Joanna Świerk
Benchmarking we wdrażaniu
strategicznej karty wyników
Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H, Oeconomia 46/1,
169-178
A N N A L E S
U N I V E R S I TA T IS M A R I A E C U R I E - S K Ł O D O W S K A L U B L I N - P O L O N I A
V O L . X L V I, 1 S E C T IO H 2 0 1 2
Zakład Finansów Podmiotów Gospodarczych Uniwersytet M arii Curie-Skłodowskiej w Lublinie
JO A N N A Ś W IE R K
Benchmarking we wdrażaniu strategicznej karty wyników
B e n chm arking in im plem enting o f th e B alanced S corecard
W prowadzenie
W obecnych czasach przedsiębiorstw a, które chcą zbudow ać swój potencjał konkurencyjny, m uszą korzystać z nowoczesnych m etod i narzędzi zarządzania. Ustalanie celów strategicznych i analiza wypracowanych efektów finansow ych bi znesu bez dokonywania porównań z w ynikam i w branży staje się niewystarczająca. Przedsiębiorstwo zdobywa przewagę konkurencyjną tylko wtedy, gdy osiąga w yniki lepsze od swoich konkurentów. Pomocnymi narzędziam i w tym jest benchmarking (w zakresie dokonywania porównań) oraz strategiczna karta w yników (w procesie ustalania i przekładania celów strategicznych na działania operacyjne).
1. Istota benchm arkingu
Benchmarking można zdefiniować jako proces polegający na twórczej adaptacji we
własnej firmie wzorcowych rozwiązań wypracowanych przez inne organizacje, które są uważane za „najlepsze w swojej klasie”. Konieczne jest przy tym ciągłe obserwowanie konkurentów z branży oraz przedsiębiorstw spoza niej, aby zaadoptować stosowane przez nie „najlepsze praktyki”1. Należy zaznaczyć, iż przedsiębiorstwa powinny pro
1 I. Penc-P ietrzak, P la n o w a n ie stra teg iczn e w now o czesn ej fir m ie , O ficy n a W olters K luw er Business, K raków 2010, s. 118.
wadzić analizy porównawcze obejmujące nie tylko zewnętrzne otoczenie organizacji, ale także wnętrze samej firmy. Podstawą skuteczności stosowania benchmarkingu jest ciągłość i kompleksowość działań służących identyfikowaniu najlepszych sposobów funkcjonowania, które po wdrożeniu przyczynią się do poprawy wyników organizacji.
W praktyce w yróżnia się trzy podstawowe rodzaje benchm arkingu (Centrum Benchm arkingu Polska):
• Benchmarking przedsiębiorstw (przedsiębiorstwa uczą się od siebie nawzajem, porównują wartości wskaźników, wym ieniają się obiektam i benchmarkingu). W ramach benchm arkingu przedsiębiorstw w yróżnia się:
- benchmarking wewnętrzny, np. przedsiębiorstwa, koncernu, - benchm arking zewnętrzny, np. rynku, branży, poza branżą.
• Benchm arking sektorów (dokonuje się porównań wydajności poszczególnych sektorów, a celem jest uczenie się czegoś od sektorów, które są najlepsze w danej dziedzinie). W zakresie benchm arkingu sektorów w yróżnia się:
- efektywności zaangażowania kapitału, - średnie term iny wym agalności należności, - zapadalność term inów płatności zobowiązań.
• Benchmarking w arunków (obejmuje porównania na poziomie czynników śro dowiska biznesu, tj. w arunki polityczne, społeczne, ekonomiczne).
W każdym rodzaju benchm arkingu dokonuje się porównań n a różnych płasz czyznach działalności organizacji. W tym celu wykorzystuje się tzw. benchmarki, które są pom iaram i służącym i do porów nania w yników funkcji, operacji lub firm y z innym i funkcjam i, operacjam i lub firm am i. Jednym z założeń benchm arkingu jest to, iż każda organizacja posiada niedoskonałości. Aby je wyeliminować, należy podjąć niekiedy żmudny proces uspraw nień2. Przydatność benchm arkingu w tym zakresie staje się wiodąca, gdyż m ożna go nazwać swego rodzaju narzędziem nawigacyjnym przedsiębiorstwa. Jest on szczególnie przydatny w następujących obszarach3:
- określa rozwój firm y na tle konkurencji i najlepszych firm spoza branży; - potw ierdza zasadności celów krótko- i długoterm inowych;
- ustala i dopracowuje strategię organizacji, która m a największą szansę p o wodzenia;
- zapewnia, iż podstawowe procesy niezbędne do osiągnięcia sukcesu są na konkurencyjnym poziomie;
- zapewnia wykorzystanie zaawansowanych technologii na poziomie niezbędnym do utrzym ania pozycji n a wybranych rynkach;
- potwierdza, że struktura, ceny, wydajność, produkty i usługi są na tyle dobre, że mogą odnieść sukces w walce z konkurencją na danym rynku;
- upewnia, czy możliwości dostawców są wystarczające i pozwolą firm ie odnieść sukces na wybranych rynkach;
2 K. Z im niew icz, W spółczesne ko n cep c je i m eto d y , PW E, W arszaw a 2003, s. 43. 3 C. Bogan, M. English, B en ch m a rk in g ja k o klu c z do n a jlep szych , O nePress, 2006, s. 223-224.
BENCHM ARKING W E W D RA ŻAN IU STRATEGICZNEJ KARTY W YNIKÓW 171
- rozpoznaje kluczowe czynniki sukcesu prowadzące do objęcia wiodącej p o zycji rynkowej.
Tak szeroki wachlarz atutów benchm arkingu potw ierdza jego możliwości do skonalenia organizacji. Jego wdrożenie obejmuje trzy zasadnicze kierunki działań:
1) znalezienie lepszego sposobu rozw iązania problemu, 2) zrozum ienie jego istoty,
3) przeniesienie i wykorzystanie tego sposobu we własnym środowisku.
Prowadzi to do tego, iż przedsiębiorstwo uzyskuje takie cele, jak: poprawa sku teczności działania, osiągnięcie i utrzym anie pozycji konkurencyjnej, doskonalenie wyrobów i technologii, poprawa efektywności i stanie się lepszym. Poza tym i celami głównym i organizacje zdobywają informacje, uczą się, w ykorzystują doświadczenie innych firm oraz m ogą określić cele i sposoby ich realizacji4.
Dokonywanie porównań z najlepszą organizacją w ramach procesu benchmarkingu generuje pozytyw ne efekty dla poprawy konkurencyjności przedsiębiorstw. Efekty benchmarkingowe są zauważalne we wszystkich obszarach zarządzania przedsiębior stwem i obejmują aspekty: organizacyjne (procesy i funkcje), finansowe - (poprawa wskaźników) oraz m otywacyjne (zmiana postaw i zachowania pracowników) 5.
2. S trategiczna k a r ta wyników a benchmarking
Strategiczna karta w yników jako koncepcja zarządzania cieszy się coraz większą popularnością wśród przedsiębiorstw. Służy do przekładania długofalowych celów strategicznych organizacji na działania bieżące. Ponadto monitoruje proces realizacji założeń strategicznych oraz w eryfikuje ju ż wdrożone strategie. Jednocześnie łączy efekty wszystkich pracowników z w ynikam i organizacji.
Strategiczna karta wyników analizuje efektywność przedsiębiorstwa z punktu w i dzenia czterech obszarów: finansów, klienta, procesów wewnętrznych oraz uczenia się i rozwoju. Dzięki zastosowaniu mierników komunikuje o stopniu wypełnienia założonej strategii. N a tym etapie benchmarking staje się narzędziem umożliwiającym dokony wanie porównań wartości poszczególnych m ierników przedsiębiorstwa. Zew nętrzne wskaźniki odniesienia (benchmarki) ułatwiają wyznaczenie pozycji rynkowej przedsię biorstwa i ustalają słabe strony w porównaniu z konkurencją. Benchmarking w aspek cie strategicznej karty w yników udziela zatem odpowiedzi na następujące pytania6:
1) czy nasze rozw iązania organizacyjne w przedsiębiorstwie są właściwe? 2) czy stosowane technologie są nowoczesne?
3) czy nasze procesy są zarządzane właściwie?
4 I. Penc-P ietrzak, Planowanie..., s. 118.
5 J. K uczewska, Europejska p rocedura benchmarkingu. Program y i , PARP, W arszawa 2007, s. 42. 6 A. Jabłoński, M. Jabłoński, B en ch m a rk in g ja k o m etoda w spom agająca w drożenie S tra te g ic zn e j K a r ty
W praktyce dokonywanie porównań w wielu obszarach funkcjonow ania orga nizacji ułatw ia narzędzie benchmark index. Jest to baza danych grupująca w yniki wielu tysięcy przedsiębiorstw z wszystkich branż, pochodzących głównie z krajów europejskich7. Etapy realizacji narzędzia benchmark index są następujące8:
I. Zebranie danych o przedsiębiorstwie (ekspert przeprowadza wywiad z przed siębiorstwem dotyczący czterech aspektów funkcjonowania: finansów, klienta, procesów wewnętrznych oraz uczenia się i rozwoju, następnie dane te są wprowadzane do bazy danych w sposób anonimowy).
II. W ybranie grupy porównawczej (po w yw iadzie, w zależności od kryteriów benchm arkingu, tj. obroty, kod PKD, liczba zatrudnionych osób, w ybiera się przedsiębiorstwa do porównań, tzw. benchmarki).
III. Wprowadzenie danych do bazy danych i przygotowanie analizy raportu (dane z kw estionariusza pytań przekształcane są we wskaźniki i porównywane na podstawie m etodyki statystycznej z danym i pochodzącym i z przedsiębiorstw wybranych w poprzednim etapie).
IV. A naliza finansow a oraz analiza wskaźników kapitału intelektualnego. V. Przygotowanie raportu strategicznego (raport strategiczny obejmuje im ple
mentację wskaźników zawartych w czterech perspektywach SKW z uwzględ nieniem wskaźników finansowych i niefinansowych oraz zalecenia dotyczące optymalnego poziomu tych wskaźników). W ybrane w skaźniki poddawane procesowi benchm arkingu w ram ach benchm ark index zawiera tabela 1. Raport końcowy przeprowadzonej analizy benchmarkingowej na bazie strategicz nej karty wyników prezentuje zw iązki przyczynowo-skutkowe pom iędzy wybranym i wskaźnikam i. Ponadto ujmuje wstępne zalecenia strategiczne dla badanego przedsię biorstwa oraz założenia strategii rozwoju firmy. Taka analiza przedsiębiorstwa na tle konkurencji dostarcza firm ie kompleksowej oceny w yników funkcjonow ania firmy. N a podstawie oceny wskaźników finansow ych i niefinansow ych przedsiębiorstwo otrzymuje informację o najsłabszych elementach zarówno z działalności strategicznej, jak i operacyjnej.
Należy podkreślić, iż zastosowanie m etodyki oceny narzędzia benchmark index w ujęciu czterech perspektyw strategicznej karty wyników pozw ala organizacji na:
- ustalenie w odniesieniu do konkurencji pozycji przedsiębiorstw a oraz jego wyrobów/usług,
- w ynajdyw anie obszarów w firm ie cechujących się nieefektyw nością, jak i przew agą konkurencyjną,
- analizę i ocenę wartości wskaźników oraz ich odchyleń od m ierników refe rencyjnych (benchmarków),
7 Szerzej n a te m a t bench m ark in g u oraz n arzęd zia ben ch m ark Index zob.: J. Świerk, R o la benchm arkingu
w d o skonaleniu p rzed się b io rstw a , „A n n ales U M C S ”, sec. H, vol. XLIV, 2, W ydaw nictw o U M CS, Lublin
2010, s. 881-894.
BENCHM ARKING W E W D RA ŻAN IU STRATEGICZNEJ KARTY W YNIKÓW 173
- przedstawienie w sposób graficzny i jakościow y zm ian sytuacji finansowej i ekonomicznej.
T abela 1. W ybrane m ie rn ik i stosow ane w trak cie porów nań
P ersp ek ty w a fin an so w a P ersp ek ty w a k lien ta
• p ły n n o ść fin an so w a (#)
• środki pieniężne/sprzedaż ogółem (%) • ro tacja zobow iązań (dni)
• ro tacja n ależności (dni) • s tru k tu ra k ap itału (%)
• d y n am ik i rentow ności sp rzed a ży (% w zrostu) • rentow ność sp rzed a ży (%)
• zy sk b ru tto /o d setk i zapłacone (zł) • zy sk (strata b ru tto )/liczb a p racow ników (zł) • rz e c z y w ista sto p a zw ro tu z k ap itału (%) • rentow ność ak ty w ó w n etto (%) • rentow ność ak ty w ó w ogółem (%) • p ły n n o ść b ieżąca (#)
• d y n am ik a sp rzed a ży ogółem (% w zrostu) • sprzedaż ogółem n a p raco w n ik a (zł) • w arto ść d o d an a n a p raco w n ik a (zł)
• rek lam acje/k lien ci (#) • rek lam acje/zlecen ia (%)
• re alizacja h arm o n o g ram u dostaw (%) • sprzedaż ek sportow a/sprzedaż ogółem (%) • w y d atk i m arketingow e/sprzedaż ogółem (%) • now i k lie n ci/k lien ci (%)
• zlecen ia w ycofane p rzed dostaw ą do k lien ta/ zlecen ia (%)
• zlecen ia n iezrealizow ane w term in ie/z le cen ia (%) • zw ro ty od klientów w ram ach określonego okresu
gw arancyjnego/zlecenia (%)
• ko szty sprzedaży/sprzedaż ogółem (%) • „now a” sprzedaż o gółem /sprzedaż ogółem (%)
P ersp ek ty w a procesów w ew nętrznych P ersp ek ty w a u czen ia się i rozw oju
• p racow nicy pro d u k cy jn i/p raco w n icy n ieproduk cyjni
• zapasy w yrobów gotow ych/zapasy (%) • w y k o rzy stan ie po w ierzch n i produkcyjnej (zł/m 2) • b rak i (ppm )
• średni czas realizacji zlecen ia (dni)
• czas w p ro w ad zan ia p ro d u k tu n a ry n e k (m iesiące) • p rzestrzeg an ie harm o n o g ram u produkcji (%) • zapasy m ateriałów /zapasy (%)
• ro tacja zapasów (#)
• dostaw y dostaw ców o zaniżonej ja k o śc i/k o sz ty sprzedanych produktów , tow arów , m ateriałów (%) • czas p o p raw ian ia/liczb a p racow ników (godz.
rocznie)
• czas z u ż y ty n a ustaw ian ie/zm ian ę (% zdolności produkcyjnej)
• sprzedaż og ó łem /liczb a zleceń (zł) • sprzedaż o g ó łem /k ap itał pracujący (zł) • zap asy produkcji w to k u /zap asy (%)
• w y d atk i n a technologie IC T n a p raco w n ik a (zł) • w y d atk i n a technologie IC T zw iązane z dostaw ca
m i/sp rzed aż ogółem (%)
• liczba w yników /incydentów /pracow nicy (#) • d y n am ik a inw estycji (% w zrostu)
• zw iększenie środków trw ały ch /sp rzed aż ogółem (%)
• p raco w n icy odchodzący w pierw szych 6 m iesią cach /p raco w n icy (%)
• p racow nicy p osiadający form alne k w alifik acje/ p racow nicy (%)
• p racow nicy z w y ższy m w y k ształcen iem /p ra co w nicy (%)
• now e p ro d u k ty i u słu g i/istn ieją ce p ro d u k ty i u słu g i (%)
• p racow nicy / m enedżerow ie (#)
• w y d atk i n a b a d a n ia i rozw ój/sprzedaż ogółem (%) • p raco w n icy odchodzący z pracy /p raco w n icy (%) • całk o w ita liczba dni absencji w pracy/pracow nicy
(#)
• w y d atk i n a szkolenia / sprzedaż ogółem (%) • sprzedaż now ych p ro duktów i u sług/sprzedaż
ogółem (%)
3. Benchm arking parków technologicznych przy zastosowaniu SKW
Praktyczne zastosowanie benchm arkingu przy użyciu strategicznej karty w yni ków zostało wykorzystane podczas prowadzenia badań nad innowacyjnością polskiej gospodarki na przykładzie parków technologicznych. W Polsce parki technologiczne m ają za zadanie pobudzać rozwój innowacyjnych przedsiębiorstw poprzez pośred niczenie w dostarczaniu informacji, transfer technologii oraz tworzenie powiązań z ośrodkam i naukowymi.
Głównym celem badania benchmarkingowego było określenie najlepszych prak tyk stosowanych przez liderów rynkowych. Założenie ogólne, które przyświecało prowadzonym badaniom (rys. 1), zostało sprecyzowane w postaci dwóch tez: po pierwsze, benchmarking jest procesem ciągłym , po drugie, powinien być przepro wadzany cyklicznie, aby proces samodoskonalenia i określania najlepszych praktyk dawał rynkow ą przewagę9.
NAJLEPSZE PRAKTYKI
Rys. 1. E tapy b en ch m ark in g u parków technologicznych
Źródło: B. Kowalak, Benchm arking parków technologicznych w Polsce — R aport 2010, PARP, W arszawa 2010, s. 11.
W pierwszym etapie wyodrębniono 24 inicjatywy parkowe, które następnie zostały poddane weryfikacji zgodności inicjatywy parkowej z definicją parku technologicznego
9 R. G adow ski, B en ch m a rk in g P arków T echnologicznych w Polsce. M etodologia benchm arkingu p a rk ó w
BENCHM ARKING W E W D RA ŻAN IU STRATEGICZNEJ KARTY W YNIKÓW 175
i ostatecznie badaniu poddano 17 parków technologicznych. Park technologiczny10 jest definiowany jako zespół wyodrębnionych nieruchom ości w raz z infrastrukturą techniczną spełniający kilka kryteriów:
1) utworzony jest w celu dokonywania przepływ u wiedzy i technologii pom iędzy jednostkam i naukow ym i a przedsiębiorcami,
2) oferuje przedsiębiorcom wykorzystującym nowoczesne technologie usługi w za kresie doradztw a w tworzeniu i rozwoju przedsiębiorstw, transferu technologii oraz przekształcania wyników badań naukowych w innowacje technologiczne, 3) stwarza tym przedsiębiorcom możliwość prowadzenia działalności gospodarczej
przez korzystanie z nieruchom ości i infrastruktury technicznej na zasadach umownych.
W kolejnym etapie nastąpiło określenie fazy rozwoju wybranych parków tech nologicznych, dzięki czemu możliwe staje się dokonywanie porównań. Ocena cyklu życia parku technologicznego nastąpiła na podstawie ośmiu wskaźników:
- struktura organizacyjna parku, - okres funkcjonow ania parku,
- procent w ykorzystania powierzchni parku przeznaczonej na jego działalność, - kontakty/sieć powiązań,
- liczba typów usług oferowanych przez park,
- liczba zrealizowanych projektów m iędzynarodowych, - dynam ika przychodów,
- rotacja lokatorów parków11.
Ustalenie cyklu fazy rozwoju poszczególnych parków technologicznych było istot nym elementem poprzedzającym zasadnicze badania benchmarkingowe. Z przeprowa dzonej analizy w ynika, iż ponad 76% badanej próby znajduje się w fazie dojrzałości, ponad 17% parków jest w fazie wzrostu, a tylko około 6% parków technologicznych jest w fazie embrionalnej. Do fazy schyłkowej nie został zakwalifikowany żaden
z badanych parków technologicznych.
W ramach przeprowadzonego badania benchmarkingowego zastosowano metodo logię strategicznej karty wyników. Zapew nia ona kompleksowe podejście do analizy funkcjonowania każdego typu organizacji, w tym również organizacji sieciowych, do których zaliczane są parki technologiczne. Klasyczne perspektywy strategicznej karty wyników zostały zmodyfikowane i dopasowane do wymogów organizacji sieciowych. Perspektyw a klienta została zastąpiona perspektyw ą interesariuszy, uwzględniającą szeroki zakres podm iotów zainteresowanych działaniem parków technologicznych. Każda perspektyw a objęła po dwa obszary badawcze, w ramach których opracowano 56 m ierników służących ocenie badania benchmarkingowego (rys. 2).
10 D efin icja p ark u technologicznego poch o d zi z u sta w y o fin an so w y m w sp ieran iu inw estycji z d n ia 20 m arca 2002 r., Dz. U. z 2002 r., n r 41, poz. 363, n r 141, art. 2, p. 15, poz. 1177 oraz Dz. U. z 2003 r., n r 159, poz. 1537.
_L _
p.interesariuszy
wartość dla lokatorów parku powiązania zewnętrzne i wpływ na region I p. procesów wewnętrzn. projektowanie i tworzenie parku technologicznego efektywność działania
Rys. 2. P ersp ek ty w y i obszary b a d a n ia benchm arkingow ego parków technologicznych
Źródło: A. Jabłoński, M. Jabłoński, T. M arona, A. Szwej, M. Musztyga-Dawidowska, A. Lech, M etodologia b ench markingu parków technologicznych w Polsce, opracowana dla PARP, 10.06.2009 r.
Badanie benchmarkingowe parków technologicznych objęło osiem zdefiniowanych obszarów, do których zaliczono12:
- źródła finansowania parku technologicznego - źródła inwestycji i finansowania działalności parku technologicznego ze szczególnym uwzględnieniem pomocy ze środków publicznych oraz grantów z organizacji międzynarodowych; - działalność operacyjna - kluczowe w skaźniki finansowe umożliwiające okre
ślenie skuteczności prowadzonych działań operacyjnych;
- wartość dla lokatorów parku - ustalenie słuszności i prawidłowości realizowanej strategii oraz ocena stopnia spełnienia przez park technologiczny oczekiwań jego lokatorów: ocenie zostaną poddane działania marketingowe i efekty tych działań w postaci nowo pozyskanych klientów parku, ale również nowych lo katorów, ponadto ocena zarządzania będzie dotyczyła liczby lokatorów, którzy zrezygnowali ze współpracy z parkiem w ostatnim czasie;
- pow iązania zewnętrzne oraz w pływ na region - ocena relacji pom iędzy pod m iotam i gospodarczym i, tj: jednostki naukowe, niezależni eksperci i firm y doradcze, instytucje finansowe typu venture capital, współpracującym i z par kiem, a także w pływ parku technologicznego na region, w którym funkcjonuje; - projektowanie i tworzenie parku technologicznego - zbadanie i analiza roli
czynników odpowiedzialnych za osiągnięcie sukcesu na etapie planowania i budowy parku technologicznego, tj: udziałowcy parku, lokalizacja i atrak
BENCHM ARKING W E W D RA ŻAN IU STRATEGICZNEJ KARTY W YNIKÓW 177
cyjność regionu, form a prawna, struktura organizacyjna, planowany obszar działalności (sektor gospodarki) oraz uwarunkow ania prawne;
- efektyw ność działania - ocena skuteczności prow adzonych działań przez kierownictwo parku technologicznego, analiza wskaźników efektywności, tj. procent wykorzystania powierzchni parkowej czy też liczba sprzedanych usług: kluczowy aspekt w tym obszarze zajmie ocena zew nętrzna (opinie lokatorów parku) oraz ocena skuteczności strategii internetowej;
- kreacja i transfer wiedzy - analiza innowacyjności parku, ocena stopnia procesu transferu i komercjalizacji technologii;
- kompetencje i doświadczenie - diagnoza posiadanego przez park technolo giczny kapitału intelektualnego, rotacja pracowników parku oraz posiadana kadra m enedżerska.
A naliza zaprezentowanych obszarów badania benchmarkingowego pozw oliła na ocenę pozycji badanego parku technologicznego na tle analizowanej próby, ukazano jego mocne i słabe strony, dokonano również sformułowania najlepszych praktyk oraz zaleceń dotyczących poziomu wskaźników. Do najlepszych praktyk zaobserwowanych w badanych parkach w ujęciu strategicznej karty w yników zaliczono13:
1) efektywne działania mierzone skalą wydatków i w ynikam i finansow ym i, 2) prowadzenie działalności inwestycyjnej dla stworzenia nowoczesnej infrastruk
tury dzięki skutecznemu pozyskiwaniu środków europejskich,
3) powstanie parku i osiągnięcie w ciągu kilku lat obecnie zajmowanej pozycji (inwestycje poczynione w krótkim czasie nie zachwiały płynnością parku), 4) wspieranie rozwoju przedsiębiorczości,
5) wysoka efektywność funkcjonowania parku przy niskich dotacjach ze środków publicznych,
6) wdrożenie systemu zarządzania opartego na kompetentnych pracownikach,
wykorzystującego doświadczenia dojrzałego parku,
7) wykorzystanie synergii wynikającej z łączenia w iedzy z infrastrukturą zaso bów materialnych,
8) preferowanie działalności innowacyjnej i rozwojowej, 9) skuteczna strategia internetowa,
10) ciągłe kreowanie i wykorzystywanie współpracy,
11) w ykorzystyw anie efektu skali zasobów materialnych parku,
12) kreowanie centrów naukowo-przemysłowych w zakresie technologii infor- macyjno-komunikacyjnych,
13) działania marketingowe.
Zaproponowane dobre praktyki powinny inspirować i zachęcać do inicjowania oraz podejmowania działań usprawniających procesy funkcjonow ania parków tech nologicznych.
Efektem końcowym przeprowadzonych badań były rekomendacje przygotowane dla badanych jednostek. Dotyczyły one głównie poprawy efektywności i produktywności posiadanych aktywów oraz zw iększenia liczby współpracujących z nim i jednostek.
Przeprowadzona ocena benchmarkingowa powinna w skuteczny sposób przełożyć się na funkcjonowanie parków technologicznych. Wiedza płynąca z przeprowadzonego benchm arkingu umożliwia:
- przewidywanie działań innych inicjatyw parkowych w Polsce,
- ocenę skuteczności trafności długoterm inow ych celów lub zadań parków technologicznych,
- określanie potencjału w wewnętrznych lub zewnętrznych zasobach i w yko rzystyw anie ich do tw orzenia oferty dla lokatora parku,
- wykorzystanie wskaźników efektywności w procesie planowania sprzedaży, kosztów, udziału w rynku itp.,
- przezwyciężenie niechęci do zm ian i wprow adzania nowych rozwiązań, - możliwość oceny własnych struktur i systemów operacyjnych, ich przystoso
w ania do skutecznego realizowania strategii, rozwijanie, poprawianie i dosko nalenie biznesu, dzięki obserwacji konkurencyjnych koncepcji,
- definiowanie własnych realnych założeń i zm ierzanie do ich realizacji14. Zaprezentowany sposób połączenia narzędzia benchmarkingu ze strategiczną kartą w yników ułatw ia organizacjom definiowanie najlepszych praktyk, gdyż w sposób przejrzysty i jednoznaczny zam ienia w yniki w cele do zrealizowania.
B enchm arking in im plem enting o f the Balanced Scorecard
T h e a rtic le p r e se n ts n e w to o ls u se d in th e m a n a g e m e n t o f o rg a n iz a tio n s: B e n c h m a rk in g an d th e B a la n c e d S c o re c a rd . B e n c h m a rk in g is th e p ro c e s s o f id e n tify in g “ b e s t p ra c tic e ” in re la tio n s to b o th p ro d u c ts (in c lu d in g ) a n d th e p ro c e s s e s b y w h ic h th o s e p ro d u c ts are c re a te d a n d d e liv e re d . T h e se a rc h fo r “ b e s t p ra c tic e ” c a n ta k e p la c e b o th in sid e a p a r tic u la r in d u stry , an d a lso in o th e r in d u strie s. T h e B a la n c e d S c o re c a rd is a m a n a g e m e n t sy ste m w h ic h is u se d in b u sin e ss a n d n o n -p ro fit o rg a n iz a tio n s to a lig n b u s in e s s a c tiv itie s w ith th e stra te g y . T h e B a la n c e d S c o re c a rd s a ls o m o n ito r o rg a n iz a tio n s ’ p e r fo rm a n c e a g a in s t stra te g ic g o als. T h e to ta l im p le m e n ta tio n o f th e s e to o ls a llo w s o rg a n iz a tio n s to d e fin e “ b e s t p ra c tic e ” as a tr a n s p a r e n t a n d c le a r tu r n s re su lts in th e g o a ls to be a ch iev ed .
