Cele i formy planowania działań marketingowych w polskich przedsiębiorstwach

Pełen tekst

(1)677. 2005. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Piotr Hadrian Katedra Marketingu. Cele i formy planowania działań marketingowych w polskich przedsiębiorstwach Celem artykułu jest przedstawienie wyników badań dotyczących zachowań polskich przedsiębiorstw w zakresie kształtowania działań planistycznych w sferze marketingu. Zagadnienie to było jednym z problemów szczegółowych, rozważanych w ramach przeprowadzonych badań, których celem generalnym było ustalenie zakresu informacji o kosztach i nakładach marketingowych, którymi dysponują służby marketingowe przedsiębiorstw, oraz określenie stopnia ich wykorzystania w procesach decyzyjnych i kontroli efektywności działań marketingowych. Podstawową populację badań stanowiła grupa największych na terenie Polski przedsiębiorstw (po weryfikacji 385 podmiotów). Lista adresowa firm przygotowana została na podstawie rankingu 500 największych w Polsce przedsiębiorstw, publikowanego corocznie przez dziennik „Rzeczpospolita”. Usytuowanie poszczególnych firm w omawianym rankingu uzależnione jest od osiągniętych przychodów ze sprzedaży netto w analizowanym roku obrachunkowym (w 2003 r. wielkość ta zawierała się w przedziale 0,26–23,9 mld PLN). Informacje zebrano, stosując metodę badań ankietowych z wykorzystaniem formy pocztowej i internetowej. Niski wskaźnik zwrotu ankiet (10,4%) sprawia, że uzyskane wyniki można traktować raczej jako przybliżony, a nie reprezentatywny obraz rzeczywistości, stanowiący podstawę do sformułowania hipotez badawczych dla przyszłych badań1. Głównym celem analizy zachowań polskich przedsiębiorstw w zakresie planowania działalności marketingowej było określenie kategorii, w jakich formułowane są ich cele marketingowe. Chodziło o ścisłe określenie tych celów oraz próbę ich zhierarchizowania, a tym samym wskazania celu głównego. W zależności od 1 Założenie badawcze, opis populacji badanej oraz wyniki w szerszej formie zostały zaprezentowane w pracy: Finansowe przesłanki decyzji marketingowych, pod kier. A. Czubały i R. Niestroja, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2004, s. 103–200..

(2) 56. Piotr Hadrian. przyjętych przez przedsiębiorstwo celów kierunkowych oraz od uwarunkowań jego działalności cel główny może być określony przez rozmaite kategorie mieszczące się w swego rodzaju katalogu celów2. Zwrócono się z prośbą do badanych firm o wskazanie trzech najważniejszych kategorii, w jakich formułowane są cele marketingowe, i przedstawienie ich w porządku hierarchicznym (trzy pozycje). Respondenci wypowiadali się na ten temat w formule pytania półotwartego, tzn. mając do dyspozycji zaproponowaną hipotetyczną listę potencjalnych kategorii celów (zob. tab. 1), przy równoczesnej możliwości rozszerzenia jej o własne kategorie. W deklaracjach dotyczących formułowania celów marketingowych badane przedsiębiorstwa wykazały duże zróżnicowanie. Najczęściej pierwsze miejsce w hierarchii celów zajmowała kwota zysku (27,3%), którą łącznie wskazała w badaniu prawie połowa firm (11% na drugim miejscu, a 9% na trzecim)3. Kolejne miejsce w hierarchii celów zajmowało zadowolenie klienta, choć wskazywało go o połowę mniej firm niż kwotę zysku. Łącznie kategoria ta określała cele ponad 30% firm (po 9% wskazań na drugiej i trzeciej pozycji w hierarchii). Kolejnymi celami zajmującymi pierwszą pozycję były kategorie związane z obrotami firmy – przychody oraz wielkość sprzedaży (po 11%). Co ciekawe, wielkość sprzedaży była najczęściej przyjmowanym kryterium formułowania celów. Łącznie wskazała ją – najczęściej na drugiej pozycji – ponad połowa badanych przedsiębiorstw (52,3%). Pozostałe kategorie wskazało od kilku do kilkunastu badanych firm, przy czym – jak wynika z badań – najrzadszymi kategoriami celowymi były: zdolność kredytowa (dwa wskazania na drugiej pozycji), zaspokojenie oczekiwań klientów (trzy wskazania, w tym dwa ujęte w pierwszej pozycji), rentowność kapitału (cztery wskazania) oraz bezpieczeństwo socjalne pracowników. Ciekawe wydaje się traktowanie kryterium wizerunku firmy, które przyjęło 25% firm, przy czym prawie wszystkie usytuowały je na ostatnim miejscu, jako trzecią pozycję w opisywanej hierarchii celów. Firmy, które na pierwszym miejscu deklarowały najczęściej kwotę zysku, w pozycji drugiej umieszczały kolejno wielkość sprzedaży i zadowolenie klientów. Te przedsiębiorstwa, które w drugiej pozycji zamieszczały wielkość sprzedaży, jako kolejne kryteria wskazywały wizerunek firmy i udział w rynku. Decyzje podmiotów deklarujących jako główne inne kryteria (pierwsza pozycja w hierarchii) w przypadku wyboru pozostałych kategorii celów były na tyle rozproszone, że nie stanowiło to podstawy do określania między nimi jakichkolwiek zależności. Ogólnie można stwierdzić, że przedsiębiorstwa wykazują duże zróżnicowanie w sposobie formułowania swoich celów marketingowych, jak i sytuowania ich w przyjętym systemie hierarchii. Żadna z firm nie rozszerzyła zaproponowanej listy kategorii celowych, co może świadczyć o braku innych, silnych poglądów, dotyczących formułowania celów, do których osiągnięcia dążą badane przedsiębior2 3. R. Niestrój, Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, PWN, Warszawa 1996, s. 136–137.. Wszystkie dane procentowe pojawiające się w tekście (oprócz tabel i wykresów, w których zaznaczono inaczej) odnoszą się do rozkładu marginesów odpowiedzi (bądź ich braku), udzielonych przez wszystkie badane podmioty..

(3) 57. Cele i formy planowania działań marketingowych.... stwa. Dominujące znaczenie nadaje się kategoriom finansowym (kwota zysku) lub silnie z nimi związanym (przychody, wielkość sprzedaży). Kategorie rynkowe w mniejszym stopniu przyjmowane są za cele przedsiębiorstw: zadowolenie klientów 25%, udział w rynku niecałe 20% wskazań, a zaspokojenie oczekiwań klientów niecałe 10%. Niepokojący wydaje się fakt, że ponad 13% firm nie wypowiedziało się na powyższy temat, co można uznać za brak klarownych decyzji dotyczących formułowania celów. Tabela 1. Procentowy rozkład wskazań kategorii, w jakich formułowane są cele przedsiębiorstwa Kategorie celów Bezpieczeństwo socjalne pracowników. Pozycja hierarchiczna wskazania I. II. III. Łącznie. 4,5. 4,5. 2,3. 11,3. 27,3. 11,4. 9,1. 47,8. Zaspokojenie oczekiwań klientów. 4,5. 2,3. 0. 6,8. Płynność finansowa. 6,8. 9,1. 11,4. 27,3. 11,4. 6,8. 4,5. 22,7. 2,3. 4,5. 2,3. 9,7. Kwota zysku. Przychody Rentowność kapitału. 2,3. 6,8. 9,1. 18,2. 11,4. 27,3. 13,6. 52,3. 2,3. 0. 22,7. 25. Zadowolenie klienta. 13,6. 9,1. 9,1. 31,8. Zdolność kredytowa. 0. 4,5. 0. 4,5. Udział w rynku Wielkość sprzedaży Wizerunek firmy. Źródło: opracowanie własne na podstawie danych zebranych w badaniach ankietowych, realizowanych w ramach tematu KBN nt. „Finansowe przesłanki decyzji marketingowych”.. Drugi podjęty w badaniach problem dotyczył formy konceptualizacji decyzji planistycznych w sferze marketingu (konstrukcji planu marketingowego) oraz takich cech charakteryzujących plany, jak horyzont czasowy, przedmiot planowania i poziom strukturalny planowania. Plan marketingowy jest opisem zestawu poszczególnych działań, podejmowanych w celu realizacji funkcji marketingowej, czyli programem ustalającym cele oraz środki niezbędne do ich realizacji, zarówno na poziomie strategicznym, jak i operacyjnym. Spotykane w literaturze propozycje interpretowania tego pojęcia sytuują się pomiędzy traktowaniem planu marketingowego jako operacyjnego planu stosowania instrumentów marketingu-mix a utożsamianiem go ze strategicznym planem biznesowym4. Plan marketingowy jako część biznesplanu obejmuje zazwyczaj opis działań w zakresie kształtowania czterech komponentów marketing-mix. Często decyzje 4. M. Rawski, Biznesplan, a plan marketingowy. Analiza porównawcza [w:] Finansowe przesłanki ....

(4) 58. Piotr Hadrian. te podbudowane są wskazaniami strategicznymi, dotyczącymi m.in. wyboru rynku docelowego (charakterystyka popytu, klientów, segmenty rynku), ustalenia celów marketingowych, charakteru rynku (we wszystkich wymiarach zarządzania), pozycji i potencjału konkurencyjnego. Typowy plan marketingowy jako samodzielny dokument powinien zawierać następujące elementy5: – streszczenie, tj. krótkie omówienie głównych założeń planu i proponowanych rozwiązań w sferze wyboru celów i sposobów ich realizacji, – analizę sytuacji marketingowej, której końcowym rezultatem jest przedstawienie wyników korelacji zachodzącej między zidentyfikowanymi szansami i zagrożeniami a atutami i słabościami, – cele, zdefiniowane przede wszystkim za pomocą kategorii rynkowych i finansowych, – strategie marketingowe, utożsamiane najczęściej z przedstawieniem zakresu narzędzi marketingowych, niezbędnych dla realizacji założonych celów, – program działania, czyli operacjonalizację wskazań strategicznych, – prognozę wydatków (budżet) i wyników finansowych, – opis działań kontrolnych (rodzaje kontroli, podejmowane procedury). W prowadzonym postępowaniu badawczym firmy miały określić, jaką postać formalną przyjmą decyzje planistyczne dotyczące działalności marketingowej, mając do wyboru następujące możliwości: – plan marketingowy, stanowiący część planu przedsiębiorstwa (biznesplanu), – samodzielny plan marketingowy, – niesformalizowana koncepcja działalności marketingowej (brak dokumentu), – inne rozwiązanie formalne (możliwość opisania takiego rozwiązania). Okazało się, że firmy deklarują konceptualizację planów dotyczących działalności marketingowej w różnej postaci. Najczęściej (prawie 40%) były one częścią planu przedsiębiorstwa (biznesplanu) lub stanowiły samodzielny dokument (plan marketingowy) – 35% firm. W około 10% przedsiębiorstw koncepcja działalności marketingowej nie jest sformalizowana, tzn. istnieje, ale nie jest prezentowana w formie konkretnego dokumentu. Około 20% badanych firm w ogóle nie planuje działalności marketingowej. Niektóre przyznały się do tego wprost (ok. 5%), co do pozostałych interpretacja taka wynika z braku określenia charakteru dokumentu lub innej formy konceptualizacji działalności marketingowej. Liczba przedsiębiorstw, które nie wypowiedziały się na ten temat, jest zbieżna z liczbą firm, które nie wskazały kategorii formułowania celów marketingowych. Nie ujawniono żadnych innych rozwiązań w zakresie formalizacji planowania działalności marketingowej, takich jak chociażby rozproszenie zapisów dotyczących działań marketingowych w różnych dokumentach, co wydaje się wątpliwe przy tak zróżnicowanej strukturze organizacyjnej, charakterystyce organizacji, formułowanych celach itp.. 5 Zob. np.: P. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Felberg SA, Warszawa 2001, s. 93; M. Witek, Struktura planu marketingowego, „Marketing w Praktyce” 2000, nr 1..

(5) 59. Cele i formy planowania działań marketingowych.... Według zebranych wypowiedzi opracowane plany marketingowe dotyczyły najczęściej, niezależnie od ich formy, rocznego (63%) i dłuższych horyzontów czasowych (około 1/5 badanych przedsiębiorstw). Incydentalnie planowano działalność marketingową kwartalnie (trzy firmy).. 5,3 10,5 44,7 biznesplan plan marketingowy brak dokumentu 39,5. brak planowania. Rys. 1. Formy planowania działalności marketingowej w firmach (100% – firmy, które udzieliły informacji) Źródło: opracowanie własne na podstawie danych zebranych w badaniach ankietowych, realizowanych w ramach tematu KBN nt. „Finansowe przesłanki decyzji marketingowych”.. W 45% badanych firm przedmiotem planowania marketingowego było całościowe funkcjonowanie tego obszaru działań w przedsiębiorstwie, w 27,3% przypadków firmy deklarowały formułowanie odrębnych planów dla poszczególnych grup produktów. W mniejszym stopniu, bo tylko 11,5% firm sporządzało odrębne plany dla poszczególnych rynków podmiotowych lub przestrzennych. Do rzadkości należy tworzenie odrębnych planów dla kanałów dystrybucji (trzy firmy). Plany tworzone były najczęściej na szczeblu zarządu przedsiębiorstwa (57% przedsiębiorstw), w obrębie pionu marketingowego. Około 15% firm tworzy plany na poziomie wydziałów, zaś tylko jedna firma zadeklarowała tworzenie planów w ramach działu marketingu. Prowadzone badania nie tylko umożliwiły określenie rozkładu charakterystyk, zachowań i decyzji przedsiębiorstw, ale także zbadanie korelacji zachodzących pomiędzy nimi. Decyzje planistyczne przedsiębiorstw wykazują istotne statystycznie związki zarówno z niektórymi obiektywnymi cechami firm, jak i z innymi zmiennymi behawiorystycznymi6.. 6. Związki statystyczne zostały określone za pomocą wskaźnika chi-kwadrat..

(6) 60. Piotr Hadrian. Przedsiębiorstwa produkcyjne za kategorie swoich celów uznawały najczęściej wielkość sprzedaży, wizerunek firmy i kwotę zysku (tab. 2). Zdecydowanie najczęściej na pierwszym miejscu w hierarchii pojawiała się kwota zysku; wielkość sprzedaży wskazywana była najczęściej w drugiej kolejności, a wizerunek firmy zajmował pozycję trzecią. Rozkład wskazań przedsiębiorstw prowadzących tego typu działalność (produkcja) objął wszystkie zaproponowane kategorie celów (najrzadziej, bo tylko raz, wskazano na rentowność kapitału i zdolność kredytową). Przedsiębiorstwa usługowe najczęściej wskazywały na kwotę zysku oraz dwukrotnie rzadziej takie kategorie, jak płynność finansowa, wielkość sprzedaży, wizerunek firmy i zadowolenie klienta. Żadna z tego typu firm nie uznała za swój cel zaspokojenia oczekiwań klientów (!), wielkości przychodów, rentowności kapitału i zdolności kredytowej. Tabela 2. Rozkład wskazań kategorii, w jakich formułowane są cele przedsiębiorstwa w relacji do jego cech charakterystycznych Charakterystyka firmy. Dominujący rodzaj działalności Forma własności Dominujący kapitał Wielkość zatrudnienia. Kondycja finansowa przedsiębiorstwa. Pozycja przedsiębiorstwa na rynku. Kategorie celów 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. produkcja. 2. 8. 2. 3. 5. 1. 4. 10. 8. 4. 1. usługi. 1. 5. 0. 2. 0. 0. 1. 2. 2. 2. 0. handel. 1. 6. 1. 4. 3. 1. 2. 6. 1. 3. 0. prywatne. 1. 13. 2. 4. 6. 4. 6. 17. 7. 7. 1. państwowe. 4. 6. 1. 7. 2. 0. 2. 3. 3. 5. 0. krajowy. 5. 13. 2. 12. 3. 0. 4. 13. 9. 10. 0. zagraniczny. 0. 7. 1. 0. 7. 5. 4. 9. 2. 3. 1. 10. 6. 7. 1. < 1000. 4. 11. 3. 6. 6. 3. 2. > 1000. 1. 9. 2. 5. 5. 2. 4. 10. 6. 5. 1. bardzo dobra. 1. 2. 1. 0. 2. 1. 0. 2. 2. 1. 0. korzystna. 1. 13. 1. 7. 4. 3. 6. 14. 4. 7. 0. 2. 4. 0. 0. 1. 1. 2. 0. 0. 0. 0. 4. 0. 3. 4. 0. 2. 4. 4. 2. 0. 2. 11. 0. 2. 4. 3. 2. 7. 3. 3. 0. dominująca. 1. 6. 2. 4. 2. 1. 3. 9. 5. 6. 2. przeciętna i słaba. 2. 3. 1. 3. 3. 0. 1. 5. 1. 1. 0. przeciętna. 3. trudna lider. Objaśnienia: 1 – bezpieczeństwo socjalne pracowników, 2 – kwota zysku, 3 – zaspokojenie oczekiwań klientów, 4 – płynność finansowa, 5 – przychody, 6 – rentowność kapitału, 7 – udział w rynku, 8 – wielkość sprzedaży, 9 – wizerunek firmy, 10 – zadowolenie klienta, 11 – zdolność kredytowa Źródło: opracowanie własne na podstawie danych zebranych w badaniach ankietowych, realizowanych w ramach tematu KBN nt. „Finansowe przesłanki decyzji marketingowych”..

(7) Cele i formy planowania działań marketingowych.... 61. Firmy handlowe odniosły się do wszystkich kategorii celów (oprócz zdolności kredytowej). Najczęściej pojawiały się takie kategorie, jak kwota zysku i wielkość sprzedaży, a o połowę rzadziej płynność finansowa, rentowność kapitału i zadowolenie klienta. Przedsiębiorstwa prywatne uznawały za swe cele przede wszystkim wielkość sprzedaży (najczęściej na drugim miejscu), kwoty zysku (najczęściej na pierwszym), zadowolenie klientów (proporcjonalnie we wszystkich trzech pozycjach hierarchii) oraz wizerunek firmy (najczęściej na trzecim miejscu). Wyraźne znaczenie mają też dla tego typu firm takie kategorie, jak udział rynkowy (najczęściej na trzecim miejscu) oraz przychody (pozycja pierwsza i druga). Firmy państwowe określały swe cele najczęściej w kategorii zysku, płynności finansowej oraz zadowolenia klienta. Pewne znaczenie odgrywa w ich przypadku bezpieczeństwo socjalne pracowników, które z kolei firmy prywatne wskazały tylko raz (podobnie jak zdolność kredytową). Przedsiębiorstwa państwowe ani razu nie wskazały rentowności kapitału, zdolności kredytowej, a oczekiwania klientów zostały uznane za cele tych firm tylko w jednym przypadku. Niewielkie różnice można dostrzec przy określaniu celu w zależności od charakteru kapitału dominującego w przedsiębiorstwach. O ile cele kluczowe są takie same (kwota zysku, wielkość sprzedaży), o tyle pozostałe różnią się znacząco. Dla przedsiębiorstw z kapitałem krajowym znaczącymi kategoriami celów były (kolejno) płynność finansowa (niewskazywana zupełnie jako cel przez przedsiębiorstwa o dominującym kapitale zagranicznym), zadowolenie klienta oraz wizerunek firmy. Zaś dla firm z dominującym kapitałem zagranicznym istotniejsze były, w odpowiedniej kolejności, przychody, rentowność kapitału (całkowicie pomijana przez firmy z dominującym kapitałem krajowym), udział w rynku. Firmy te nie formułują celów jako kategorii bezpieczeństwa socjalnego pracowników, a oczekiwania klientów oraz zdolności kredytowe są kategoriami ignorowanymi przez przedsiębiorstwa niezależnie od charakteru pochodzenia ich kapitału. Można zaobserwować ciekawy brak zależności wyboru kategorii celów od wielkości przedsiębiorstwa. Analizując dwie grupy przedsiębiorstw – duże o zatrudnieniu powyżej 1000 pracowników i mniejsze o zatrudnieniu poniżej tej wielkości – dostrzec można absolutną proporcjonalność wskazywania kategorii celowych. Jedyną drobną różnicą jest nieznacznie większa liczba wskazań na bezpieczeństwo socjalne pracowników przez firmy zatrudniające poniżej 1000 pracowników. Brak innych odchyleń i różnic wskazuje na uniezależnienie tego typu decyzji planistycznych od wielkości przedsiębiorstwa. Kondycja finansowa firmy wpływa na wybór kategorii celów. Przedsiębiorstwa o słabej bądź przeciętnej kondycji finansowej znacznie częściej uznawały za swe cele osiąganie przychodów i wizerunek firmy, natomiast znacznie rzadziej firmy o dobrej bądź bardzo dobrej kondycji finansowej wskazywały na kwotę zysku i wielkość sprzedaży. Firmy w trudnej sytuacji nie uznawały za swe cele zaspokajania oczekiwań klientów, rentowności kapitału, zdolności kredytowej, rzadko też odwoływały się do zadowolenia klientów i udziału w rynku. Przedsiębiorstwa.

(8) 62. Piotr Hadrian. o bardzo dobrej kondycji wykazywały bardzo rozproszone poglądy na temat hierarchii celów, nie utożsamiając się jednocześnie z takimi celami, jak płynność finansowa, udział w rynku i zdolność kredytowa. Pozycja rynkowa w nieznacznym stopniu wpływa na wybór kategorii celów. Można jednak zauważyć, że firmy najsilniejsze (liderzy rynku) częściej od firm o znaczącym udziale rynkowym (dominujących, ale nie na zasadzie lidera) uznawały za swój cel kategorię zysku, rzadziej zaś oczekiwania klientów i ich zadowolenie. Zastanawia rzadkie odwoływanie się do takich kategorii celów, jak: udział w rynku, wizerunek firmy, oczekiwania i zadowolenie klienta przez firmy najsłabsze, które za pomocą tych kategorii winny wyznaczać sobie drogę rynkowego rozwoju. Nie dostrzeżono żadnych zależności między określaniem kategorii celów przedsiębiorstwa a siłą wpływu szefa marketingu na podejmowanie decyzji dotyczących zmian asortymentowych, wielkości sprzedaży i produkcji oraz polityki cenowej. Istnieje słabe skorelowanie decyzji planistycznych z siłą wpływu podmiotu odpowiedzialnego za marketing w sferze dystrybucji i promocji. Im silniejszym wpływem wykazują się menedżerowie marketingu w tych dziedzinach, tym częściej decyzje dotyczące formułowania kategorii celowych w przedsiębiorstwach dotyczą kolejnych kategorii wskazywanych przez przyjętą hierarchię celów. Decyzje określające cele są bardzo silnie uzależnione od stopnia intensywności wykorzystywania takich źródeł informacji, jak wyniki badań własnych, zleconych podmiotom zewnętrznym czy też zakupionych na rynku, własne obserwacje otoczenia, doświadczenie. Nie jest jasna do końca zależność od wykorzystania własnej ewidencji, np. księgowej. Ujawnia się ona dopiero przy podejmowaniu decyzji wyboru kolejnych celów w hierarchii (brak zależności w przypadku wskazań dotyczących pierwszej kategorii celów). Nie ma natomiast żadnych powiązań między określaniem celów przedsiębiorstwa a stopniem wykorzystywania opinii dystrybutorów i innych podmiotów zewnętrznych, współpracujących z firmą (poza podmiotami badań rynku). Analiza statystyczna pozwala dostrzec związek między celami przedsiębiorstw a wykorzystywaniem w firmie gotowych systemów wspomagających proces zarządzania marketingiem. Podmioty nie wsparte takimi systemami częściej określają swe cele w kategoriach oczekiwań klientów (podmioty wykorzystujące wspomaganie – nigdy), bezpieczeństwa socjalnego pracowników, wizerunku firmy czy zadowolenia klientów. Z kolei firmy posiłkujące się systemami wspomagającymi częściej formułują decyzje w takich kategoriach celów, jak: płynność finansowa, przychody, rentowność kapitału. Decyzje dotyczące dwóch najczęściej wskazywanych kategorii celowych są niezależne od wykorzystywania systemów wspomagających zarządzanie marketingiem. Cele skorelowane są również z formalnym charakterem planowania, tzn. z poziomem podejmowania decyzji planistycznych oraz z formą dokumentu – lub z jego brakiem (tab. 3). W przypadku planów marketingowych stanowiących część planu przedsiębiorstwa (biznesplanu) częściej pojawiały się takie kategorie celów, jak: wielkość sprzedaży (dwukrotnie częściej), rentowność kapitału, udział w rynku i zadowolenie klientów. W przypadku przedsiębiorstw, w których podstawą de-.

(9) 63. Cele i formy planowania działań marketingowych.... cyzji jest samodzielny plan marketingowy, częściej cele formułuje się w finansowych kategoriach zysku, płynności finansowej, przychodów, czy w najlepszym przypadku wizerunku firmy. Ponieważ znakomita większość firm ma sformalizowane plany marketingowe, rozważanie pozostałej grupy nie wydaje się uzasadnione. Tabela 3. Rozkład wskazań kategorii, w jakich formułowane są cele przedsiębiorstwa, w relacji do charakteru formy dokumentacji planu Formy planowania. Kategorie celów 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Biznesplan. 1. 7. 1. 4. 3. 3. 5. 13. 3. 7. 1. Plan marketingowy. 3. 10. 2. 6. 5. 1. 3. 6. 6. 3. 1. Brak dokumentu. 1. 2. 1. 2. 0. 0. 0. 2. 2. 2. 0. Brak planowania. 0. 2. 0. 0. 1. 0. 0. 2. 0. 1. 0. Objaśnienia: 1 – bezpieczeństwo socjalne pracowników, 2 – kwota zysku, 3 – oczekiwania klientów, 4 – płynność finansowa, 5 – przychody, 6 – rentowność kapitału, 7 – udział w rynku, 8 – wielkość sprzedaży, 9 – wizerunek firmy, 10 – zadowolenie klienta, 11 – zdolność kredytowa Źródło: opracowanie własne na podstawie danych zebranych w badaniach ankietowych, realizowanych w ramach tematu KBN nt. „Finansowe przesłanki decyzji marketingowych”.. Charakter dokumentacji, stanowiącej wyraz planowania marketingowego w firmie, jest skorelowany z wszystkimi charakterystykami przedsiębiorstw (tab. 4). Firmy produkcyjne najczęściej opracowują osobny plan marketingowy, rzadziej zamieszczają go jako część biznesplanu. Przedsiębiorstwa usługowe w równym stopniu stosują dwa powyższe rozwiązania, a 1/5 z nich obiektywnie przyznaje się do braku takiego dokumentu. Najbardziej proporcjonalny rozkład odpowiedzi udzieliły firmy handlowe. One też w największym stopniu (1/4 z nich) przyznają się do braku formalnego dokumentu planistycznego w sferze marketingu. Według złożonych deklaracji, w firmach prywatnych dominującą formą dokumentu jest biznesplan, zaś w firmach państwowych – odrębny plan marketingowy. Firmy z dominującym kapitałem krajowym częściej stosują formę osobnego dokumentu, zaś te, w których dominuje kapitał zagraniczny, opracowują go częściej jako część biznesplanu. O ile firmy zatrudniające do 1000 pracowników w równej mierze (w przybliżeniu) korzystają z dwóch form dokumentów planistycznych, o tyle firmy większe (liczniejsze) pod względem zatrudnienia częściej opracowują plan marketingowy w ramach biznesplanu. Im korzystniejsza sytuacja finansowa firmy, tym częściej plan marketingowy jest przez nią umieszczany w biznesplanie. Pogarszający się stan finansowy firmy skłania do wyodrębnienia planu marketingowego. Ciekawe zmiany uwidacznia analiza związków formy planu z pozycją rynkową przedsiębiorstwa. Im silniejsza pozycja, tym większa świadomość tworzenia dokumentu (w każdej z możliwych postaci). Słabsza pozycja rynkowa skutkuje m.in. brakiem dokumentu lub planowania marketingowego w ogóle..

(10) 64. Piotr Hadrian. Tabela 4. Forma planowania działań marketingowych w powiązaniu z charakterystykami firmy (rozkład procentowy dotyczący przedsiębiorstw, które udzieliły odpowiedzi) Forma planowania Charakterystyka firmy. Dominujący rodzaj działalności. Forma własności. produkcja. Wielkość zatrudnienia. Rynek przestrzenny. Pozycja przedsiębiorstwa na rynku. Liczba konkurentów. Poziom konkurencji. brak dokumentu. brak planowania. 41,1. 47,1. 5,9. 5,9 0. 40. 40. 20. handel. 37,5. 37,5. 25. 0. 54. 31,5. 9. 4,5. 33,3. 50. 16,7. 0. prywatne. 40. 44. 16. 0. zagraniczny. 58,33. 33,33. 0. 8,33. < 1000. 37,5. 43,75. 12,5. 6,25. > 1000. 52,4. 38,1. 9,5. 0. lokalny. 0. 100. 0. 0. regionalny. 0. 50. 50. 0. makroregionalny. 0. 50. 50. 0. ogólnopolski. 75. 16,7. 0. 8,3. krajowy. 46,2. 38,4. 15,4. 0. globalny. 0. 100. 0. 0. bardzo dobra. 50. 25. 25. 0. korzystna. 50. 35. 10. 5. przeciętna. 40. 40. 20. 0. trudna. 37,5. 62,5. 0. 0. lider. 42,9. 57,1. 0. 0. dominująca. 61,5. 30,8. 7,7. 0. przeciętna i słaba. 14,3. 39,3. 39,3. 7,2. międzynarodowy. Kondycja finansowa. plan marketingowy. usługi. państwowe Dominujący kapitał. biznesplan. monopol. 25. 50. 25. 0. oligopol. 14,3. 71,4. 14,3. 0. polipol. 56. 32. 8. 4. wysoki. 53,5. 35,7. 7,14. 3,5. umiarkowany. 20. 60. 20. 0. słaby. 0. 66,7. 33,3. 0. Źródło: opracowanie własne na podstawie danych zebranych w badaniach ankietowych, realizowanych w ramach tematu KBN nt. „Finansowe przesłanki decyzji marketingowych”.. Zróżnicowanie dokumentacji planistycznej zauważamy w odniesieniu do obsługiwanych rynków przestrzennych. Firmy działające na rynku ogólnopolskim najczęściej tworzą biznesplan, zaś wyłącznie odrębne plany marketingowe tworzą firmy skrajnie definiujące swój rynek przestrzenny – lokalne i globalne. Wzrost.

(11) 65. Cele i formy planowania działań marketingowych.... natężenia konkurencji i jej siły również skłania do formułowania planów marketingowych jako fragmentów większej całości. Zarówno skromniejsza ilościowo strona podażowa rynku, jak i słabsza jakościowo konkurencja korelują z wyodrębnianiem planów marketingowych. Formalny charakter dokumentu planistycznego, dotyczącego obszaru marketingu, jest całkowicie skorelowany z charakterem organizacji marketingu w firmie (tab. 5). Im bardziej rozbudowana forma organizacyjna działań marketingowych, tym większy stopień formalizacji dokumentu planistycznego, przejawiający się tym, że jest on częścią szerszego opracowania, dotyczącego funkcjonowania całej firmy; na niższym poziomie organizacyjnym jest on samodzielnym dokumentem lub firmy nie posiadają go wcale. Widać także doskonale, że organizacja marketingu w formie działu sprzedaży przynosi skutek negatywny w postaci braku planowania działań marketingowych. Tabela 5. Forma planowania działań marketingowych w relacji do charakterystyki organizacji marketingu w przedsiębiorstwie Forma planowania Organizacja marketingu. biznesplan. plan marketingowy. brak dokumentu. brak planowania. Komórka ds. marketingu, realizująca wszystkie funkcje marketingu. 71,4. 14,3. 14,3. 0. Oddzielne komórki ds. marketingu i ds. sprzedaży. 42,3. 53,8. 3,9. 0. Komórka ds. sprzedaży, realizująca działania marketingowe. 0. 0. 33,3. 66,7. Brak wyspecjalizowanej komórki – funkcje realizuje właściciel. 0. 0. 100. 0. Źródło: opracowanie własne na podstawie danych zebranych w badaniach ankietowych, realizowanych w ramach tematu KBN nt. „Finansowe przesłanki decyzji marketingowych”.. Rodzaj dokumentacji planistycznej jest także skorelowany z intensywnością wykorzystywania różnych źródeł informacji w procesie podejmowania decyzji marketingowych. Dominująca pozycja badań własnych nie sprzyja powstawaniu dokumentu planistycznego. Firmy, które go tworzą, korzystają z tego źródła w sposób przeciętny i intensywny. Szczególnie pozytywny wpływ na powstawanie dokumentów planistycznych ma wysoki poziom obserwacji własnych, doświadczenie oraz w mniejszym stopniu własna ewidencja księgowa. Statystyczne związki zależności zachodzą także pomiędzy formą dokumentacji planu a horyzontem czasowym planu, jego przedmiotem i poziomem strukturalnym firmy, na którym powstaje (tab. 6). Plan marketingowy w postaci części biznesplanu bądź samodzielnego dokumentu powstaje najczęściej dla horyzontu czasowego jednego roku, rzadziej dla kilku (najczęściej trzech). Są to dokumenty,.

(12) 66. Piotr Hadrian. w których rozpatrywany jest obszar działań marketingowych w kontekście generalnym. Mniej więcej o połowę rzadziej tworzy się tego typu dokumenty dotyczące poszczególnych rynków, zdefiniowanych w wymiarach: podmiotowym, przestrzennym, przedmiotowym czy dystrybucyjnym. Formalne dokumenty powstają na szczeblu zarządu przedsiębiorstw bądź w pionie marketingu. W nielicznych przypadkach są tworzone na niższych szczeblach strukturalnych przedsiębiorstwa, zarówno w odniesieniu do całości (np. wydziały), jak i w odniesieniu do rozwiązań strukturalnych organizacji marketingu (np. działy marketingu). Tabela 6. Forma planowania działań marketingowych w powiązaniu z charakterystyką organizacji marketingu w firmie (100% w wierszu) Forma planowania Organizacja marketingu. Horyzont czasowy planów. Przedmiot planowania. Poziom strukturalny planowania. kwartał. biznesplan. plan marketingowy. brak dokumentu. brak planowania. 2. 0. 1. 0 0. rok. 15. 11. 2. kilka lat. 3. 4. 0. 0. całościowo dla firmy. 10. 9. 1. 0. poszczególne grupy produktów. 6. 4. 2. 0. poszczególne rynki przestrzenne. 3. 1. 1. 0. poszczególne grupy nabywców. 2. 2. 1. 0. poszczególne kanały dystrybucji. 3. 0. 0. 0. szczebel zarządu przedsiębiorstwa. 13. 10. 2. 0. wydziały firmy. 2. 2. 2. 0. pion marketingu. 13. 11. 1. 0. dział marketingu. 0. 1. 0. 0. Źródło: opracowanie własne na podstawie danych zebranych w badaniach ankietowych, realizowanych w ramach tematu KBN nt. „Finansowe przesłanki decyzji marketingowych”.. Zdecydowana większość przedsiębiorstw, posiadających formalne zapisy dotyczące planów marketingowych w postaci biznesplanu lub planu marketingowego (93,4%), uwzględnia w nich założenia dotyczące wielkości środków przeznaczonych na ten cel. Najistotniejszymi czynnikami wpływającymi na ustalenie budżetu marketingu są dla nich wyznaczone cele marketingowe i możliwości finansowe (odpowiednio dla pierwszego typu firm 35,3 i 29,4%, dla drugiego – 26,7 i 40%). 75% firm, które nie tworzą dokumentów planistycznych, nie rozstrzyga problemu bu-.

(13) 67. Cele i formy planowania działań marketingowych.... dżetu marketingowego (dotyczy to także tych firm, które nie planują działalności marketingowej – łącznie 11,5% firm).. 0. 9,1. 4,5 poziom wydatków konkurencji doświadczenie rynkowe. 13,6. 25. możliwości finansowe wyznaczone cele marketingowe poziom sprzedaży możliwości finansowe + wyznaczone cele marketingowe. 25. Rys. 2. Determinanty ustalania budżetu marketingu w badanych firmach (100% – firmy, które udzieliły informacji) Źródło: opracowanie własne na podstawie danych zebranych w badaniach ankietowych, realizowanych w ramach tematu KBN nt. „Finansowe przesłanki decyzji marketingowych”.. Warto zwrócić uwagę na związki statystyczne pomiędzy czynnikami traktowanymi jako determinanty ustalania budżetu marketingu w przedsiębiorstwie. Rozkład tak określonych czynników (rys. 2) wykazuje silne związki statystyczne z wszystkimi charakterystykami badanych podmiotów oprócz rodzaju ich działalności i zasięgu rynku przestrzennego. W przedsiębiorstwach prywatnych najczęstszym determinantem budżetu marketingu jest poziom sprzedaży oraz wyznaczone cele marketingowe (po ok. 30% firm). Podmioty państwowe opierają swe decyzje budżetowe także na podstawie celów (ok. 55% firm), ale jeszcze częściej biorą pod uwagę własne możliwości finansowe (ok. 75%). Firmy krajowe kierują się w równym stopniu możliwościami finansowymi i wyznaczonymi celami, zaś firmy o kapitale zagranicznym uzależniają swoje decyzje przede wszystkim od poziomu sprzedaży. Możliwości finansowe i cele są istotniejsze, w rozważanym kontekście, dla dużych przedsiębiorstw (o zatrudnieniu powyżej 1000 pracowników), zaś firmy mniejsze częściej posiłkują się czynnikiem poziomu sprzedaży. Wybór determinantów przez firmy o bardzo dobrej i korzystnej kondycji finansowej jest proporcjonalnie rozłożony pomiędzy trzy najistotniejsze czynniki (z niewielką dominacją celów marketingowych), natomiast przedsiębiorstwa o słabszej kondycji determinują przede wszystkim ich możliwości finansowe (ok. 65%). W przypadku podziału przedsiębiorstw na liderów rynku, firmy dominujące i te, których pozycja jest przeciętna bądź mało znacząca, pierwsza kategoria podmiotów zdecydowanie czę-.

(14) 68. Piotr Hadrian. ściej za podstawę decyzji budżetowych wybiera wyznaczone cele marketingowe (dwukrotnie częściej niż możliwości finansowe i trzykrotnie częściej niż poziom sprzedaży), zaś dwie pozostałe kategorie przedsiębiorstw – możliwości finansowe. Taka sama korelacja zachodzi w przypadku podziału firm na działające na rynkach polipolistycznych z silną konkurencją i te działające na rynkach o innej formie i natężeniu konkurencji. Ogólnie można stwierdzić, że możliwości finansowe determinują budżet marketingowy w przedsiębiorstwach państwowych o dominującym kapitale krajowym, o dużej wielkości, przeciętnej kondycji finansowej i pozycji rynkowej, działających na rynkach mono- i oligopolistycznych o umiarkowanej sile konkurencji. Wyznaczone cele marketingowe są podstawą do podejmowania decyzji budżetowych w firmach prywatnych niezależnie od dominującego kapitału, dużych, o bardzo korzystnej kondycji finansowej, będących liderami na silnie konkurencyjnych polipolistycznych rynkach. Poziom sprzedaży jest najistotniejszym czynnikiem, określającym budżet marketingu w firmach prywatnych o dominującym kapitale zagranicznym, mniejszym zatrudnieniu, korzystnej kondycji finansowej i dominującej bądź wiodącej pozycji na silnie konkurencyjnych polipolistycznych rynkach. Doświadczenie rynkowe, które również zostało wskazane w badaniach jako determinant decyzji budżetowych, wybrały dwie duże krajowe firmy prywatne o dominującej pozycji na silnie konkurencyjnych rynkach o formie polipolu, z których jedna ma korzystną, a druga trudną sytuację finansową. Można dostrzec także związki pomiędzy czynnikami determinującymi budżet marketingu a siłą wpływu szefa marketingu na podejmowane w przedsiębiorstwie decyzje. Najsilniejszy związek – co wydaje się w tym przypadku oczywiste – zachodzi w relacji z siłą oddziaływania osoby zarządzającej marketingiem na określanie celów i budżetu promocji. Im silniejszy wpływ szefa marketingu, tym częściej czynnikami determinującymi budżet są wyznaczone cele marketingowe i poziom sprzedaży. Im słabsza siła wpływu, tym czynnikiem częściej determinującym budżet są możliwości finansowe firmy. Jedynie przedsiębiorstwa, w których siła wpływu szefa marketingu jest przeciętna, wskazały także na doświadczenie rynkowe jako determinant decyzji budżetowych. Uzyskane w toku analizy wyniki badań dotyczących zachowań polskich przedsiębiorstw w zakresie kształtowania działań planistycznych w sferze marketingu (mogące stanowić podstawę do sformułowania hipotez badawczych przyszłych badań), można określić następująco: 1. Przedsiębiorstwa wykazują duże zróżnicowanie dotyczące kategorii, w jakich formułowane są ich cele marketingowe. Zarówno wybór, jak i hierarchia wskazań poszczególnych kategorii celów wykazują silne związki korelacyjne z takimi czynnikami, jak: rodzaj prowadzonej działalności, forma własności, dominujący kapitał, kondycja finansowa, pozycja rynkowa, stopień intensywności wykorzystania informacji pochodzących z różnych źródeł, wykorzystywanie w firmie systemów wspomagających proces zarządzania marketingiem oraz formalny charakter planowania. Brak zależności wyboru celów dotyczy związków z takimi cechami jak.

(15) Cele i formy planowania działań marketingowych.... 69. wielkość przedsiębiorstwa (określona wielkością zatrudnienia) oraz siła wpływu szefa marketingu na podejmowanie decyzji dotyczących większości zagadnień marketingowych. 2. Większość firm posiada formalny dokument (plan), który jest wyrazem koncepcji prowadzonej działalności marketingowej. Forma posiadanej dokumentacji skorelowana jest ze wszystkimi badanymi charakterystykami przedsiębiorstw, charakterem organizacji marketingu w firmach, intensywnością wykorzystywania informacji pochodzących z różnych źródeł oraz charakterystyką samego planu. 3. Najistotniejszymi czynnikami determinującymi budżet marketingu ujawniony w planach marketingowych są możliwości finansowe i wyznaczone cele marketingowe. Rozkład czynników traktowanych jako determinant ustalania budżetu marketingu w przedsiębiorstwie skorelowany jest z większością cech charakteryzujących firmy oraz z siłą wpływu szefa marketingu. Literatura Finansowe przesłanki decyzji marketingowych, pr. zbior. pod kier. A. Czubały i R. Niestroja, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2004. Kotler P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Felberg SA, Warszawa 2001. Niestrój R., Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, PWN, Warszawa 1996. Rawski M., Biznesplan, a plan marketingowy. Analiza porównawcza [w:] Finansowe przesłanki decyzji marketingowych, pod kier. A. Czubały i R. Niestroja, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2004. Witek M., Struktura planu marketingowego, „Marketing w Praktyce” 2000, nr 1.. The Objectives and Forms of Planning Marketing Activities in Polish Companies The author presents the results of a study on the behaviour of Polish companies in developing their planning activities in the area of marketing. The material presented refers to partial problems such as defining the categories in which companies formulate and prioritise marketing goals and recognising forms of conceptualising planning decisions in marketing as well as the attributes of plans such as: time horizon, subject of planning, and structural level of planning. The author’s analysis of empirical material also reveals the correlation between the investigated phenomena and the most significant features of the examined companies..

(16)