Projektowanie systemu zarządzania nieruchomościami

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 687. 2005. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Adam Nalepka Katedra Ekonomiki NieruchomoÊci i Procesu Inwestycyjnego. Projektowanie systemu zarzàdzania nieruchomoÊciami 1. Wst´p Zgodnie z Ustawą z dnia 21 sierpnia 1997 r. o gospodarce nieruchomościami1, zarządzanie nieruchomościami polega na podejmowaniu wszelkich decyzji i dokonywaniu wszelkich czynności zmierzających do utrzymywania nieruchomości w stanie niepogorszonym zgodnie z jej przeznaczeniem, jak również do uzasadnionego inwestowania w nią. Stąd można przyjąć, że zarządzanie nieruchomością polega na podejmowaniu decyzji strategicznych i taktycznych dotyczących nieruchomości2 oraz inicjowaniu na tej podstawie działań w sferze administracji, eksploatacji oraz inwestycji dla osiągnięcia celów właściciela, którymi mogą być: – utrzymanie nieruchomości w stanie niepogorszonym, zgodnie z jej przeznaczeniem, – uzasadnione inwestowanie w nieruchomość, prowadzące do wzrostu jej wartości, – dostarczanie stałych dochodów, o ile takie są zamiary właściciela, – zwrot zainwestowanego kapitału (zbycie nieruchomości za określoną cenę). Zakłada się, że funkcje zarządzania nieruchomościami pełni określony system organizacyjny, będący samodzielnym podmiotem gospodarczym, który w praktyce może przyjąć nazwę „biuro zarządzania nieruchomościami”, „firma zarządzająca nieruchomościami” itp. 1. Dz.U. nr 115, poz. 741, art. 185, ust. 1. Por. A. Polanowski, Umowa o zarządzaniu nieruchomością jako instrument minimalizacji ryzyka [w:] Rynek nieruchomości w Polsce – rozwój bez granic, Materiały IV Kongresu PFRN, Warszawa, 24–25.04.1998. 2.

(2) 6. Adam Nalepka. Uwaga autora niniejszego artykułu będzie skoncentrowana na metodyce budowy takiego systemu, który byłby w stanie sprawnie realizować zadania składające się na zarządzanie nieruchomościami. Projektując organizację firmy zarządzającej nieruchomościami staje się przed dwoma bardzo ważnymi i złożonymi problemami: doborem rozwiązania strukturalnego (struktury organizacyjnej) oraz doborem formy organizacyjno-prawnej. Sposób rozwiązania tych problemów tworzy ramy dla przebiegu wszystkich procesów (kierowniczych i wykonawczych), związanych z zarządzaniem określonymi nieruchomościami. Podstawą wyboru rozwiązania strukturalnego takiej firmy winna być liczba zarządzanych przez nią nieruchomości oraz świadomość faktu, że kierownictwo firmy za swoje strategiczne zadanie uważa ustawiczne powiększanie tej liczby. Firmy zarządzające nieruchomościami powinny więc mieć elastyczną strukturę organizacyjną, umożliwiającą zarządzanie coraz to większą liczbą nieruchomości, bez konieczności istotnej zmiany rozwiązania strukturalnego. Wybór formy organizacyjno-prawnej firmy zarządzającej nieruchomościami uwarunkowany jest zakresem i skalą prowadzonej działalności gospodarczej oraz dążeniami i oczekiwaniami założyciela firmy. Formy organizacyjno-prawne firmy różnią się m.in. wymaganiami założycielskimi, zasadami zarządzania, podziałem władzy i odpowiedzialności. Wybór formy organizacyjno-prawnej następuje w momencie tworzenia firmy oraz w następnych fazach jej „cyklu życia”. Konieczność zmiany formy organizacyjno-prawnej najczęściej wynika z rozwoju firmy lub ze zmiany warunków zewnętrznych, dających lepsze szanse rozwoju dla firm funkcjonujących w innej formie organizacyjno-prawnej. 2. Projektowanie rozwiàzania strukturalnego 2.1. Badanie czynników kształtujàcych struktur´ organizacyjnà oraz dobór formy organizacyjnej. Przy projektowaniu struktury organizacyjnej firmy zarządzającej nieruchomościami muszą być uwzględnione w pierwszym rzędzie specyficzne cechy obiektu zarządzania, jakim bez wątpienia jest nieruchomość. Wśród innych czynników wywierających istotny wpływ na rozwiązanie strukturalne firmy zarządzającej nieruchomościami wskazać należy uwarunkowania prawne, segment rynku usług zarządczych (nieruchomości mieszkaniowe, biurowe, handlowe itp.), jaki firma chce obsługiwać, standardy zawodowe działania licencjonowanego zarządcy. Czynniki te istotnie wpływają na przebieg procesu zarządzania nieruchomościami, a tym samym warunkują rozwiązanie strukturalne firmy zarządzającej. Do specyficznych cech nieruchomości wpływających na organizację i przebieg procesu zarządzania nieruchomościami należy przede wszystkim zaliczyć:.

(3) Projektowanie systemu zarządzania nieruchomościami. 7. – konieczność realizacji strategii zarządzania nieruchomością uzgodnionej lub narzuconej przez właściciela nieruchomości, – rozproszenie przestrzenne nieruchomości, – konieczność bezpośrednich częstych kontaktów z najemcami i uwzględniania ich potrzeb oraz oczekiwań. Z tych przesłanek wynika wymóg tworzenia firm zarządzających nieruchomościami, posiadających zdecentralizowaną organizację systemu zarządzania. Rozwiązanie strukturalne nowoczesnej firmy zarządzającej nieruchomościami winno być nadto bardzo elastyczne i umożliwiać zarządzanie coraz to większą liczbą nieruchomości, bez konieczności istotnej zmiany struktury organizacyjnej. Zarządzanie nieruchomością to bardzo złożony proces. Można w nim wyróżnić co najmniej sześć nieco odrębnych, ale też powiązanych licznymi sprzężeniami zwrotnymi, wzajemnie się uzupełniających grup zadań zarządzania, a mianowicie3: – zarządzanie techniczne obiektem, – zarządzanie powierzchnią (najmem), – zarządzanie personelem zarządcy i obsługi obiektu, – organizację usług zewnętrznych niezbędnych dla sprawnego funkcjonowania obiektu, – zarządzanie finansowe, – promocję obiektu, zawieranie umów najmu, utrzymywanie kontaktów z klientami itp. W zależności od liczby i rodzaju zarządzanych nieruchomości firma może być zorganizowana na podstawie kryteriów funkcjonalnych lub przedmiotowych (obiektowych). Można tu sformułować następujące tezy (prawidłowości), ułatwiające dobór właściwego rozwiązania strukturalnego firmy zarządzającej nieruchomościami: – jeżeli firma zarządza jedną dużą nieruchomością (np. biurową lub komercyjną), to może być ona zorganizowana według zasad tradycyjnej, funkcjonalnej struktury organizacyjnej; – jeżeli firma zarządza wieloma stosunkowo dużymi nieruchomościami, o różnym charakterze i terytorialnie rozproszonymi, to powinna być ona zorganizowana na podstawie zasady dywizjonalnej struktury organizacyjnej; – jeżeli firma zarządza wieloma, małymi, zróżnicowanymi nieruchomościami, terytorialnie rozproszonymi i winna posiadać scentralizowane służby obsługowo-operacyjne, to powinna być ona zorganizowana według zasad macierzowej struktury organizacyjnej;. 3 Por. H. Gawron, Znaczenie zarządcy w gospodarowaniu nieruchomościami, „Nieruchomości. Rynek i Prawo” 2000, nr 4..

(4) Adam Nalepka. 8. – jeżeli firma zarządza wieloma stosunkowo dużymi nieruchomościami, terytorialnie rozproszonymi, mało zróżnicowanymi, to powinna posiadać scentralizowane służby marketingowe i administracyjno-obsługowe i winna być ona zorganizowana według zasad hybrydowej struktury organizacyjnej. Na wybór odpowiedniego rozwiązania strukturalnego firmy zarządzającej nieruchomościami istotny wpływ wywiera również stosowanie lub niestosowanie outsourcingu oraz zakres jego stosowania. Niestosowanie zasady outsourcingu wymaga prowadzenia przez firmę całej gamy działań (funkcji) obsługowo-operacyjnych, wchodzących w zakres zarządzania nieruchomościami i narzuca zaprojektowanie kompleksowego rozwiązania strukturalnego, zwanego „strukturą pełną”4. W wypadku gdy wszystkie lub znacząca część bieżących funkcji obsługowych, takich jak np.: sprzątanie, naprawa instalacji elektrycznych, gazowych, wodnych, konserwacje, modernizacje, zlecane są na zewnątrz, innym wyspecjalizowanym firmom, rozwiązanie strukturalne firmy zarządzającej przyjmie postać zredukowaną. W takim rozwiązaniu strukturalnym zadania stanowisk, komórek i jednostek organizacyjnych koncentrują się na organizowaniu, nadzorowaniu i kontroli wykonywania tych zleconych prac obsługowych i operacyjnych. W rezultacie pierwsza z wymienionych struktur organizacyjnych będzie wymagała zatrudnienia zdecydowanie liczniejszego personelu, dostosowanego ilościowo do zakresu i typu realizowanych zadań, związanych z zarządzaniem określonym zbiorem nieruchomości. Natomiast w drugim przypadku struktura organizacyjna firmy zarządzającej nieruchomościami będzie wymagała stosunkowo nielicznego personelu, stanowiącego trzon organizacji, który będzie wspierany przez działania zlecane wyspecjalizowanym firmom. Wady i zalety obu rozwiązań strukturalnych firm zarządzających nieruchomościami przedstawiono w tabeli 1.. Mocne strony. Tabela 1. Charakterystyka pełnego i zredukowanego rozwiązania strukturalnego firmy zarządzającej nieruchomościami. 4. Rozwiązanie organizacyjne „pełne”. Rozwiązanie organizacyjne „zredukowane”. 1. Możliwość wdrożenia wspólnej wizji (strategii) firmy i kultury organizacyjnej 2. Ułatwiony nadzór nad całością działań firmy 3. Łatwiejsze kreowanie wizerunku firmy 4. Wyraźniej postrzegana tożsamość firmy. 1. Uproszczenie struktury organizacyjnej 2. Zmniejszenie kosztów stałych firmy 3. Możliwość doboru i selekcji podwykonawców 4. Mniej problemów z zarządzaniem personelem 5. Mniejsze wymogi co do kwalifikacji i umiejętności menedżerskich. Zarządzanie nieruchomościami, pod red. E. Kucharskiej-Stasiak, Valor, Łódź 2000, s. 194..

(5) Projektowanie systemu zarządzania nieruchomościami. 9. Słabe strony. cd. tabeli 1 Rozwiązanie organizacyjne „pełne”. Rozwiązanie organizacyjne „zredukowane”. 1. Wyższe koszty stałe firmy 2. Większa złożoność struktury organizacyjnej 3. Bardziej skomplikowane zarządzanie personelem 4. Potrzeba wyższych kwalifikacji i umiejętności menedżerskich. 1. Brak jednolitego nadzoru i kontroli nad działaniami firmy 2. Konieczność ponoszenia odpowiedzialności za błędy popełnione przez podwykonawców 3. Słabiej postrzegana przez klientów tożsamość firmy 4. Trudności w kreowaniu spójnego wizerunku firmy. Źródło: Zarządzanie nieruchomościami, pod red. E. Kucharskiej-Stasiak, Valor, Łódź 2000, s. 195.. Dokonując wyboru koncepcji rozwiązania strukturalnego firmy zarządzającej nieruchomościami, zarządca musi wybrać najbardziej efektywną organizację utrzymania nieruchomości5. 2.2. Klasyfikacja celów i definiowanie zadaƒ. W kształtowaniu struktury organizacyjnej za punkt wyjścia przyjmuje się tezę, że „cele wyznaczają kierunek i strukturę działania w danej sytuacji”. Projektowanie struktury organizacyjnej wymaga więc wnikliwej analizy celów systemu i ustalenia zachodzących między wyróżnionymi składnikami tych celów szeroko rozumianych zależności. Stąd też kolejnym etapem projektowania rozwiązania strukturalnego systemu zarządzania nieruchomościami winna być analiza i odpowiednia klasyfikacja działań operacyjnych, administracyjnych i kierowniczych, składających się na proces zarządzania nieruchomościami. W wyniku tego powstaje „klasyfikator funkcji”, dający odpowiedź na pytanie co należy robić, aby zarządzanie nieruchomością było sprawne. Dalsza analiza klasyfikatora funkcji pozwala ustalić, jakie warunki – osobowe, rzeczowe, przestrzenne i proceduralne – należy zabezpieczyć, aby te funkcje mogły być sprawnie realizowane6. Dane takie stanowią podstawę do ustalania stanowisk, komórek i jednostek organizacyjnych oraz ich „oprzyrządowania”, koniecznych do efektywnej realizacji procesu zarządzania nieruchomościami. Zarządzanie nieruchomościami jest procesem bardzo złożonym i polega na podejmowaniu lub wskazywaniu decyzji strategicznych i taktycznych dotyczących 5. I. Mucha, Zarządca jako kreator wartości rynkowej nieruchomości [w:] Bariery rozwoju rynku nieruchomości, pod red. E. Kucharskiej-Stasiak, Wydawnictwo UŁ, Łódź 2001, s. 183. 6 A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001, s. 156 i nast..

(6) Adam Nalepka. 10. nieruchomości7 oraz podejmowaniu na tej podstawie działań w sferze administracji, eksploatacji oraz inwestycji dla osiągnięcia celu właściciela. Właściciel nieruchomości może być zainteresowany realizacją następujących celów: – utrzymania nieruchomości w stanie niepogorszonym, zgodnie z jej przeznaczeniem, – uzasadnionego inwestowania w nieruchomość, prowadzącego do wzrostu jej wartości, – dostarczania stałych dochodów, – zwrotu zainwestowanego kapitału (zbycia nieruchomości za określoną cenę). Zarządzanie nieruchomościami można więc sprowadzić do spełniania następujących funkcji: a) przygotowania i realizacji określonej strategii zarządzania nieruchomością, prowadzenia skutecznej gospodarki finansowej, podejmowania kompleksowych działań sprzyjających wzrostowi wartości nieruchomości w czasie, starannej analizy lokalnego rynku nieruchomości itd. (zarządzanie strategiczne); b) wypełniania określonych działań administracyjnych (zarządzanie operacyjne i taktyczne), takich jak: – prowadzenie ewidencji danych związanych z nieruchomością, nadzorowanie wpłat wnoszonych przez najemców i dzierżawców, – utrzymywanie nieruchomości w odpowiednim stanie technicznym, wymaganym przez odpowiednie przepisy prawne i instrukcje, regulujące zasady użytkowania budynków i budowli, – organizowanie i nadzorowanie eksploatacji obiektu, zawieranie umów na dostawę mediów, wywóz nieczystości czy odprowadzanie ścieków, – kierowanie personelem zatrudnionym na terenie nieruchomości itd. Przedstawione wyżej zadania, składające się na zarządzanie nieruchomościami, muszą być dla potrzeb projektowania struktury organizacyjnej bardziej uszczegółowione i odpowiednio uporządkowane. W tabeli 2 przedstawiono „klasyfikator funkcji zarządzania nieruchomościami”, który może stanowić punkt wyjścia prac projektowych. W każdym przypadku szczegółowe zadania zarządzania nieruchomością w systemie zleceniowym wyznacza się na podstawie celów właściciela nieruchomości, uwzględniając również wskazane wyżej funkcje i zadania. Cele właściciela określone są w umowie zarządzania nieruchomością oraz w sporządzanym przez zarządcę planie zarządzania. Podstawą sporządzenia planu zarządzania nieruchomością jest wszechstronna analiza nieruchomości, integrująca wszystkie obszary działań zarządcy, której wyniki wskazują najbardziej efektywną strategię dla. 7. Por. A. Polanowski, op. cit..

(7) Projektowanie systemu zarządzania nieruchomościami. 11. Tabela 2. Zakres czynności i obowiązków w ramach zarządzania nieruchomościami Funkcje główne. Funkcje szczegółowe. 1. Prawne. – zawieranie i rozwiązywanie umów najmu – zawieranie umów o zarządzanie – czynności zmierzające do uregulowania stanów prawnych – zawieranie umów z administratorami, konserwatorami, wykonawcami robót, dozorcami, ochroną obiektów – sporządzanie regulaminu porządku domowego. 2. Prawno-egzekucyjne. – windykowanie zaległości czynszowych od najemców i opłat od użytkowania nieruchomości – kierowanie wniosków do sądów i prowadzenie spraw sądowych w sprawach o zapłatę należności – eksmisje. 3. Techniczne. – prowadzenie i przechowywanie dokumentacji terenowo-prawnej oraz technicznej – nadzory techniczne – zlecanie, nadzorowanie i wykonywanie przeglądów technicznych – naprawy bieżące, naprawy główne, konserwacje. 4. Modernizacyjno-rozwojowe. – prowadzenie spraw technicznych w zakresie modernizacji budynków i budowli, rozbudowy lub nadbudowy budynków i budowli – procesy developerskie. 5. Ekonomiczno-finansowe. – kalkulacje stawki czynszowej, przychodów, kosztów nieruchomości – podejmowanie decyzji w sprawach dotyczących eksploatacji i jej finansowania – rozliczanie inwestycji – obliczanie efektywności ekonomicznej i finansowej planowanych działań – fakturowanie. 6. Księgowo-podatkowe. – prowadzenie sprawozdawczości finansowej – prowadzenie księgowości w zakresie określonym w przepisach – rozliczenia z urzędem skarbowym, urzędem gminy i ZUS – rozliczanie czynszów i opłat – opracowywanie sprawozdań okresowych dla wspólnot mieszkaniowych. 7. Administracyjne. – przekazywanie lokali najemcom – zawieranie umów z dostawcami mediów – ubezpieczenia nieruchomości – rozliczanie kosztów eksploatacyjnych – protokołowanie zebrań wspólnot mieszkaniowych – inne czynności operacyjne.

(8) Adam Nalepka. 12. cd. tabeli 2 Funkcje główne. Funkcje szczegółowe. 8. Organizacyjne. – przejmowanie protokolarne nieruchomości w zarząd – nadzór nad pracownikami wykonującymi usługi na rzecz nieruchomości – prowadzenie korespondencji z najemcami i właścicielami nieruchomości – zwoływanie i prowadzenie zebrań wspólnot mieszkaniowych – opracowywanie projektów uchwał. 9. Planistyczne. – opracowywanie planów gospodarczych dla wspólnot mieszkaniowych – opracowywanie planów zarządzania nieruchomościami – opracowywanie planów remontów – opracowywanie koncepcji i założeń inwestycyjnych – planowanie budżetów. Źródło: „Zarządca” 2000, nr 3, s. 56–57.. funkcjonowania nieruchomości. W planie zarządzania nieruchomością zarządca winien również wykazywać racjonalność organizacji swej firmy zarządzającej. 2.3. Tworzenie stanowisk, komórek i jednostek organizacyjnych. Tworzenie stanowisk organizacyjnych sprowadza się do grupowania zadań zarządzania, zawartych w „klasyfikatorze funkcji” w odpowiednie zestawy, przewidziane do spełniania przez jedną osobę. Pojawiają się tu następujące problemy: – dobór właściwego kryterium grupowania funkcji w zakresy zadań stanowisk; mogą tu być wykorzystane kryteria: funkcjonalne (identyczność lub podobieństwo funkcji), obiektowe (przedmiotowe) lub przestrzenne, – zestawianie zbiorów funkcji, których spełnianie wyczerpuje nominalny czas pracy jednej osoby. Tworzenie komórek organizacyjnych sprowadza się do grupowania stanowisk organizacyjnych w odpowiednie zespoły. Tworzenie jednostek organizacyjnych również polega na grupowaniu komórek i niekiedy stanowisk organizacyjnych w odpowiednie zespoły. Przy tworzeniu komórek i jednostek organizacyjnych należy znaleźć odpowiedź na następujące pytania: – jakie stanowiska organizacyjne należy scalać w ramach jednej komórki organizacyjnej, – jakie komórki i stanowiska organizacyjne należy scalać w ramach jednej jednostki organizacyjnej, – ile stanowisk może być traktowanych jako odrębna komórka organizacyjna,.

(9) Projektowanie systemu zarządzania nieruchomościami. 13. – ile komórek i stanowisk może być traktowanych jako odrębna jednostka organizacyjna. Podstawowe znaczenie w tej fazie projektowania struktury organizacyjnej systemu ma ustalenie odpowiedniej pod względem ilościowym obsady osobowej. Przy projektowaniu struktury organizacyjnej firmy zarządzającej nieruchomościami punktem wyjścia również winna być odpowiednia klasyfikacja i grupowanie rodzajowo odmiennych funkcji składających się na proces zarządzania nieruchomością, dla których mogą zostać utworzone odrębne człony organizacyjne (jednostki, komórki lub stanowiska organizacyjne). Stanowić to będzie o kierunku i zakresie rozbudowy struktury organizacyjnej firmy oraz o wielkości zatrudnienia. Zatrudnienie w firmie zarządzającej nieruchomościami nie powinno być zbyt liczne, aby klient (właściciel nieruchomości, najemca) nie odczuwał nadmiaru zatrudnienia, bowiem klienci zarządców mających strukturę organizacyjną charakteryzującą się przerostem zatrudnienia z reguły są z nich niezadowoleni. Firmy zatrudniające zbyt wiele nisko opłacanych pracowników, którym po prostu nie chce się pracować i nie opłaca się dbać o jakość obsługi klienta, nie znajdą właścicieli nieruchomości, którzy chcieliby im poruczyć zarządzanie swoimi nieruchomościami. Rozwiązując problem wielkości zatrudnienia w firmie zarządzającej nieruchomościami należy mieć przede wszystkim na uwadze potencjalne przychody, jakie może uzyskiwać firma i jaką ich część może przeznaczać na wynagrodzenia pracowników. W związku z tym o rozbudowie firmy, a więc o liczbie tworzonych stanowisk, komórek i jednostek organizacyjnych decydować będzie powierzchnia nieruchomości, jaką firma będzie zarządzać. Przy ustalaniu zatrudnienia w firmie zarządzającej nieruchomościami proponuje się więc zastosować odpowiedni rachunek symulacyjny: 1) średnia płaca w Polsce wynosi (kwiecień 2003 r.): 2100 zł – aby pracownik otrzymał taką pensję, firma (w pewnej części i pracownik) musi ponieść koszty w wysokości ok. 4000 zł; 2) ustalić stawkę za zarządzanie nieruchomościami – wysokość średnich stawek za zarządzanie nieruchomościami mieszkaniowymi w wybranych miastach przedstawiono w tabeli 3; 3) aby uzyskać środki na koszty pracy dla 1 zatrudnionego i wypłacić mu pensję w wysokości średniej krajowej, tj. 2100 zł, należy zarządzać ok. 6277 m 2 powierzchni mieszkaniowej (5100–8327 m2); 4) ustalić stawkę za zarządzanie nieruchomościami – wysokość średnich stawek za zarządzanie nieruchomościami biurowymi przedstawiono w tabeli 4; 5) aby uzyskać środki na koszty pracy dla 1 zatrudnionego i wypłacić mu pensję w wysokości średniej krajowej, tj. 2100 zł, należy zarządzać ok. 1360–5100 m2 powierzchni biurowej..

(10) Adam Nalepka. 14. Tabela 3. Stawki za zarządzanie nieruchomościami mieszkaniowymi w wybranych miastach Rodzaj opłaty (cena w zł/m2). Miasto. wynagrodzenie zarządcy. utrzymanie czystości. razem. 0,30–1,30. 0,25–0,35. 0,55–1,65. Bytom. 0,43–0,70. 0,25–0,45. 0,68–1,15. Elbląg. 0,42–0,60. 0,15–0,30. 0,57–0,90. Białystok. Kielce. 0,55–0,60. 0,18–0,25. 0,73–0,85. Radom. 0,60–0,90. 0,23–0,30. 0,83–1,20. Sopot. 0,60–0,80. 0,25–0,50. 0,85–1,30. Sosnowiec. 0,45–0,70. 0,28–0,35. 0,73–1,05. Warszawa. 0,65–1,00. 0,30–0,50. 0,95–1,50. Wrocław. 0,44–0,60. 0,20–0,30. 0,64–0,90. Średnia. 0,49–0,80. 0,23–0,37. 0,73–1,17. 0,65. 0,47. 0,95. Środek przedziału. Źródło: opracowano na podstawie: „Nieruchomości C.H. Beck” 2003, nr 1, s. 29.. Tabela 4. Koszt kompleksowego zarządzania nieruchomościami biurowymi w Warszawie i okolicy Rodzaj usługi. Cena w zł/m2. Obsługa techniczna. 1,5–4,0. Obsługa porządkowa (sprzątanie). 2,5–5,0. Ochrona. 8,0–12,0. Recepcja. 17,0–21,0 zł/rob-godz.. Samo zarządzanie. 0,8–3,0. Inne, np. mycie okien. 2,0–5,0. Źródło: „Nieruchomości C.H. Beck” 2003, nr 1, s. 29.. Zaprezentowana wyżej symulacja daje pewną podstawę do planowania zatrudnienia i wyboru koncepcji ramowej rozwiązania strukturalnego firmy zarządzającej nieruchomościami. Zarówno zatrudnienie w firmie zarządzającej nieruchomościami, jak i rodzaj zastosowanej struktury organizacyjnej traktować więc należy jako pochodną liczby i wielkości zarządzanych nieruchomości. Powyższa symulacja uzmysławia bezwzględność praw ekonomicznych (niemożność ponoszenia wyższych kosztów niż przychody), które wymuszają ostrożne podchodzenie do zatrudniania personelu w firmie zarządzającej nieruchomościami. Stąd też należy wnosić, że nowo powstające firmy będą zatrudniać minimalną liczbę osób, co.

(11) Projektowanie systemu zarządzania nieruchomościami. 15. sprawi, że zakresy zadań stanowisk organizacyjnych będą obejmowały bardzo szeroki zakres czynności. Dobrze zorganizowane firmy zarządzające nieruchomościami będą systematycznie zyskiwać nowych klientów, nowe nieruchomości do zarządzania, będą stawać się coraz większe. W miarę wzrostu liczby zarządzanych nieruchomości wzrastać będzie również wielkość firmy zarządzającej nieruchomościami, mierzona liczbą zatrudnionych, i pojawi się potrzeba pogłębiania się specjalizacji stanowisk organizacyjnych. Powstawać będą więc takie stanowiska organizacyjne, jak8: – specjaliści ds. marketingu, – doradcy prawni, – brokerzy i doradcy nieruchomości, – planiści i architekci wnętrz, – zarządcy nieruchomości, – ekonomiści, – specjaliści z zakresu budownictwa, – specjaliści z zakresu eksploatacji nieruchomości. Wzrost liczby zatrudnionych wymagać będzie daleko idących zmian, polegających m.in. na tworzeniu komórek i jednostek organizacyjnych, wyróżnianych na podstawie kryteriów funkcjonalnych, przedmiotowych (obiektowych) lub przestrzennych. Nie bez znaczenia dla końcowego sukcesu firmy zarządzającej nieruchomościami będzie prawidłowe realizowanie funkcji przewodzenia, czyli umiejętności zaspokojenia oczekiwań pracowników, takich jak interesująca praca, godziwe wynagrodzenie, dobre warunki pracy, bezpieczeństwo i stabilność stosunku pracy, pomoc w kształceniu i podnoszeniu kwalifikacji. Spełnianie tych oczekiwań prowadzić może do lojalności i identyfikacji pracowników z misją firmy. 2.4. Kształtowanie zale˝noÊci organizacyjnych (funkcjonalnych i hierarchicznych). Podstawową funkcją struktury organizacyjnej systemu jest integracja utworzonych członów organizacyjnych (stanowisk, komórek, jednostek organizacyjnych) wokół wspólnego, podstawowego celu systemu. Jest ona realizowana poprzez ustanawianie odpowiednich więzi organizacyjnych. Zależności organizacyjne to powiązania ustalone między członami systemu, które mogą występować w postaci połączeń, uzależnień i przebiegów. Więzi organizacyjne mogą mieć charakter: 1) zależności funkcjonalnych, w skład których wchodzą więzi: informacyjne, operacyjne, doradcze. Są one następstwem podziału pracy w systemie między człony organizacyjne; 8. J. Pawelec, Istota zarządzania nieruchomościami, „Nieruchomości C.H. Beck” 2002, nr 1..

(12) Adam Nalepka. 16. 2) zależności hierarchicznych, które mogą występować jako więzi: rozkazodawcze, regulacyjne9. Zależności hierarchiczne są następstwem podziału władzy. Sposób powiązania zależnościami funkcjonalnymi (operacyjnymi, informacyjnymi i doradczymi) i hierarchicznymi (służbowymi – rozkazodawczymi i regulacyjnymi) stanowisk, komórek i jednostek organizacyjnych winien zapewniać maksymalizację efektu organizacyjnego (synergicznego). Konieczne z punktu widzenia sprawności funkcjonowania systemu zależności organizacyjne można dla celów analizy i oceny przedstawiać przy pomocy: – wykresów Hijmansa (zwanych tablicami synoptycznymi lub wykresami kompetencji), – grafów i schematów blokowych, – tablic wzajemnych powiązań, – schematów organizacyjnych. Do przedstawienia powiązań organizacyjnych (funkcjonalnych i hierarchicznych), wynikających z rozwiązania strukturalnego firmy zarządzającej nieruchomościami i przyjętego hipotetycznie sposobu realizacji zadań zarządzania nieruchomością, a polegającego na podziale zadań między poszczególne stanowiska, komórki lub jednostki organizacyjne, zastosowano wykres Hijmansa. Odpowiedni arkusz wykresu przedstawia tabela 5. Charakter powiązań organizacyjnych (funkcje kompetencyjne) związanych z realizacją wybranych funkcji zarządzania nieruchomościami, zaprezentowany w tabeli 5 (na wykresie Hijmansa) należy rozumieć stosownie do poniższych wyjaśnień: – I − informacja − obowiązek przekazywania odpowiednio przygotowanych informacji, koniecznych do wykonania czynności warunkujących spełnienie danej funkcji; – W − wykonanie − obowiązek wykonania pracy podstawowej, bez której funkcja nie byłaby spełniona; – U − udział − obowiązek uczestniczenia w realizacji funkcji m.in. poprzez udział w naradzie, wymianę poglądów, zgłaszanie propozycji i wniosków itp.; – D − decyzja − obowiązek podejmowania ostatecznych decyzji, polegających na dokonywaniu wyboru kierunku lub sposobu działania, dla spełniania określonej funkcji zarządzania nieruchomością; – N − nadzór − obowiązek bezpośredniego nadzorowania przebiegu wykonywania pracy podstawowej i współdziałania wykonawcy z innymi jednostkami w ramach danej funkcji, z pełną znajomością prowadzonych spraw;. 9. A. Stabryła, Analiza systemowa procesu zarządzania, Ossolineum, Wrocław 1984, s. 22−24..

(13) 3. Techniczne. 1. Prawne. Funkcje główne. N. naprawy bieżące, naprawy główne, konserwacje. K. I. D. D. D. U N. W. W. U. W. K. nadzory techniczne. N. K. W. U. zarządca. zlecanie, nadzorowanie i wykonywanie przeglądów technicznych. prowadzenie dokumentacji terenowo-prawnej oraz technicznej U. U. N. W. referent ds. obsługi klienta. sporządzanie regulaminu porządku domowego. U. agent ds. zakupów N. U. czynności zmierzające do uregulowania stanów prawnych. zarządca wykonawczy I. szef ds. zarządzania nieruchomościami. zawieranie umów z administratorami, konserwatorami itp.. D. D. zawieranie umów o zarządzanie. właściciel nieruchomości N. prezes. zawieranie i rozwiązywanie umów najmu. Funkcje szczegółowe. zarządca-rezydent. Człony organizacyjne. szef ds. najmu I. I. D. W. agent ds. wynajmu. Tabela 5. Wykres Hijmansa dla wybranych czynności i obowiązków w ramach zarządzania nieruchomościami. referent ds. ewidencji zleceń najmu I. U. instytucje i firmy zewnętrzne W. W. W. I. I. W. I, D. Projektowanie systemu zarządzania nieruchomościami 17. kasjer.

(14) właściciel nieruchomości. K. K. U. N. U. U. I. D. U. I. I. W. I. U. N. D. inne czynności operacyjne. I. W. U. U. protokołowanie zebrań wspólnot mieszkaniowych. rozliczanie kosztów eksploatacyjnych. ubezpieczenia nieruchomości. N. referent ds. obsługi klienta. W. N. N. agent ds. zakupów. zawieranie umów z dostawcami mediów. N. D. N. N. szef ds. zarządzania nieruchomościami. przekazywanie lokali najemcom. fakturowanie. obliczanie efektywności planowanych działań. U. rozliczanie inwestycji. I I. I. prezes D. zarządca wykonawczy. podejmowanie decyzji dotyczących eksploatacji i jej finansowania. kalkulacje stawki czynszowej, przychodów, kosztów nieruchomości. Funkcje szczegółowe. Źródło: opracowanie własne.. D, N, K, I, W, U. 7. Administracyjne. 5. Ekonomiczno-finansowe. Funkcje główne. zarządca. Człony organizacyjne zarządca-rezydent. cd. tabeli 5. szef ds. najmu I. W. I. I. W. W. U. W. agent ds. wynajmu W. W. I. referent ds. ewidencji zleceń najmu W. U. I. I. kasjer I. instytucje i firmy zewnętrzne W. W. 18. Adam Nalepka.

(15) Projektowanie systemu zarządzania nieruchomościami. 19. – K − kontrola − obowiązek bezpośredniego, wykonawczego sprawdzania przebiegu wykonywania pracy podstawowej – przed, podczas i po jej wykonaniu – w celu wyeliminowania nieprawidłowości merytorycznych i organizacyjnych. Wykres Hijmansa jest tablicą krzyżową, którą można czytać i analizować wierszami lub kolumnami. Analizując wykres Hijmansa wierszami uzyskuje się informacje o sposobie (przebiegu procedury) realizacji danej funkcji. Można się więc zorientować odnośnie do udziału wyróżnionych członów organizacyjnych realizacji poszczególnych funkcji. Ten ogólny zarys procedury realizacji danej funkcji powinien być odpowiednio precyzowany i formalizowany w instrukcjach organizacyjnych. Analiza wykresu Hijmansa kolumnami dostarcza informacji o zakresie zadań poszczególnych wyróżnionych członów organizacyjnych, związanych z realizacją celu systemu. Informacje te po odpowiedniej obróbce stanowić mogą podstawę do opracowania zakresów działania (kart funkcji) poszczególnych stanowisk organizacyjnych oraz regulaminu organizacyjnego. Funkcjonowanie nowoczesnej firmy zarządzającej nieruchomościami winno być oparte na precyzyjnych procedurach (uwzględniających m.in. normy ISO), które pozwolą szybko i sprawnie obsługiwać klientów. Procedury takie umożliwiają bieżące kontrolowanie działań pracowników i wychwytywanie zachowań niewłaściwych bądź wręcz nagannych. Wskazane jest, by właściciele nieruchomości, analizując oferty składane przez potencjalnych zarządców pod kątem wyboru firmy do zarządzania nieruchomością, pokusili się o sprawdzenie, na jakich zasadach organizacyjnych funkcjonują poszczególne firmy i w jaki sposób dbają o utrzymanie odpowiedniej oczekiwanej przez klientów jakości usług. 2.5. Formalizacja budowy systemu. Formalizacja struktury organizacyjnej jest koniecznym warunkiem zapewnienia firmie trwałości, sprawności poprzez ogniskowanie (skupianie, integrowanie) działań jego członków na realizacji celów systemu oraz porządkowanie działań. Celem formalizacji jest wprowadzenie określonego ładu w funkcjonowaniu firmy, regularności procesów, ich chronologii i hierarchii. Jest ona dokonywana poprzez: – utrwalanie misji i celów firmy, – opis organizacji i zadań (funkcji) podstawowych składników (stanowisk, komórek i jednostek organizacyjnych), – ujęcie podstawowych zależności organizacyjnych, opisujących zakres i rodzaj współpracy poszczególnych składników firmy przy realizacji określonych funkcji, – zapis istotnych (wybranych) procesów i procedur. Formalizacja struktury organizacyjnej firmy polega na opracowywaniu i wdrażaniu odpowiednich wzorców działania (zachowań), związanych z realizacją wszelkich procesów pracy. Wzorzec działania jest zobiektywizowaną regułą.

(16) 20. Adam Nalepka. zachowania się, nakazem postępowania, który ma na celu nadanie działaniom ludzi w organizacji określonego trybu, sposobu zorganizowania. Wzorzec zachowania się ludzi w firmie wyznacza, pożądane z punktu widzenia jej celów i jej sytuacji zewnętrznej, działania w takich sytuacjach, jak: przyjście do pracy, wykonywanie określonego zadania, postrzeganie, formułowanie i rozwiązywanie problemów oraz podejmowanie decyzji, sprawowanie funkcji kierowniczych, współpraca z innymi członkami firmy, nawiązywanie kontaktów zewnętrznych. Praktycznym przejawem formalizacji rozwiązania strukturalnego firmy jest opracowywanie i wykorzystywanie m.in. takich dokumentów, jak: – statut organizacyjny, – schemat organizacyjny, – regulamin organizacyjny, – karty zadań jednostek i komórek organizacyjnych, – zakresy czynności stanowisk organizacyjnych, – instrukcje organizacyjne, – regulamin pracy. Formalizacja struktury organizacyjnej firmy jest procesem opisywania działań pracowników i kształtowania zachodzących między nimi powiązań koniecznych do realizacji celów. Proces formalizacji firmy, prowadzący do konstrukcji niezbędnych dokumentów organizacyjnych, przebiega, jak dowodzi praktyka, w trzech etapach: – w pierwszym etapie ma miejsce ukonstytuowanie się (zalegalizowanie) firmy i wyodrębnienie jej z otoczenia, poprzez precyzyjne określenie misji i celów strategicznych, przedmiotu działania oraz podstawowych ram i zasad jego funkcjonowania. Efektem tego etapu winny być podstawowe dokumenty organizacyjne, jak: statut, schemat i regulamin organizacyjny; – etap drugi sprowadza się do opracowania dla funkcjonującej już firmy szczegółowej dokumentacji organizacyjnej stanowisk, komórek i jednostek organizacyjnych oraz szczegółowych wzorców zachowań w konkretnych sytuacjach organizacyjnych, ujętych w różnego rodzaju przepisach i instrukcjach wykonawczych; – w etapie trzecim, o charakterze permanentnym, uwaga jest koncentrowana na stałej aktualizacji, wzbogacaniu, uzupełnianiu i korygowaniu dokumentacji organizacyjnej. Jest to proces niekończących się prac, zmierzających z jednej strony do podnoszenia stopnia zorganizowania, a przez to sprawności i efektywności firmy, z drugiej zaś dostosowywania organizacji i zasad funkcjonowania firmy do ustawicznie zmieniających się zewnętrznych i wewnętrznych warunków funkcjonowania. To ciągłe doskonalenie zasad organizacji i funkcjonowania firmy jest jednym z głównych zadań kierownictwa..

(17) Projektowanie systemu zarządzania nieruchomościami. 21. 3. Wybór formy organizacyjno-prawnej systemu Forma organizacyjno-prawna firmy określa sposób zespolenia osób uczestniczących w procesie gospodarczym (właściciele-przedsiębiorcy, zarządzający i pracownicy) oraz materialnych czynników produkcji (środki i przedmioty pracy). System prawny każdego państwa kreuje różne formy prawne prowadzenia działalności gospodarczej, umożliwiające owe zespolenie stosownie do potrzeb danej działalności, przy jednoczesnej ochronie interesów państwa, otoczenia społeczno-gospodarczego oraz uczestniczących w przedsięwzięciu osób10. W polskiej praktyce gospodarczej są stosowane następujące formy organizacyjno-prawne: – przedsiębiorstwa jednego właściciela, będącego osobą fizyczną, – przedsiębiorstwa spółki, – przedsiębiorstwa spółdzielnie, – przedsiębiorstwa państwowe. Firma zarządzająca nieruchomościami może wybrać właściwie dowolną formę organizacyjno-prawną spośród wyżej wymienionych. Rozpoczynając od najprostszej w zastosowaniu, czyli wpisu do ewidencji działalności gospodarczej, poprzez spółki osobowe (przeważnie jawne lub komandytowe), a na spółkach handlowych kończąc. Spośród dostępnych w Polsce form prawnych działalności gospodarczej najbardziej preferowana przez zarządzających nieruchomościami jest spółka z ograniczoną odpowiedzialnością. Ta forma prawna wydaje się optymalna do zarządzania nieruchomościami w obecnym otoczeniu prawnym i społecznym z następujących przyczyn11: – prostota konstrukcji prawnej, – wymóg stosunkowo niewielkiego minimalnego kapitału założycielskiego, – konieczność prowadzenia pełnej rachunkowości, – możliwość uzyskania przez zleceniodawcę (właściciela nieruchomości) wiarygodnych informacji o zleceniodawcy (firmie zarządzającej): jego kondycji finansowej, działalności, historii, poprzez możliwość analizy rocznych bilansów i sprawozdań finansowych udostępnianych przez archiwa rejestrów handlowych prowadzonych przez rejonowe sądy gospodarcze.. 10 Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, pod red. J. Lichtarskiego, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 1997, s. 67. 11 M. Tertelis, Optymalna strategia restrukturyzacji zarządzania nieruchomościami, „Nieruchomości C.H. Beck” 2002, nr 10 (dodatek)..

(18) 22. Adam Nalepka. 4. Uwagi koƒcowe W Polsce rynek usług zarządzania nieruchomościami jest dopiero w fazie tworzenia się. Obecnie usługi w zakresie zarządzania nieruchomościami oferują przede wszystkim osoby fizyczne, o różnym stopniu przygotowania zawodowego lub małe firmy. Biorąc pod uwagę doświadczenia innych krajów, można formułować pewne prawidłowości tworzenia i rozwoju firm zarządzających nieruchomościami. Rynek usług zarządzania nieruchomościami jest rynkiem rozwijającym się. Stosunkowo łatwe wejście do sektora sprawia, że powstają i będą powstawać coraz to nowe firmy, próbujące przechwycić klientów, pogłębiając walkę konkurencyjną. Duża konkurencja na rynku usług zarządzania nieruchomościami prowadzić będzie do rozwarstwiania się firm i koncentracji działalności. Oznacza to, że dobrze zarządzane firmy będą systematycznie powiększać obszary swej działalności. Będą zdobywać nowych klientów, podejmować się zarządzania coraz to nowymi nieruchomościami. Będą osiągać z prowadzonej działalności coraz to większe zyski i stawać się coraz większe, bardziej znaczące. Natomiast firmom źle zorganizowanym i źle zarządzanym będzie grozić w niedalekiej przyszłości likwidacja. Stąd też ważne znaczenie ma opracowanie racjonalnego podejścia do budowy firmy zarządzającej nieruchomościami. Literatura Bariery rozwoju rynku nieruchomości, pod red. E. Kucharskiej-Stasiak, Wydawnictwo UŁ, Łódź 2001. Baugier J.-M., Vuillod S., Strategie zmian w przedsiębiorstwie. Nowoczesna metoda, Poltext, Warszawa 1993. Gawron H., Znaczenie zarządcy w gospodarowaniu nieruchomościami, „Nieruchomości. Rynek i Prawo” 2000, nr 4. Mucha I., Zarządca jako kreator wartości rynkowej nieruchomości [w:] Bariery rozwoju rynku nieruchomości, pod red. E. Kucharskiej-Stasiak, Wydawnictwo UŁ, Łódź 2001. Nalepka A., Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001. Pawelec J., Istota zarządzania nieruchomościami, „Nieruchomości C.H. Beck” 2002, nr 1. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, pod red. J. Lichtarskiego, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 1997. Polanowski A., Umowa o zarządzanie nieruchomością jako instrument minimalizacji ryzyka [w:] Rynek nieruchomości w Polsce. Rozwój bez granic, Materiały IV Kongresu PFRN, Warszawa, 24–25.04.1998. Stabryła A., Analiza systemowa procesu zarządzania, Ossolineum Wrocław 1984. Tertelis M., Jak wybrać profesjonalnego zarządcę nieruchomości wspólnej – cz. 1, „Nieruchomości C.H. Beck” 2001, nr 12..

(19) Projektowanie systemu zarządzania nieruchomościami. 23. Tertelis M., Optymalna strategia restrukturyzacji zarządzania nieruchomościami, „Nieruchomości C.H. Beck” 2002, nr 10 (dodatek). Ustawa z dnia 21 sierpnia 1997 r. o gospodarce nieruchomościami, Dz.U. nr 115, poz. 741, art. 185, ust. 1. „Zarządca” 2000, nr 3. Zarządzanie nieruchomościami, pod red. E. Kucharskiej-Stasiak, Valor, Łódź 2000. Design of a Real Estate Management System Real estate management consists of making strategic and tactical decisions concerning real estate as well as taking administrative initiative, deciding how it is used, and investing to accomplish ownership goals. In this article the author suggests that the function of real estate management is fulfilled by a well-defined organisation system which is called, in practice, a real estate company. The subject of this article concerns one method for building such a system. This method would efficiently realise all real estate management demands. The aims of the project are, first, to suggest structural solutions (organisational structure), and second, to recommend what legal-organisational form such a system should take. The method of addressing these issues will create a framework for advancing these processes in connection with managing real estate..

(20)