Metodyczne aspekty zarządzania ryzykiem projektu

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 753. 2007. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Mariusz Wachala Katedra Procesu Zarzàdzania. Metodyczne aspekty zarzàdzania ryzykiem projektu 1. Wprowadzenie Projekty podejmowane są przez organizacje najczęściej w celu wytworzenia unikalnego wyrobu lub dostarczenia unikalnej usługi. Charakteryzuje je wówczas odmienność w relacji do rozwiązań dotychczasowych bądź typowych. Ryzyko jest zatem ściśle związane z przedsięwzięciami i występuje na każdym etapie ich przygotowania oraz realizacji. Artykuł stanowi próbę przedstawienia metod zarządzania ryzykiem w dziedzinie Project Management. Opracowanie otwierają zagadnienia związane z istotą oraz specyfiką ryzyka projektów ekonomiczno-organizacyjnych. Ta ostatnia jest zdeterminowana przez źródła zagrożeń, obszary, w których mogą się ujawnić negatywne następstwa, oraz pełnione role w procesie decyzyjnym. Następny punkt stanowi charakterystykę ramowego toku postępowania w zarządzaniu ryzykiem projektu, a także zasad, którym on podlega. Istotą (rdzeniem) omawianego procesu są: identyfikacja niebezpieczeństw, ich kwantyfikacja i pomiar, planowanie środków zapobiegania oraz nadzór. W kolejnym punkcie przedstawiono przegląd wykorzystywanych instrumentów, ze szczególnym uwzględnieniem zaliczanej do metod symulacyjnych techniki Monte Carlo. Artykuł zamyka próba wskazania specyfiki ryzyka projektów ekonomiczno-organizacyjnych. 2. Istota ryzyka projektów Pojęcie ryzyka jest często interpretowane w związku z niepewnością. Odstępując od szerszego omówienia ostatniej kategorii, można przyjąć następujące założenia [E. Smaga 1995, s. 8 i nast.], [E. Ostrowska 2002, s. 33]: – niepewność jest obiektywną prawidłowością procesów (zewnętrznych i wewnętrznych),.

(2) 254. Mariusz Wachala. – odnosi się ona do wszelkich zdarzeń przyszłych i ich rezultatów (w stosunku do przyszłości możliwe jest jedynie formułowanie sądów probabilistycznych lub warunkowych), – głównym źródłem niepewności jest nieznajomość czynników wpływających na wynik działania oraz ich zmienność (brak informacji lub niepełna informacja), – stopień niepewności jest funkcją czasu, który oddziela moment poniesienia nakładów od momentu uzyskania wyników ekonomicznych lub innych efektów organizacyjnych, – istnieje niepewność mierzalna oraz niemierzalna, – pomiar niepewności następuje na gruncie rachunku prawdopodobieństwa1. Czynniki kształtujące stopień i zakres niepewności wpływają na ryzyko, które często wiąże się z podejmowanymi decyzjami. Pojęcie to ma jednak szersze znaczenie, odnosi się ono bowiem także do oddziaływań zewnętrznych, pozostających poza kontrolą lub pod ograniczoną kontrolą przedsiębiorstwa (decydenta). Ryzyko projektu wyraża poddającą się pomiarowi możliwość wystąpienia zagrożeń, które doprowadzą do ujemnego odchylenia rzeczywistych wartości parametrów przedsięwzięcia od wielkości zaplanowanych (ryzyko cząstkowe projektu) lub które doprowadzą do jego niepowodzenia jako całości (ryzyko sumaryczne projektu)2. Omawiane odchylenia odnoszą się do wszystkich prac związanych z przygotowaniem dokumentacji oraz wdrożeniem3. Układ czynników i uwarunkowań mogących prowadzić do realizacji niebezpieczeństw stanowi źródła ryzyka. W przypadku projektów wynikają one zarówno ze specyfiki samego przedsięwzięcia, rozwiązań stosowanych w zarządzaniu nim, jak i z jego otoczenia4. Źródła ryzyka, w szczególności istniejące pomiędzy nimi zależności, oddziałują na stopień prawdopodobieństwa wystąpienia niebezpieczeń1. Pierwsze ujęcia kategorii ryzyka oraz niepewności wiążą się z pracami A.H. Willeta oraz F. Knighta. Pierwszy z nich twierdził, że ryzyko jest obiektywnie współzależne od subiektywnej niepewności. Jego zdaniem oznacza ono stopień niepewności, czy określony skutek wystąpi. Drugi zaś rozróżniał niepewność mierzalną, czyli ryzyko, oraz niepewność niemierzalną (sensu stricto). Kolejne ujęcie opracowane zostało przez Komisję ds. Terminologii Ubezpieczeniowej USA w 1966 r. [W. Tarczyński, M. Mojsiewicz 2001, s. 12–14]. Na gruncie polskim kategoriami niepewności i ryzyka zajmowali się m.in. O. Lange i W. Grzybowski. Przegląd definicji w omawianym zakresie zawiera praca S. Nahotki [1997, s. 82–93]. 2 W literaturze przedmiotu nie podaje się przy tym na ogół procedur wyznaczania zagregowanego ryzyka projektu na podstawie ocen ryzyka cząstkowego. 3 Przykładami parametrów przedsięwzięcia są: poziom spełnienia wymogów eksploatacyjnych (w zakresie zdolności produkcyjnej, produktywności), ergonomicznych, niezawodność systemu wytwórczego, wydatki pieniężne, koszty rodzajowe (np. związane z usługami obcymi, zużyciem materiałów), terminy przeprowadzenia negocjacji oraz zawarcia umów, czas realizacji zaplanowanych zadań. 4 Otoczenie projektu stanowi przedsiębiorstwo podejmujące jego realizację, otoczenie sektorowe oraz czynniki makrootoczenia. Przykładową listę źródeł ryzyka projektu stosowaną przez firmę ABB zawiera praca H. Kerznera [2005, s. 413–416]..

(3) Metodyczne aspekty zarządzania…. 255. stwa. W ramowym ujęciu wyróżnia się prawdopodobieństwo obiektywne oraz subiektywne [E. Smaga 1995, s. 9]. Pierwsze z nich ustala się apriorycznie (wykorzystując aksjomatykę rachunku prawdopodobieństwa) lub w drodze wielokrotnego przeprowadzenia eksperymentu, przy zapewnieniu stałości warunków. Opiera się ono na częstościowej interpretacji zdarzeń i jest jednakowe dla każdego umysłu. Istota projektów, stanowiących przedsięwzięcia jednostkowe, a także zmienność warunków, w których są wykonywane, wykluczają możliwość jego stosowania. Prawdopodobieństwo subiektywne zaś może być odniesione do sytuacji specyficznych lub takich, które nie miały jeszcze miejsca. Wyraża ono indywidualne przekonanie o możliwości zajścia określonego zdarzenia. Podstawę jego ustalenia stanowią kompetencje i doświadczenie osoby oceniającej oraz przesłanki empiryczne (w tym informacje odnośnie do realizowanych uprzednio projektów czy obserwacje statystyczne z minionych okresów). W tym ostatnim przypadku mówi się niekiedy o prawdopodobieństwie empirycznym. Całkowita arbitralność bądź dowolność w wyznaczaniu prawdopodobieństwa subiektywnego ogranicza jego wartość jako parametru diagnostycznego lub wspomagającego proces podejmowania decyzji [A. Stabryła 2000, s. 135].. "

(4) " "

(5) "

(6) "

(7) . %+ %&

(8) . $ &( " " ! " n. # "%( )

(9) " *

(10) "

(11)

(12) ' % ( .

(13) . Rys. 1. Elementy składowe ryzyka projektu ekonomiczno-organizacyjnego Źródło: opracowanie własne.. Realizacja zagrożenia powoduje określone następstwa, które w przypadku projektów ekonomicznych i organizacyjnych odnoszone są przede wszystkim do [Y.Y. Chong, E.M. Brown 2001, s. 62]: – jakości przedmiotu projektowania, – harmonogramu wykonania zadań,.

(14) 256. Mariusz Wachala. – nakładów (kosztów) ponoszonych w kolejnych etapach cyklu projektowo-realizacyjnego. Wskazane dotychczas komponenty składają się łącznie na ryzyko przedsięwzięcia. Przedstawiono je na rys. 1. Typowymi miarami ryzyka są: wariancja, odchylenie standardowe oraz współczynnik zmienności. Inną propozycją w tym zakresie jest wskaźnik wykonalności. Wszystkie one mają uniwersalne znaczenie, gdyż mogą zostać wykorzystane w analizie zarówno ryzyka cząstkowego projektu, jak i ryzyka sumarycznego5. W pierwszym przypadku przyjmuje się, że ryzyko jest funkcją możliwego lub rzeczywistego (potwierdzonego obserwacjami statystycznymi) rozproszenia wyników. Zagrożenie jest rozpatrywane wówczas jako zmienna losowa przyjmująca różne wartości (realizacje). Przy czym realizacje te mogą się odnosić np. do wyznaczonych wielkości przepływów pieniężnych, nakładów inwestycyjnych, kosztów rodzajowych, terminów wykonania wyspecyfikowanych prac i są wiązane z projektowanym przebiegiem wypadków (najczęściej optymistycznym, realistycznym oraz pesymistycznym scenariuszem). Każdej realizacji przyporządkowuje się następnie prawdopodobieństwo subiektywne. Obydwa elementy, tj. wartości zmiennej losowej oraz oceny prawdopodobieństwa, powinny zostać przypisane na zasadzie pomiaru podlegającego przyjętej procedurze. Analogiczną rolę pełni wskaźnik wykonalności. Jest on miernikiem potencjalnej skuteczności działania systemu (osiągalności celów projektowych). W jego konstrukcji uwzględnia się dwie grupy determinant: – uwarunkowania zewnętrzne względem przedsięwzięcia (przede wszystkim sektorowe oraz makrosystemowe), – potencjał kadrowy, finansowy oraz techniczny jednostki wykonującej prace projektowo-realizacyjne6. Ryzyko jest jednym z istotnych parametrów branych pod uwagę przy podejmowaniu decyzji o przyjęciu bądź odrzuceniu projektu. Można przy tym wskazać zbiór reguł, które wiążą oszacowanie jego poziomu oraz oczekiwane efekty [E. Smaga 1995, s. 22–23]: – spośród inwestycji (przedsięwzięć) o tym samym ryzyku, wyrażonym wielkością odchylenia standardowego, należy wybrać tę, którą charakteryzuje wyższa stopa zwrotu (wartość oczekiwana wyniku), – spośród inwestycji (przedsięwzięć) o tej samej stopie zwrotu (wartości oczekiwanej wyniku), należy wybrać tę, której odpowiada mniejsze ryzyko, wyrażone wielkością odchylenia standardowego. 5. Przegląd innych metod i technik stosowanych w kwantyfikacji oraz pomiarze ryzyka zaprezentowano w pkt. 4. opracowania. 6 Procedurę budowy wskaźnika wykonalności oraz jego wykorzystanie w programowaniu strategicznym przedstawia praca A. Stabryły [2000, s. 279–281]..

(15) Metodyczne aspekty zarządzania…. 257. W sytuacji porównywania projektów, dla których wyższej stopie zwrotu towarzyszy wyższe ryzyko, stosuje się współczynnik zmienności. Wybiera się wówczas to przedsięwzięcie, które cechuje się najbardziej korzystną relacją dochód–ryzyko, a więc dla którego współczynnik zmienności jest najmniejszy. Pomiar (szacunek) ryzyka projektu może być przeprowadzony w sposób sformalizowany (z wykorzystaniem metod ilościowych) lub niesformalizowany (z zastosowaniem metod jakościowych). W pierwszym przypadku wykorzystuje się określony schemat, według którego przeprowadzane jest badanie. Zmusza on do ujawnienia przyjmowanych założeń (np. odnośnie do postaci analitycznej modelu, istnienia lub braku korelacji pomiędzy zmiennymi, typu rozkładu), co stanowi istotną zaletę podejścia sformalizowanego7. 3. Metodyka zarzàdzania ryzykiem projektów Zdaniem J.R. Turnera zarządzanie ryzykiem projektu jest procesem ukierunkowanym na zmniejszenie prawdopodobieństwa wystąpienia zagrożenia (poprzez oddziaływanie na źródła ryzyka) lub na ograniczenie skali i zakresu potencjalnych skutków jego realizacji [J.R. Turner 1993, s. 237] za: [K. Marcinek 2001, s. 98]. Najczęściej jednak pojęcie to jest definiowane w ujęciu funkcjonalnym. W tabeli 1 zaproponowano charakterystykę czynności wchodzących w skład omawianego procesu. Dopełnieniem wskazanego toku postępowania są zasady zarządzania ryzykiem projektu, stanowiące ogólne ukierunkowanie działań: – zarządzanie ryzykiem stanowi integralny element zarządzania przedsięwzięciem, z uwagi na liczbę oraz zróżnicowany charakter źródeł ryzyka, a także ścisły związek pomiędzy działaniami zapobiegawczymi a pozostałymi procesami projektowo-realizacyjnymi, – całość prac koordynuje menedżer projektu, – identyfikacja, kwantyfikacja i pomiar ryzyka oraz planowanie środków zapobiegawczych są powtarzane w przypadku nastąpienia istotnej zmiany w projekcie oraz po osiągnięciu tzw. kamieni milowych, – zarządzanie ryzykiem odnosi się nie tylko do przedziału realizacji przedsięwzięcia, ale również do prac związanych z przygotowaniem dokumentacji projektowej. Schemat poglądowy obrazujący proces zarządzania ryzykiem projektu przedstawia rys. 2.. 7. Założenia nie są przy tym na ogół precyzowane w przypadku podejść jakościowych..

(16) Mariusz Wachala. 258. Tabela 1. Ramowy tok postępowania w zarządzaniu ryzykiem projektów Etap. Charakterystyka. I. Opracowanie planu zarządzania ryzykiem. 1) analiza praktyk (polityki) przedsiębiorstwa w obszarze zarządzania ryzykiem 2) analiza dokumentacji projektowej: – karty projektu (w tym opisu produktu, harmonogramu, szacunku nakładów), – struktury podziału pracy (WBS), – struktury podziału obowiązków (RAM), – wymogów technicznych, – planu zasobów, – planu zamówień, – listy założeń i ograniczeń 3) określenie zakresu, budżetu oraz harmonogramu działań składających się na proces zarządzania ryzykiem (adekwatnych do znaczenia samego przedsięwzięcia dla organizacji) 4) opracowanie dokumentacji, metod i technik oraz procedur stosowanych w: – identyfikacji ryzyka, – kwantyfikacji i pomiarze ryzyka, – nadzorze nad ryzykiem. II. Identyfikacja ryzyka. 1) określenie źródeł ryzyka 2) określenie współzależności źródeł ryzyka 3) określenie potencjalnych zdarzeń (zagrożeń) 4) określenie obszarów, w których ujawnią się skutki realizacji zdarzeń (zagrożeń), oraz osób za nie odpowiedzialnych 5) określenie czasu wystąpienia zdarzeń (zagrożeń) 6) określenie częstotliwości występowania zdarzeń (zagrożeń) 7) wstępna klasyfikacja ryzyka. III. Kwantyfikacja i pomiar ryzyka. 1) pomiar prawdopodobieństwa subiektywnego wystąpienia zdarzeń (zagrożeń) 2) pomiar skali oraz zakresu konsekwencji 3) ostateczna klasyfikacja ryzykaa 4) pomiar ryzyka sumarycznego projektu. IV. Planowanie środków zapobiegawczych. 1) ograniczenie prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzeń (zagrożeń): – oddziaływanie na źródła ryzyka (zapobieganie) 2) ograniczenie skali oraz zakresu konsekwencji wystąpienia zdarzeń (zagrożeń): – tworzenie rezerw czasowych i finansowych, – przeniesienie ryzyka (w tym nabycie polis ubezpieczeniowych), – podział ryzyka pomiędzy interesariuszy 3) ocena kosztów zastosowania środków zapobiegawczych. V. Nadzór nad ryzykiem. 1) monitoring poziomu ryzyka sumarycznego projektu oraz istotnego ryzyka cząstkowego 2) badanie stopnia spełnienia przyjętych założeń.

(17) Metodyczne aspekty zarządzania…. 259. cd. tabeli 1 Etap. Charakterystyka 3) aktualizowanie katalogu typów ryzyka oddziałującego na projekt 4) raportowanie o zaistniałych odchyleniach lub zmianachb 5) podejmowanie decyzji korygujących lub zapobiegawczych (zastosowanie środków zapobiegawczych). VI. Dokumentowanie działań 1) rejestracja rzeczywistego zakresu oraz harmonogramu prac składających się na proces zarządzania ryzykiem 2) opis zdarzeń, które spowodowały obniżenie jakości 3) opis zdarzeń, które spowodowały wydłużenie czasu wykonania prac projektowo-realizacyjnych 4) opis zdarzeń, które spowodowały przekroczenie budżetu nakładów (kosztów) 5) klasyfikacja ryzyka projektu uwzględniająca powyższe zdarzenia 6) opis metod, technik oraz procedur stosowanych w zarządzaniu ryzykiem 7) archiwizowanie dokumentacji stosowanej (powstającej) na etapie identyfikacji, kwantyfikacji i pomiaru ryzyka, planowania środków zapobiegawczych oraz nadzoru nad ryzykiem a. przesłanką grupowania ryzyka jest założenie, zgodnie z którym wyróżnionymi klasami zagrożeń zarządza się stosując podobne instrumenty. W pierwszym kroku dokonuje się wstępnej klasyfikacji. Ma ona wyłonić niebezpieczeństwa mające szczególne znaczenie dla powodzenia projektu, które w związku z tym będą podlegać szczegółowej analizie w dalszych etapach postępowania badawczego. Ostateczna klasyfikacja to ranking zagrożeń, ułożony na podstawie pomiarów prawdopodobieństw, oraz skutków ich realizacji; b siła oddziaływania oraz rodzaje ryzyka zmieniają się w trakcie realizacji przedsięwzięcia Źródło: opracowanie własne na podstawie [P. Jedynak, S. Szydło 1997], [Kompendium wiedzy… 2003], [K. Marcinek 2001], [C.L. Pritchard 2001].. Deklaracja ryzyka. Identyfikacja. Kontrola. Baza wiedzy o ryzyku, koncepcje i procesy. Analiza i porządkowanie. Lista rodzajów ryzyka. Plan i harmonogram. Uczenie się Monitorowanie i raportowanie. Rys. 2. Proces zarządzania ryzykiem w Microsoft Solutions Framework Źródło: [H. Kerzner 2005, s. 168]..

(18) 260. Mariusz Wachala. 4. Przeglàd instrumentów zarzàdzania ryzykiem projektów Narzędzia wykorzystywane w zarządzaniu ryzykiem projektu są porządkowane najczęściej według funkcji realizowanych w jego obrębie. Poniżej przedstawiono przegląd typowych instrumentów: 1) rachunki decyzyjne z uwzględnieniem ryzyka: – metoda stopy dyskontowej skorygowanej o czynnik ryzyka, – metoda ekwiwalentu pewności, – metody dynamiczne oceny opłacalności przedsięwzięć (bazujące na przepływach pieniężnych ustalonych w sposób probabilistyczny); 2) metody i techniki identyfikacji ryzyka: – przeglądy dokumentacji projektu, – badanie dokumentacji zrealizowanych projektów, – analiza założeń projektowo-realizacyjnych, – techniki gromadzenia informacji (np. burza mózgów, metoda delficka, Crawforda, badania ankietowe, analiza SWOT), – listy kontrolne, – techniki diagramowe (np. diagram Ishikawy, schemat blokowy systemu, diagram przepływu procesu, diagram oddziaływań); 3) metody i techniki jakościowej oraz ilościowej analizy ryzyka (pomiaru): – macierz oceny prawdopodobieństwa i skutków wystąpienia ryzyka, – badania ankietowe (w związku z ustaleniem założeń dla modeli ilościowych), – metoda oczekiwanej wartości pieniężnej, – analiza drzew decyzyjnych, – symulacje (w podejściu deterministycznym – np. analiza wrażliwości lub w podejściu stochastycznym – np. technika Monte Carlo); 4) środki zapobiegawcze: – strategia unikania ryzyka (zapobiegania), – strategia łagodzenia skutków ryzyka8, – instrumenty prawne (np. konstrukcja zawieranych umów), – rezerwy czasowe, – rezerwy finansowe, – polisy ubezpieczeniowe, – poręczenia i gwarancje; 5) metody i techniki nadzoru nad ryzykiem: – okresowe przeglądy ryzyka w projekcie,. 8. Standardy PMI podają cztery rodzaje strategii reakcji na ryzyko: unikanie, przeniesienie, łagodzenie oraz akceptacja..

(19) Metodyczne aspekty zarządzania…. 261. – analiza wartości wypracowanej (earned value analysis), – pomiar wyników technicznych9. W innym ujęciu metody oceny ryzyka projektów inwestycyjnych można podzielić na [E. Ostrowska 2002, s. 95–98]: 1) metody korygowania efektywności projektu inwestycyjnego. Korekty dotyczą najczęściej stopy dyskontowej lub ekwiwalentu pewności. W pierwszym przypadku wyższa ocena ryzyka prowadzi do zwiększenia współczynnika dyskontującego, w drugim zaś – do obniżenia wartości prognozowanych przepływów pieniężnych; 2) rachunki wrażliwości. Metody zaliczane do tej grupy służą analizie wpływu zmian poszczególnych pozycji nakładów oraz efektów na końcową opłacalność inwestycji. Dodatkowo wyznacza się z ich wykorzystaniem wartości krytyczne przedsięwzięć, przykładowo próg rentowności (break even point – BEP); 3) metody probabilistyczno-statystyczne. Podstawowymi instrumentami w tej klasie metod są wskaźniki prawdopodobieństwa występowania określonych zmiennych, badanie wariancji i odchylenia standardowego, współczynników zmienności, jak również analiza drzewa decyzyjnego; 4) metody symulacyjne. W ramach symulacji badany jest wpływ dużej liczby kombinacji zmiennych mających wpływ na efektywność przedsięwzięcia. Stanowi to istotną zaletę tej grupy metod w porównaniu z analizą wrażliwości. W tym ostatnim wypadku bowiem badanie obejmuje ograniczoną liczbę argumentów (przykładowo trzy w metodzie scenariuszy); 5) metody badań operacyjnych (przede wszystkim teoria gier). Narzędzia te znajdują zastosowanie w sytuacji, gdy przeprowadzenie racjonalnej oceny prawdopodobieństwa wystąpienia zagrożeń nie jest możliwe, a więc w odniesieniu do badania niepewności. Eksponowanym narzędziem kwantyfikacji oraz pomiaru ryzyka jest zaliczana do metod symulacyjnych technika Monte Carlo. Stosuje się ją przede wszystkim w badaniu skali zagrożeń dla harmonogramu realizacji przedsięwzięcia lub budżetu nakładów (kosztów). Pozwala ona na ustalenie teoretycznego prawdopodobieństwa przyjęcia przez analizowaną zmienną wartości w zadanym przedziale (np. prawdopodobieństwa ukończenia projektu przed określonym terminem). Cykl symulacyjny obejmuje następujące etapy [W. Rogowski, A. Michalczewski 2005, s. 106–108]: 1) budowa modelu opisującego zachowanie badanego systemu. W pierwszym etapie dokonuje się doboru zmiennych zdeterminowanych oraz losowych, ustala się zależności pomiędzy nimi (korelację) oraz powiązania (postać analityczną modelu). W przypadku zarządzania ryzykiem projektu modelem wyjściowym 9. Szeroki przegląd narzędzi stosowanych w zarządzaniu ryzykiem projektu zaprezentowano w opracowaniach K. Marcinka [2001] oraz C.L. Pritcharda [2002]..

(20) Mariusz Wachala. 262. jest diagram obrazujący następstwo czynności projektowo-realizacyjnych, np. sieć PERT (gdy zmienną objaśnianą jest czas wykonania przedsięwzięcia), bądź też struktura podziału pracy (gdy zmienną objaśnianą jest koszt przedsięwzięcia). Przyjmuje się przy tym na ogół założenie o wzajemnej niezależności zmiennych objaśniających; 2) ustalenie rozkładu prawdopodobieństwa zmiennych losowych. Rozkład prawdopodobieństwa zmiennej losowej to zbiór par: (ri, pi), i = 1, …, n ,. (1). gdzie: ri – i-ta realizacja (wartość) zmiennej losowej, pi – prawdopodobieństwo przyjęcia przez zmienną losową i-tej wartości. W pierwszym etapie określa się typ rozkładu zmiennych objaśniających. W pomiarze ryzyka projektu wykorzystuje się przy tym najczęściej rozkłady: normalny, logarytmiczno-normalny, trójkątny (trzypunktowy), beta oraz jednostajny. W drugim etapie natomiast wskazanym realizacjom zmiennych losowych przypisuje się, zgodnie z przyjętym rodzajem rozkładu, prawdopodobieństwa subiektywne10; 3) losowy wybór realizacji zmiennych modelu. W oparciu o zadane rozkłady prawdopodobieństw wybiera się losowo realizacje zmiennych objaśniających (czasy wykonania zadań cząstkowych lub koszty powiązane z kolejnymi czynnościami) oraz ustala się wartość zmiennej objaśnianej; 4) przeprowadzenie serii symulacji. Operacje wykonane w poprzednim etapie powtarza się w celu uzyskania rozkładu prawdopodobieństwa zmiennej objaśnianej11; 5) wyznaczenie i analiza rozkładu prawdopodobieństwa zmiennej objaśnianej. W oparciu o uzyskany dzięki symulacji rozkład prawdopodobieństwa zmiennej objaśnianej można wyznaczyć: – oczekiwany czas zrealizowania przedsięwzięcia, – oczekiwaną wartość nakładów (kosztów), 10 Dokonuje się tym samym pomiaru prawdopodobieństwa. W ogólnym ujęciu definiowany jest on bowiem jako funkcja: f: x → R, a zatem przyporządkowanie obiektom zbioru empirycznego liczb (lub klas jakościowych), wyrażających relacje większości (mniejszości) bądź równości. Omawiane przyporządkowanie nie powinno być przeprowadzone na zasadzie uznaniowości, ale w oparciu o przyjętą procedurę. Przykładowy tok postępowania w wyznaczeniu prawdopodobieństwa subiektywnego zaprezentowano w pracy A. Stabryły [2000, s. 133–134]. 11 Liczba powtórzeń, w zależności od rodzaju rozkładu prawdopodobieństwa zmiennych objaśniających oraz złożoności modelu, może się wahać od kilkudziesięciu do kilkuset..

(21) Metodyczne aspekty zarządzania…. 263. – rozproszenie rozkładu określane wielkością wariancji, odchylenia standardowego oraz współczynnika zmienności (wstępna ocena ryzyka), – prawdopodobieństwo zrealizowania projektu w zadanym przedziale czasu lub wartości nakładów12: [E(X) – 1σ; E(X) + 1σ] wynoszące 68,3%,. (2). [E(X) – 2σ; E(X) + 2σ] wynoszące 95,5%,. (3). [E(X) – 3σ; E(X) + 3σ] wynoszące 99,7%,. (4). – dystrybuantę zmiennej objaśnianej. Pozwala ona na ustalenie prawdopodobieństwa zrealizowania projektu w terminie krótszym lub przy nakładach (kosztach) niższych od zadanej wartości progowej. W tym ostatnim przypadku wielkość ta wynika z wymagań inicjatora przedsięwzięcia (np. podmiotu zaliczanego do sektora finansów publicznych, będącego stroną w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego), bądź też firmy realizującej projekt (np. założeń odnośnie do wymaganej rentowności). Ocena prawdopodobieństwa osiągnięcia czasu wykonania lub wartości nakładów poniżej wielkości progowej stanowi wówczas ważny element szacunku ryzyka przedsięwzięcia jako całości, a więc przesłankę decyzji o jego przyjęciu lub odrzuceniu. 5. Specyfika ryzyka projektów Odrębność ryzyka projektów ekonomicznych i organizacyjnych wynika zarówno z natury dziedzin, w których są one podejmowane, jak i ze względów proceduralnych (chodzi tu przede wszystkim o sposoby obliczania poziomu niebezpieczeństw). W pierwszym przypadku o specyfice ryzyka rozstrzygają charakterystyczne dla poszczególnych przedsięwzięć źródła zagrożeń. W ramowym ujęciu składają się na nie cechy samego projektu, składniki systemu zarządzania projektami, przedsiębiorstwo podejmujące projekt (np. dopasowanie do specyfiki prowadzonej działalności), a także czynniki otoczenia sektorowego oraz makrootoczenia projektu. Cechą charakterystyczną zarządzania ryzykiem przedsięwzięć ekonomicznych i organizacyjnych jest także badanie następstw realizacji negatywnych zdarzeń równocześnie pod kątem możliwego obniżenia jakości projektowanego wyrobu lub usługi, opóźnienia w harmonogramach wykonania prac oraz przekroczenia budżetów nakładów. Specyfika omawianej kategorii wynika wreszcie z roli peł12 Wskazana własność jest spełniona dla rozkładu normalnego ciągłej zmiennej losowej. W praktyce może być wykorzystana, jeżeli symulacja została przeprowadzona wielokrotnie (kilkaset powtórzeń), a uzyskany rozkład prawdopodobieństwa jest symetryczny i jednomodalny..

(22) 264. Mariusz Wachala. nionej w procesie decyzyjnym. Ryzyko stanowi parametr rachunku efektywności inwestycji, wykorzystywany do korekty przepływów pieniężnych (np. w metodzie ekwiwalentu pewności), bądź też czynnika dyskontującego. Jego oszacowanie brane jest wówczas pod uwagę przy podejmowaniu decyzji o realizacji lub odrzuceniu inwestycji. Ocena poziomu zagrożeń, przeprowadzana w trakcie wykonania prac przygotowawczych i wdrożeniowych, stanowi również parametr diagnostyczny wskazujący na źródła potencjalnych zakłóceń. Dla porównania, ocena ryzyka giełdowego, obok istotnej roli decyzyjnej, jest wykorzystywana do optymalizacji posiadanego portfela walorów. Z kolei oszacowania ryzyka technicznego oraz tendencji ich zmian mogą stanowić podstawę do wymiany lub modernizacji określonego systemu eksploatacyjnego. Ryzyko projektów ekonomiczno-organizacyjnych może być obliczane w sposób uproszczony (np. w ramach macierzy oceny prawdopodobieństw i skutków wystąpienia niebezpieczeństw) lub mierzone z wykorzystaniem bardziej złożonych narzędzi. W tym ostatnim przypadku stosuje się techniki symulacyjne (np. analizę Monte Carlo) lub wskaźnik wykonalności, stanowiące zagregowaną ocenę (miernik) potencjalnej skuteczności działania systemu. Podstawowym instrumentem w określaniu ryzyka giełdowego jest natomiast analiza rozproszenia rzeczywistych stóp zwrotu z aktywów inwestycyjnych, wokół wielkości przeciętnych lub wymaganych. Opiera się ona na danych empirycznych, dla których poszczególne obserwacje charakteryzuje znaczny stopień porównywalności. Podstawowym miernikiem ryzyka systematycznego akcji jest współczynnik β, będący relacją kowariancji stóp zwrotu z analizowanych walorów i portfela rynkowego oraz odchylenia standardowego stopy zwrotu z indeksu giełdowego. Dla wielu rodzajów ryzyka technicznego z kolei możliwe jest wykorzystanie kategorii prawdopodobieństwa obiektywnego, które opiera się na częstościowej interpretacji zdarzeń. Podobnie jak w przypadku ryzyka papierów wartościowych notowanych na giełdzie, a w odróżnieniu od projektów ekonomicznych i organizacyjnych, także i tutaj analiza może opierać się na danych empirycznych o dużym stopniu porównywalności poszczególnych obserwacji. 6. Zakoƒczenie Zarządzanie ryzykiem stanowi istotny czynnik zwiększający stopień sprawności wykonania prac projektowo-realizacyjnych. Skuteczna identyfikacja zagrożeń, ich pomiar oraz zaplanowanie i zastosowanie środków zapobiegawczych wspomagają osiągnięcie celów przedsięwzięcia (zaspokojenie potrzeb zleceniodawcy) w założonym harmonogramie oraz przy przyjętym budżecie nakładów. Analiza ryzyka może dodatkowo pełnić pomocniczą rolę w kalkulowaniu proponowanej przez wykonawcę ceny zrealizowania prac (np. w postępowaniu.

(23) Metodyczne aspekty zarządzania…. 265. o przyznanie zamówienia publicznego). Przeszacowanie sumarycznego oraz cząstkowego ryzyka projektu będzie prowadzić do jej zawyżenia, a w konsekwencji do przedstawienia oferty niekonkurencyjnej. Niedoszacowanie zaś może obniżyć rzeczywistą rentowność poniżej założonego poziomu. Zarządzanie ryzykiem projektu wpływa zatem ostatecznie na osiągane zyski. Literatura Chong Y.Y., Brown E.M. [2001], Zarządzanie ryzykiem projektu, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Jedynak P., Szydło S. [1997], Zarządzanie ryzykiem, Ossolineum, Wrocław. Kerzner H. [2005], Advanced Project Management, Wydawnictwo Helion, Gliwice. Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami (A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) 2000 Edition) [2003], MT&DC, Warszawa. Marcinek K. [2001], Ryzyko projektów inwestycyjnych, Wydawnictwo AE w Katowicach, Katowice. Nahotko S. [1997], Ryzyko ekonomiczne w działalności gospodarczej, TNOiK, Bydgoszcz. Ostrowska E. [2002], Ryzyko projektów inwestycyjnych, PWE, Warszawa. Pritchard C.L. [2001], Zarządzanie ryzykiem w projektach. Teoria i praktyka, WIG-PRESS, Warszawa. Rogowski W., Michalczewski A. [2005], Zarządzanie ryzykiem w przedsięwzięciach inwestycyjnych, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Smaga E. [1995], Ryzyko i zwrot w inwestycjach, FRRwP, Warszawa. Stabryła A. [2000], Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Kraków. Turner J.R. [1993], The Handbook of Project-based Management. Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives, McGraw-Hill, Berkishire. Tarczyński W., Mojsiewicz M. [2001], Zarządzanie ryzykiem. Podstawowe zagadnienia, PWE, Warszawa. Methodological Aspects of Project Risk Management In this article, the author presents methods of risk management in Project Management. The author first examines issues related to the essence and specific character of the risk associated with economic and organisational projects. The specific character of risk is determined by the sources of threats, areas in which negative outcomes may emerge, and by the roles played in the decision-making process. Next, the author outlines the procedure for managing project risk, as well as the principles upon which it is based. The core of this process is the identification of threats, their quantification and measurement, planning remedial actions, and monitoring. In the next part of the article, the author reviews the instruments used in project risk management, with particular consideration to the Monte Carlo technique, regarded as a simulation method. The author closes with a review of the nature of economic and organisational project risk..

(24)