poda tam, gdzie jeszcze nikt nie dotarł,

• pobudza, motywowa i integrowa pracowników, zachca do doszkalania, mie inicja-tyw i pewno siebie,

• by opanowanym,

• kocha ludzi, by Ci zechcieli za nimi poda,

• strategicznie rozwizywa problemy: wykazywa odpowiedzialno za swoje decyzje, wykorzystywa moliwoci decyzyjne personelu, by odpornym na stres,

• by odpornym na presj,

• czu siln motywacj osigni zarówno prestiowych, jak i materialnych, wzbogacon zamiłowaniem do ryzyka, ale te potrzeb tworzenia trwałych wartoci,

• zajmowa si konfliktami: wskazywa cele pracy, sprawia, aby pracownicy uwaali za konieczne wykonywanie swojej pracy; eliminowa konflikty, które mogłyby negatywnie wpłyn na motywacj, mie innowacyjne podejcie do rozwizywania problemów, • zarzdza przedsibiorstwem w sposób przynoszcy jak najwysz efektywno

ekono-miczn zasobów ludzkich, materiałów i kapitału,

• traktowa zarzdzanie jako wezwanie do słuby połczonej z obowizkami wobec swoich podwładnych, współpracowników, kierowników, szefów, społecznoci i nauki,

• zdobywa i strzec dobrej reputacji, bdcej odzwierciedleniem szlachetnego charakteru i poczucia cnót obywatelskich,

• broni słusznych pogldów oraz by otwartym na poszukiwania nowych wartociowych idei i opinii,

• traktowa swoj rol menedera jako zobowizanie do pomocy podwładnym i współpracownikom w osiganiu osobistego i zawodowego zadowolenia,

• szanowa zawodowe kompetencje swoich kolegów i współpracowa z nimi,

• popiera wysiłki zmierzajce do wzmocnienia profesjonalnego zarzdzania poprzez przy-kład, trening i stałe denie do doskonałoci.

Z aktualnych bada przeprowadzonych wród 1000 polskich menederów wynika, e kierownik projektu powinien posiada wiedz ogóln, która pozwala na zarzdzanie całoci biznesu, za który jest w pełni odpowiedzialny, za jego kluczowe kompetencje (rysunek 1.) to3:

• komunikacja, • zarzdzanie zespołem, • motywacja, • dowiadczenie, • znajomo brany • delegowanie zada, • odpowiedzialno,

• umiejtno obsługi komputera, • znajomo jzyków obcych, • zarzdzanie czasem, • zarzdzanie finansami,

• strategiczne mylenie (strategia), • zarzdzanie w czasie kryzysu, • planowanie.

Rysunek 1. Kluczowe kompetencje menederów

ródło: K. Krawczyski, Profil kompetencyjny 1000 polskich menederów, Business Coaching Nr 1, Warszawa 2009, s. 13.

W badaniu przeprowadzonym dla Talent Club4 wynika, e spowolnienie gospodarcze, zała-manie si czci rynków oraz niepewny rynek, wymagaj od menederów specyficznych cech niezbdnych do działania w trudnych czasach. Za najwaniejsze cechy menedera czasów kryzysu badani uznali elastyczno w podejciu do problemu (65) oraz umiejtno zarzdzania lud-mi (64). U skutecznego menedera niezbdne s take kreatywno (51), dowiadczenie (51) oraz umiejtno podejmowania ryzyka (45). Marek Smolarz, Dyrektor Generalny firmy Diners Club Polska twierdzi, e mimo funkcjonowania w trudnych czasach, gdzie tylko najsilniejsi przetrwaj, osoba zarzdzajca zespołem i firm nie powinna działa bezpardonowo, manipulowa, autorytar-nie rozwizywa problemów, ani bezwzgldautorytar-nie dy do celu5.

4 _{Badania Talent Club zostały powicone zarówno obawom respondentów wywołanych kryzysem, ale take zmianom jakie} spowolnienie gospodarcze przyniesie przedsibiorstwom i karierze zawodowej. W badaniu wziło udział 115 osób. Re-spondenci to w 79% osoby młode, nie przekraczajce 40 roku ycia. W tym 39% to osoby na pocztku swojej drogi zawo-dowej (do 30 lat) i 40% pomidzy 31 a 40 rokiem ycia. W grupie badanych wystpowała niewielka przewaga kobiet (79%). Respondenci to przede wszystkim menederowie pracujcy w sprzeday (34%), marketingu (18%), działach HR (15%) i produkcji (15%) [Anam, 2009, e-gospodarka.pl].

5

R. Anam, Zakres obowizków menedera a kryzys, e-gospodarka.pl, http://www.egospodarka.pl/46006,Zakres-obowiazkow-menedzera-a-kryzys,1,39,1.html, opublikowane 27.10.2009 r.

Rysunek 2. Jakie cechy powinien posiada menader czasów kryzysu?

ródło: R. Anam, Zakres obowizków menedera a kryzys, e-gospodarka.pl, http://www.egospodarka.pl/46006,Zakres-obowiazkow-menedzera-a-kryzys,1,39,1.html, opublikowane 27.10.2009 r.

Gro dobrych kierowników projektów zdobywa swoje kwalifikacje poprzez pewne połczenie wykształcenia i praktyki. yjc w cigłym napiciu, jakie jest udziałem kadego menedera i odpowiadajc na rozliczne wyzwania, jakie stawia praca kierownicza, pozyskuj oni wiedz i umiejtnoci, których nie mona nauczy si z ksiek.

3. Ustalanie priorytetów skutecznych i efektywnych działa

Kierownik projektu nie powinien pochopnie podejmowa decyzji o przystpieniu do kadego działania, które napotyka na swojej drodze, a wiadomie dokonywa wyboru tych, które s naj-waniejsze z punktu widzenia wczeniej wyznaczonego celu. Takie podejcie zakłada, e sprawy do wykonania powinny podlega selekcji pod ktem ich wanoci, czyli konieczne jest okrelanie priorytetów.

Według Słownika wyrazów obcych priorytet oznacza6: • pierwszestwo danej sprawy/osoby;

• spraw, która jest w danej sytuacji najwaniejsza.

Wynika z tego, e ustalanie priorytetów realizowanych zada i obowizków sprowadza si do rozstrzygnicia, które z nich s pierwszorzdne – najwaniejsze w danej sytuacji (zpunktu widze-nia wyznaczonego wczeniej celu), które mniej wane, a które nieistotne i nie warto im powica dalszej uwagi. Usystematyzowany sposób takiego postpowania opisuje jeden z ekspertów od organizacji pracy D. Allen – rysunek 3.

Rysunek 3. wskazuje, e przystpujc do działania najpierw naley si zastanowi nad wag danej sprawy z punktu widzenia realizacji celów własnych lub celów organizacji. Jeeli załatwie-nie tej sprawy, ułatwia ich osignicie lub choby przyblia do nich, to naley si ni zaj. Jeli wykonanie danego zadania nie ma wpływu na wyznaczone cele, albo nawet uniemoliwia ich realizacj naley si zastanowi, czy warte jest powicanie mu czasu i uwagi (zarówno teraz, jak i w przyszłoci). Oczywicie sprawy uznane za wane s realizowane w pierwszej kolejnoci, a gdy s ukoczone mona przystpi do wykonywania dalszych obowizków (kolejnych zada według ustalonej hierarchii wanoci).

Takie podejcie, zdaniem D. Allena, wymaga od współczesnego kierownika projektu dokona-nia zmiany myledokona-nia i działadokona-nia. Koniecznym wydaje si wyrobienie w sobie umiejtnoci łcze-nia efektów szerokiego spojrzełcze-nia i drobiazgowoci, zdolnoci zarzdzałcze-nia wielostopniow skal wanoci i zachowania kontroli nad nowymi zadaniami7. Dziki temu mona osign wiele ko-rzyci, które sprowadzaj si do8:

• załatwiania w pierwszej kolejnoci tylko sprawy o najwyszej wadze, • dostosowywania wykonania zada do ich pilnoci,

• koncentrowania si na tylko jednym zadaniu,

• sprawnego załatwiania zada w przewidzianym na to czasie, • osigania postawionych sobie celów,

• segregowania zada na sprawy do samodzielnej realizacji oraz wykonania przez innych (delegowanie),

• do koca zaplanowanego okresu (np. dnia) załatwienie przynajmniej najwaniejszej sprawy.

6

J. Okarmus, M. Tytuła, Słownik wyrazów obcych, Wydawnictwo Szkolne PWN, ParkEdukacja, Warszawa – Bielsko-Biała 2010, s. 190.

7

M. Nikodemski, Sprawdzaj si w działaniu, Coaching nr 3/2010, s. 62.

8

Rysunek 3. Analiza strumienia zada

ródło: Opracowano na podstawie D. Allen, Sztuka efektywnoci. Skuteczna realizacja zada, Wydawnictwo Onepress, Gliwice 2006, s. 51.

S E L E K C JA S P R A W Z P U N K T U W ID Z E N IA C E L U

Lista spraw do wykonania

Co to jest?

Nie

Tak

Najblisze działanie

Czy zabierze to mniej ni 2 minuty czasu?

Tak

Nie

Kiedy/moe (sprawa na póniej; trzymaj do wgldu) Do odniesienia si (moliwo powrotu w razie potrzeby) Projekty (planowanie) Plany projektów

(do wgldu w razie podjcia działania)

Najblisze działania (harmonogram do wykonania tak szybko, jak to moliwe) Terminarz

(plan do wykonania w okrelonym czasie) Oczekiwanie

(na kogo innego, kto to wykona)

Czy co naley z tym zrobi?

Przystpujc do okrelania priorytetów naley pamita o przestrzeganiu ogólnych wytycz-nych, dziki którym łatwiej jest okreli, czy dane zadanie jest wane, czy nie. Do katalogu takich zasad zaliczy mona:

• Kluczowym kryterium wanoci poszczególnych zada jest cel.

Aby unikn trudnoci w ocenie, a take problemów z przyporzdkowaniem spraw do po-szczególnych stref/grup aktywnoci naley najpierw okreli cele, do których si dy. Wane zadanie to takie, które ułatwia, przyblia i pozwala osign cele indywidualne lub organizacyjne9. Tylko jasno okrelony, konkretny cel pozwala prawidłowo okreli istotno danej czynnoci i dokona właciwego wyboru działa.

• Priorytety stale si zmieniaj.

Zgodnie z powszechnie znanym stwierdzeniem P. F. Druckera – zmiany s jedyn pewn rze-cz we współczesnym wiecie. Oznacza to, e ranking spraw do wykonania te jest spraw okre-sow. Dzi co moe by wane, a jutro ju nie koniecznie. Dlatego naley nieustannie sprawdza i analizowa wykonywane czynnoci, by faktycznie skupia si na najwaniejszych w danym momencie.

• Nie sposób nie doceni tego, e praktycznie wszystko jest niewane10.

Mdroci yciow jest podejmowanie działa prowadzcych do dokonania wyboru: co robi, a czego nie. Jeli co zostało zakwalifikowane do pierwszej grupy, to trzeba znale w sobie we-wntrzn motywacj i samodyscyplin i po prostu to zrobi. Natomiast w przypadku spraw zali-czonych do grupy drugiej – przesta o nich myle. Dziki temu mona si skoncentrowa na niewielu czynnociach wanych tak długo, a zostan skoczone i zaprowadz do sukcesu.

• Priorytety naley zhierarchizowa.

Wielozadaniowo to mit take w odniesieniu do zada istotnych. Sprawy wane naley upo-rzdkowa tworzc ich hierarchi i realizowa je po kolei. Tylko wtedy mona uzyska pełni koncentracji na zadaniu, a przez to doprowadzi do jego szczliwego zakoczenia.

• Najwaniejsze, by najwaniejsze było najwaniejsze11.

Zdaniem R. J. McKaina przyczyn nieosigania wikszoci celów głównych jest zajmowanie si w pierwszej kolejnoci sprawami drugorzdnymi12. Wikszo ludzi nagminnie wpada w tak zwan pułapk drobiazgów i pomimo okrelenia priorytetów zajmuje si sprawami wanymi za-miast najwaniejszymi. Tym samym marnotrawi swoje moliwoci i szanse na sukces. Dlatego naley pamita, e na drobiazgi jest miejsce dopiero po zakoczeniu działa najwaniejszych13.

9

I. Pawełczyk, A. Ziber, Zaplanuj a zyskasz wicej czasu, Business Coaching nr 1/2009, s. 63.

10

J. C. Maxwell (sine anno), By liderem, Wydawnictwo Medium, s. 45.

11

Zasada przedstawiona przez profesora H. Bienioka na konferencji naukowej nt. Praca kierownicza w nowoczesnym zarzdzaniu, któr w 2010 r. zorganizował Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu.

12

J. C. Maxwell (sine anno), By liderem, Wydawnictwo Medium, s. 49.

13

J. Canfield, Zasady Canfielda. Rusz si std gdzie jeste i id tam, gdzie chcesz by, Wydawnictwo Studio Emka, War-szawa 2009, s. 90.

• Ustalajc priorytety naley unika instynktownych, emocjonalnych reakcji.

Racjonalna ocena sytuacji i zachowanie jasnoci umysłu ułatwia dokonanie właciwych wy-borów zada priorytetowych. Zachowanie spokoju zwiksza prawdopodobiestwo podjcia trafnej decyzji i dostrzeenie tego, co naprawd istotne z punktu widzenia realizowanego celu14.

• Okrelajc priorytety pamitaj o syndromie superbohatera.

Wikszo ludzi yje w błdnym przewiadczeniu, e tylko samodzielnie moe poradzi sobie z zadaniami do realizacji. Efektem takiego podejcia jest przyjmowanie roli jednoosobowej ekipy wykonawczej15. Konsekwencje takiego postpowania s łatwe do przewidzenia: popiech, zde-nerwowanie, stres, a jeli to trwa przez dłuszy czas, to mog pojawi si róne stany chorobowe. Dlatego analizujc zadania do wykonania naley zdecydowa, które z nich mog by zrealizowane przez innych. Dziki temu mona ograniczy liczb spraw załatwianych samodzielnie, co ułatwia skoncentrowanie si na nich i wpływa na poziom ich realizacji.

• Podejmowanie decyzji o priorytetach ułatwia znalezienie odpowiedzi na nastpujce pytania16 : o _{Przeprowadzanie, których zada pozwala jak najbardziej zbliy si do realizacji}

głów-nych celów (za rok, miesic, tydzie, dzie)?

o _{Czy przez wykonanie jednej sprawy zostanie od razu załatwionych wicej zada?} o _{Załatwienie, którego zadania moe by kluczowe w realizacji ogólnego celu organizacji,}

oddziału, grupy roboczej itp.?

o _{Które zadanie naley wykona osobicie, poniewa nikt inny tego nie wykona, nie ma} odpowiednich kompetencji?

o _{Załatwienie, której sprawy (w wymiarze długo- i krótko terminowym) przyniesie} najwiksz korzy, przyniesie najwiksz satysfakcj, wyrónienie czy uznanie?

o _{Która sprawa, w przypadku niewypełnienia jej, przyniesie najbardziej negatywny} skutek (gniew, nagana lub inne zakłócenia i problemy)?

Ograniczenie spraw do wykonania i rozpoczcie oddziaływania na jedn (lub mał ich liczb), wybranie pola działania i skoncentrowanie na nim całej uwagi, energii, nakładów i zasobów moe mie kluczowy wpływ na sprawno realizowanych prac w projekcie.

4. Podsumowanie

Skuteczny kierownik projektu powinien pogodzi jednoczenie funkcje merytoryczne zwiza-ne z realizacj celów i zada działalnoci podstawowej w projekcie, funkcje administracyjzwiza-ne pole-gajce na odpowiednim zorganizowaniu struktury i procesów działania tak, aby sprzyjały osiga-niu celów oraz funkcje socjalno-dydaktyczne, w której jest on opiekunem, nauczycielem i wycho-wawc. Modelowe ujcie koncepcji funkcji kierowniczych w odniesieniu do proporcji czasu po-wiconego na poszczególne rodzaje czynnoci powinno przedstawia si nastpujco 5:3:2. Oznacza to, e 50% czasu pracy kierownik projektu powinien powica funkcji merytorycznej, 30% na czynnoci administracyjne, a 20% na działania socjalno – dydaktyczne.

14

S. Prentice, Zapanowa nad czasem. Jak efektywnie pracowa, by mie czas na wszystko, fragment ksiki na stronie internetowej http://www.osigacz.info/artykuly/zarzadzanie-czasem/jak-wlasciwie-ocenic-wlasna-produktywnosc_2.html, pobrano dn. 26.10.2010 r.;

15

Ibidem.

16

L. J. Seiwert, Jak organizowa czas, PWN, Warszawa 1996, s. 137, J. C. Maxwell (sine anno), By liderem, Wydawnic-two Medium, s. 42–43.

Kluczow spraw dla kierownika projektu jest ustalanie celów, zarówno tych krótkotermino-wych, jak i długoterminowych. Wszystkie czynnoci prowadzce do urzeczywistnienia wyznaczo-nych zamierze naley zaplanowa według idei noszcej skrót KISS17. To znaczy „Keep It Simply and Stupid” lub „Keep It Simply and Smart” – czyli „utrzymaj wszystko w prostocie”. Jest to najprostsza metoda skutecznego działania zarówno w biznesie, projektowaniu, jak i yciu co-dziennym. Zasada KISS to po prostu próba powrotu do prostoty, hołduje rzeczy i czynnoci pro-ste, zrozumiałe, nie skomplikowane, tylko dlatego, e działaj. Istot tej idei jest denie do utrzymania eleganckiej i przejrzystej struktury, bez dodawania niepotrzebnych elementów. Wszystkie czynnoci musz by podzielone na etapy, których wykonanie bdzie bardzo proste. Kade, nawet najbardziej złoone przedsiwzicie mona podzieli na proste czynnoci. Ta zasada działa niezalenie od tego, czy jest to wybór jzyka programowania, przedsiwzicie zmierzajce do pozyskania dostawcy, czy okrelenie wymaga projektu. We wszystkich wymienionych sytua-cjach łatwo mona zaplanowa harmonogram działa. Na kadym etapie okrela si te rodki iwarunki, które naley przedsiwzi, aby osign cel.

Bibliografia

[1] Allen D., Sztuka efektywnoci. Skuteczna realizacja zada, Wydawnictwo Onepress, Gliwice 2006.

[2] Anam R., Zakres obowizków menedera a kryzys, e-gospodarka.pl, http://www.egospodarka.pl/46006,Zakres-obowiazkow-menedzera-a-kryzys,1,39,1.html, opublikowane 27.10.2009 r.

[3] Canfield J., Zasady Canfielda. Rusz si std gdzie jeste i id tam, gdzie chcesz by, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2009.

[4] Griffin R., Podstawy zarzdzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007.

[5] Krawczyski K., Profil kompetencyjny 1000 polskich menederów, Business Coaching Nr 1, Warszawa 2009.

[6] Nikodemski M., Sprawdzaj si w działaniu, Coaching nr 3/2010. [7] Maxwell J. C. (sine anno), By liderem, Wydawnictwo Medium.

[8] Okarmus J., Tytuła M., Słownik wyrazów obcych, Wydawnictwo Szkolne PWN, ParkEdukacja, Warszawa – Bielsko-Biała 2010.

[9] Prentice S., Zapanowa nad czasem. Jak efektywnie pracowa, by mie czas na wszystko, fragment ksiki na stronie internetowej http://www.osigacz.info/artykuly/zarzadzanie-czasem/jak-wlasciwie-ocenic-wlasna-produktywnosc_2.html, pobrano dn. 26.10.2010 r.; [10] Seiwert L. J., Jak organizowa czas, PWN, Warszawa 1996.

[11] Pawełczyk I., Ziber A., Zaplanuj a zyskasz wicej czasu, Business Coaching nr 1/2009. [12] Wilusz T., Metody i jzyki programowania. Programowanie strukturalne, Wysza Szkoła

Ekonomii i Informatyki w Krakowie, Kraków 2004.

[13] Wyrzynkowska S., Karboniak K., Kierowanie zasobami ludzkimi w organizacji, Wydawnictwo SGGW, Warszawa 2009.

17

T. Wilusz, Metody i jzyki programowania. Programowanie strukturalne, Wysza Szkoła Ekonomii i Informatyki w Krakowie, Kraków 2004, s. 5.

EFFECTIVENESS AND EFFICIENCY OF PROJECT MANAGER TO SUCCESS Summary

The article discusses some aspects of the role of project manager. Efficient and effective project manager is increasingly managed directly by the larger team led by co-workers, is becoming a real team leader. It was found that managerial work is not only the pleasure and prestige, but also a threat because they do not have a systematic pattern of action is full of uncertainties, discontinuities and changes weakly interrelated activities.

Keywords: Project manager, the essential roles of leadership, task priorities

Grayna Paulina Wójcik

Katedra Organizacji i Inynierii Produkcji Zakład Organizacji i Zarzdzania Produkcj Wydział Inynierii Produkcji

Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie ul. Nowoursynowska 164, 02-787 Warszawa